此時的參觀華為，雖然官僚化還不重，但是苗頭不少。由于管理水平不夠，面臨“企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模卻不能有效管理，又面臨死亡”的窘境。華為每年投入的研發經費已達到幾億的規模，但由于經驗不足，造成了一些內部的混亂。因此，華為CEO任正非意識到，華為必須學習管理，學習怎樣由一個小公司向規模化轉變，怎樣通過管理走出混沌。

IBM這四項主張引起了任正非的關注，他認為，IBM的管理制度是付出數十億美元代價總結出來的，其經歷的痛苦是人類的寶貴財富。因此，其親自于1997年圣誕節前，訪問了IBM和貝爾實驗室，通過此次訪問，華為對IBM管理制度的規范、靈活、響應速度有了整體的認識。

由此，華為開始由運動式管理向系統性管理轉變，1999年，華為初步形成平衡發展的管理思想體系，并開始在公司內部發布十大管理要點，作為華為管理的綱領性文件。

華為第一次提出了研發、營銷、管理均衡發展的思路，開始建立顧問、部門主管、行政助理相結合的日常管理模式，把流程優化作為管理的主要切入點，并要求形成流程各環節的操作指導書。

在管理要點里，華為對人才的識別做出了非常清晰的定義：個人學歷、職稱和榮譽僅僅是一個標記，華為更看重個人學習能力的成長和實際才干的增長；沒有自我批判能力的員工，不得再提拔；不能讓員工淺薄的驕傲，成為挖掘華為的墳墓……

這十大管理要點，非常樸素，對中小企業具有非常強的借鑒和參考意義。正如任正非在學習IBM時說：

“好好學習，學明白了你就偉大了，靠自己去創新，自己去悟，是悟不出大道理的。”

附：1999年華為十大管理要點

一、繼續加強研發、營銷、管理體系的系統的、建設性的均衡發展。

建立和完善統一、合理、平衡，不斷強化公司整體核心競爭力和以責任結果為導向的價值評價體系。

 二、要堅持以流程優化為主導的管理體系的建設。

不斷地去優化非增值流程與增值流程，不斷改良，不斷優化，無窮逼近合理。小改進、大獎勵，是我們長期堅持的方針。

部門主要負責人的建設性責任，就是不斷地聽取實踐者與周邊合作者的意見與建議。結合國際慣例，不斷地與領導群體、專家群體、操作執行群體共同研討、審定具體流程環節的優化。并認真、細致、實事求是地做好推行工作，同時在推行中，繼續不斷地總結提高。永遠要注意與公司總體目標流程的符合，注意與周邊流程的協調。

減人、增產、增質、增效，以及核心競爭力的提高，是我們考核各級干部能力的主要指標。

三、堅持從有實踐經驗、有責任心、有技能且本職工作做得十分優秀的員工中選拔、培養骨干。

重視后天的學習與進步，重視個人的實際才干的增長。個人永久性的標記（學歷、職稱、社會榮譽……）僅僅是個參考。

要幫助那些有貢獻、有能力、責任心與敬業精神強的員工，進行管理技能培訓，提升他們的內涵，使他們獲得更多的進取機會。

各級部門一定要注意，虛報、浮夸、報喜不報憂，文過飾非、掩蓋事實真象、泛泛空洞無物是一種不良的管理作風，我們要警惕這類干部在沒有改正好之前被任用。繼續沒有改進的要調整崗位。

自我批判是掘松管理土壤，使優良管理扎根生長的好辦法。沒有自我批判能力的員工，不得再被提拔。三年后，凡是沒有自我批判能力的干部，上至總裁，下至科長、工程師將會一律被免職。

四、公司將繼續完善委員會民主決策的建設。

我們將推行在委員會授權下實行顧問、部門首長、行政助理相結合的日常工作管理方式。顧問的責任是監督部門的管理符合公司總目標，以及提出指導性意見；部門首長抓部門的組織與管理建設，部門副職協助首長抓好例行工作管理；行政助理重點抓好例外工作管理，并不斷將例外管理分解、轉化為例行管理，形成規范的管理流程。

