1、品德與作風是干部的資格底線

我們要防止片面地認識任人唯賢，不是說有很高的業(yè)務素質(zhì)就是賢人，有很高的思想品德的人才是真正的賢人。任人唯親是指認同我們的文化，而不是指血統(tǒng)。我們要旗幟鮮明地用我們的文化要求干部，高中級干部品德是 最重要的。對腐敗的干部必須清除，絕不遷就，絕不動搖。如果我們今天不 注重對優(yōu)秀干部的培養(yǎng)，我們就是罪人。對干部要嚴格要求，今天對他們嚴 格，就是明天對他們的愛。

提拔干部要看政治品德。真正看清政治品德是很難的，但先看這人說不說小話，撥不撥弄是非，是不是背后隨意議論人，這是容易看清的。（說小話、 撥弄是非、背后隨意議論人）這種人是小人，是小人的人政治品德一定不好，一定要防止這些人進入我們的干部隊伍。茶余飯后，議論別人，盡管是事實，也說明議論者政治不嚴肅，不嚴肅的人怎可以當干部。如果議論的內(nèi)容不是事實，議論者本人就是小人。

對人的選拔，德非常重要。要讓千里馬跑起來，先給予充分信任，在跑的過程中進行指導、修正。從中層到高層品德是第一位的，從基層到中層才 能是第一位的，選拔人的標準是變化的，在選拔人才中重視長遠戰(zhàn)略性建設。

在選拔中高層干部過程中，要把干部個人品德看得高于一切，遵守紀律， 有高的道德情操，忠于公司、忠于集體利益才是我們選拔的重要基礎，而不能唯才是舉，不能唯才選擇。

審查干部的標準第一位是品德，敢于到艱苦地區(qū)工作、敢吃苦耐勞、敢于承擔責任等也是品德的一部分，不光老實是品德，品德的含義是廣泛的，優(yōu)先要選擇品德好的人做我們的干部。歷史上太平盛世時期的變法大多數(shù)都 失敗了，特別是王安石，他選拔干部大都是投機、吃里扒外的干部，后來就是這些干部埋葬了他的變法。所以我們在太平盛世主要要選擇品德好的人上崗，才能保證公司的長治久安。

行政管理團隊主要是管人，心理素質(zhì)不好的人和生活作風有欠缺的人，都不要進入行政管理團隊，他們可以做普通管理干部或業(yè)務專家。

2、績效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認的

企業(yè)不是按一個人的知識來確定收入，而是以他擁有的知識的貢獻度來確定的。我們強調(diào)使用一個干部時，不要考慮他的標記，不能按他的知識來 使用，我們必須要按如承擔責任、他的能力、他的貢獻等素質(zhì)來考核干部，不是形而上學，唯學歷。

評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質(zhì)這個軟標準，還要客觀地看 績效和結果。德的評價跟領導的個人喜好和對事物認識的局限性有很大關系。 績效和結果是實實在在的，是客觀的。所有的高層干部，都是有職責和結果 要求的，在有結果的情況下，再看你怎么做的，關鍵行為中是否表現(xiàn)出你有 高素質(zhì)。

我認為關鍵事件行為過程考核同樣是很重要的考核，但不是一個關鍵事件行為就決定一個人的一生。對一個人的考核要多次、多環(huán)考核。不要把關鍵事件行為過程考核與責任結果導向對立起來。責任結果不好的人，哪來的 關鍵事件。

績效是分水嶺，是必要條件；只有那些在實際工作中已經(jīng)取得了突出績效，且績效考核橫向排名前 25% 的員工，才能進入干部選拔流程；茶壺里的餃子，我們是不承認的。

我們的待遇體系強調(diào)貢獻，以及以實現(xiàn)持續(xù)貢獻的能力來評定薪酬、獎勵。有領袖能力、能團結團隊的人，是可以多給予一些工作機會，只有他們在新的機會中做出貢獻，才考慮晉升或獎勵。不能考慮此人有潛力時，放寬 他的薪酬。茶壺里的餃子，我們是不承認的。

所有要提拔的管理干部一定要有好的實踐結果。好的結果不一定就是銷售額，不要因為我們水平低，事事都以銷售額為導向，反倒怪罪以結果為導向的正確評價體系。

3、領導力素質(zhì)是干部帶領團隊持續(xù)取得高績效的關鍵行為

我們推行能力主義是不是有問題？是不是還要將責任與服務作為價值評價依據(jù)？你有能力，但沒有完成責任，沒有達到服務要求，我們就不能給予你肯定，給予你高待遇。我曾批評中研部多次，在價值評價上有問題，老是在技術上給予肯定，而不在管理上給予肯定。管理上不予肯定，你怎么能夠肯定更改一個螺絲釘、一根線條就應給予高待遇？如果更改一個螺絲釘、一條根線不給予高待遇，而對那些別出心裁，只做出一點東西沒有突出貢獻的員工，你卻認為他能力很強，給予他高待遇，這種價值評價顛倒就必將導致 我們公司成本增加，效益下降。