五、加強干部的民主作風建設，公司及各部門都要聽得進來自內部與外部的批評，包括提意見方法不對的批評。聞過則喜，加快改進。

各級干部的民主作風是在不斷地修養中培育的，因此，各級干部要努力學習，不斷地提高自己的內涵。

我們要團結一切批評過自己，而且批評錯了的人。在各級部門首長不能做到這一點時，各級干部部門要挺身而出，做好疏導工作。一切批評別人的人，首先要按照你批評的標準來提高自己。要抱著鄭重的態度，實事求是，并提出如何改進的建議。當你要提意見時，自己必須去查對事實，掌握事實的分寸，學習有關的管理與技能，提出如何解決問題，這也像自己脫胎換骨一樣的艱苦。任何不負責任的意見是空耗了別人的時間。當然正確的意見也不要怕打擊，不經磨難，何以成才。要忍受得了委屈，只要是真理，總會被時間檢驗。但當實踐檢驗是你錯了時，要丟得掉面子，不斷提高認識。為了公司的前進，個人應舍棄一切不良的習氣。

各部門對那些無中生有、捕風捉影、撥弄是非、愛閑言碎語的人，要給以幫助、批評與教育，要警惕這部分人還沒有改造好時，卻被選成了干部。

公司不可能無限地改進職工的收入，也沒有能力作出承諾。一切美好都是共同去創造，你只有相信自己的努力，并且幫助與消除周邊的落后，才會預見公司的美好。

六、持之以恒的推行任職資格系統的建立、優化和完善。

再用三年的時間建立起員工個人收入與公司整體效益聯系浮動的價值分配制度。在效益好時要敢于擴張，共同負責；在受到挫折時，要共同忍受。通過這種張馳，把壓力傳遞到流程的每個環節與每一個員工。

七、堅決反對盜竊公司技術機密、商業機密與財物的惡劣行為；堅決反對員工的腐化，以及對周邊、他人的不尊重和盲目驕傲的不良習氣；反對在客戶面前攻擊競爭對手，宣傳自己也要實事求是；反對不思進取的幼稚，一定要杜絕少年得志的不良習氣的蔓延。

盡管我們獲得了一定的成功，但與國際公司的管理比較，還十分幼稚，有些地方還十分好笑，有什么理由盲目驕傲。這些淺薄的驕傲，正在挖掘華為的墳墓。要加強員工的品德與職業道德教育，使之成為一個真正的品格高尚的人。

八、一切員工在公司長期工作的基礎是誠實勞動和勝任本職工作。

因此，學習、學習、再學習是永恒的任務。曾經對公司發展有過貢獻的員工，要加強自適應調整能力，包括加強心態的調整。競爭不能保護華為常勝不敗，華為又如何能長期保護不能使公司競爭力提升的要素。各級部門有責任幫助他們，培養他們，合理的疏導。但更重要的是內因起作用。他們有過貢獻尚且如此，那么其他員工接受的挑戰將更加嚴峻。

各級管理部門要建立和完善績效考核體系。一定要實行定編、定員、定責、定酬的待遇制度，而且每年效益要不斷地提高。要劃分考核區、群，通過組織對區群的考核，區、群負責人對員工的考核，把管理的矛盾交給區、群部門首長。讓他們從為民請命，到為民請戰。通過矛盾的協調管理的下放與轉移，要清除一部分沉淀的員工。

九、要總結和復制成功的管理經驗。

有人說華為最大的浪費是經驗的浪費，有一定道理。各級部門要將一些環節好的管理方法、經驗，通過案例化的總結出來，開放在網上，讓員工學習。也要把流程各環節的操作指導書寫出來，開放給使用者、管理者、監督者。要改變封閉式培訓的習慣，轉變為在流程操作過程中的言傳身教的導師制。優秀的導師是我們的干部預備隊。

十、堅持以業務為主導，會計作監督的宏觀管理方法與體系建設。

以業務為主導，就是按目標需求進行業務的最優化發展；以會計為監督，是指各級干部都要負有財經管理的責任，實行項目管理，加強核算與成本控制。這就是發展與制約相制衡的平衡管理。

對報廢、報損、報失、亂報，以及其他經濟失誤，要進行專項審計，明確最終事件的業務處理意見，以及追溯各段流程的責任。從而發現責任心強、能力強的員工，也可發現不負責任的干部。落實責任要實事求是，聽取干部申訴，但一定最后要有責任承擔者。

我們不但要建立起一支強大的專業審計隊伍，而且全體干部要參與審計工作，使控制與監督發生在全流程中。在控制有效的基礎上，將進一步把管理權力下放，提高運行速度與效率，從而進一步壓縮編制。