高級管理者把素質(zhì)看得重一些，基層把績效看得重一些，績效是硬指標，看績效一般不會有大的偏差；而素質(zhì)是軟指標，很容易造成模糊和誤會。

在管理干部的要求上，高級干部與低級干部的素質(zhì)要求又很不一樣，低級干部要求的績效很高，高級干部要求的素質(zhì)很高，將來我們的專業(yè)技術人員要求的時候就應該片面化，主要強調(diào)你擔負職務那一部分，而不是全面 的。管理干部的綜合素質(zhì)適當要求高一點。

對高、中級干部，尤其是高級干部要逐步試行關鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領導能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量。

我們要選拔培養(yǎng)的是對公司忠誠、艱苦奮斗、績效結果和在關鍵事件考核中突出的優(yōu)秀骨干。“素質(zhì)”這個詞容易被理解為教育學歷、知識技能等，不要在文件中使用，以免在層層傳達中造成誤導。文件中可使用“持續(xù)表現(xiàn)出來的關鍵行為”這個詞匯，明確是在以往工作中已持續(xù)表現(xiàn)出來的關 鍵行為、關鍵事件，是通過績效結果表現(xiàn)出來的能力。

正確理解績效、領導力素質(zhì)（DNA）和干部選拔的關系：

1. 績效不僅僅是銷售額，而是員工在本崗位擔負責任的有效產(chǎn)出和結果。

    

2. 領導力素質(zhì)是干部帶領團隊持續(xù)取得高績效的關鍵行為，是員工和各級干部追求進步的方向和自我學習、自我修煉的路標。

    

3. 績效、領導力素質(zhì)與干部選拔的關系：有果必有因，有因未必有果，因就是領導力素質(zhì)，果就是績效。有績效就必有產(chǎn)生績效的原因，這原因可能是領導力素質(zhì)，也可能是其他（如偶然因素、領導力素質(zhì)未覆蓋的其他素質(zhì)），因此有績效未必能成為干部，還要看它是否 具備領導力素質(zhì)。另一方面，具備領導力素質(zhì)未必能取得高績效，因為領導力素質(zhì)是不完全歸納，不可能全覆蓋成功的所有要素，因此不具有可逆性；評價一個人是否具備領導力素質(zhì)是通過實踐和關鍵事件過程行為考核來證明的。因此我們不能用不完全的、主觀的、不確定的方法來選拔干部。而績效和成功經(jīng)驗是客觀存在的，應該可以作為干部選拔的基礎；但由于也有偶然性，故還需評價其是否具備領導力素質(zhì)。只有在有績效的前提下，再具備領導力素質(zhì)的員工才能成為干部。也就是說干部選拔應以客觀事實為主，主觀評價為輔。

我歸納起來產(chǎn)生三方面的能力，即：成功的決斷力、正確的執(zhí)行力、準確的理解力。僅具備準確的理解力，適合在機關做干部；具備正確執(zhí)行力，可以做個部門的副職；具備成功決斷力的干部可以做部門的一把手。

以干部四力為核心標準，強調(diào)從成功實踐經(jīng)驗中挑選干部，同時加強對干部的末位淘汰。決斷力、執(zhí)行力、理解力，我們選拔干部主要是這三力標準。理解力就是說，一個干部，他都聽不懂你在講什么，那怎么去執(zhí)行，怎么能做好呢？第二個就是要加強中層干部的執(zhí)行力，高級干部要有決斷力。后來增加了人際連接能力，成了四力。有了這四力，你才會有團隊協(xié)作、意 志力。決策力是通過關鍵事件行為考核的，包括理解能力、執(zhí)行能力和人際能力，都是在關鍵事件行為中考核的。不是你來考試，而完全都是通過他過去的關鍵行為來考核。

想做一個好的領導者、管理者，你要把閱讀面、視野展開，要看清行業(yè)的變化，才能規(guī)范好內(nèi)部的行為。眼睛只看內(nèi)部，忙著規(guī)范內(nèi)部的行為，規(guī)范完了就淘汰了，為什么？因為不適應未來的變化。所以我強調(diào)視野很重要。視野不完全來自經(jīng)驗，還要來自學習。

我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略領袖還是太具體化，沒有結構化。美國動不動就冒出一個技術上的戰(zhàn)略領袖，短時間內(nèi)就稱霸世界。我們公司現(xiàn)在有非常多又年輕又優(yōu)秀的作戰(zhàn)將領，大家要開放思想，開放視野，對華為公司在世界上如何 結構性地成功提出建議，而不是只把目光盯著一個具體戰(zhàn)役的成功，否則你 到不了戰(zhàn)略專家、戰(zhàn)略領袖的層次。我們要向美國學習，向西方公司學習，他們更多關注不是具體的事，而是全球格局的事。

華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求之外，還 要具備對價值評價的高瞻遠矚，和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執(zhí)行的能力；以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。華為的接班人，還必須有簡化管理的能力……