堅持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，有效增長，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者。業(yè)務(wù)與人力資源政策都應(yīng)支撐這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。

我有一個想法，針尖戰(zhàn)略的發(fā)展，其實就是和平崛起。我們逐漸突進無人區(qū)，踩不到各方利益集團的腳，就會和平崛起。堅持這個戰(zhàn)略不變化，有可能在這個時代行業(yè)領(lǐng)先，實際就是超越美國。因此戰(zhàn)略目標(biāo)中，將“超越美國”這句話改為“有效增長，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者”。將來業(yè)務(wù)政策、人力資源政策等各種政策都應(yīng)支撐和平崛起這樣一種方式。

在主航道組織中實現(xiàn)“班長戰(zhàn)爭”，一線呼喚炮火，機關(guān)轉(zhuǎn)變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。虛擬考核評價戰(zhàn)略貢獻，搶占戰(zhàn)略高地。

1.簡化組織管理，讓組織更輕、更靈活是我們未來組織改革的奮斗目標(biāo)。

你們要去研究一下美國軍隊變革，喬良寫的一本書叫《超限戰(zhàn)》，軍隊的作戰(zhàn)單位已經(jīng)開始從“師”變成“旅”，作戰(zhàn)的能力卻增強很厲害，而且美國還在變革，未來的方向是，作戰(zhàn)單位有可能從“旅”直管“營”，去除“團”一級，還要縮小成“排”、“班”……。班長可能真就是“少將”或“少校”，因為一個班的火力配置很強（巡航導(dǎo)彈、飛機、航母……），就沒有必要大部隊作戰(zhàn)。

“班長的戰(zhàn)爭”這個理念應(yīng)該這么來看，大規(guī)模人員作戰(zhàn)很笨重，縮小作戰(zhàn)單位，更加靈活，綜合作戰(zhàn)能力提升了，機關(guān)要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應(yīng)未來社會發(fā)展的，也是我們未來組織改革的奮斗目標(biāo)。

將來華為的作戰(zhàn)方式也應(yīng)該是綜合性的，我們講“班長的戰(zhàn)爭”，強調(diào)授權(quán)以后，精化前方作戰(zhàn)組織，縮小后方機構(gòu)，加強戰(zhàn)略機動部隊的建設(shè)。劃小作戰(zhàn)單位，不是指分工很細(xì)，而是通過配備先進武器和提供重型火力支持，使小團隊的作戰(zhàn)實力大大增強。當(dāng)然，授權(quán)不是一兩天能完成的。目前，管理上的問題沒有落地，所以3~5年內(nèi)把LTC、賬實相符，“五個一”作為重點，一定要實現(xiàn)端到端貫通。五年以后，堅定不移地逐步實現(xiàn)讓前方來呼喚炮火，多余的機構(gòu)要關(guān)掉，這樣機關(guān)逐漸不會那么官僚化。

當(dāng)年我們從小公司走向大公司時，不知道怎么管理，分工過細(xì)。現(xiàn)在我們使用的工具先進了，很多流程打通了，功能組織也要綜合化，不僅減少層級，也要縮小規(guī)模，幾個組織合并成一個組織。如商務(wù)合同評審的專業(yè)組織，應(yīng)該涵蓋運營商BG、企業(yè)網(wǎng)BG，沒有必要成立兩個平臺。

矩陣化管理主要用于主航道上的作戰(zhàn)隊伍上，是需要一個大規(guī)模的平衡，耗費一點人力資源，稱稱這個、平衡那個。非主航道就不需要這么復(fù)雜的平衡。慧通去矩陣化，第一必須對華為服務(wù)，不能到社會上招攬生意，這是對它的制約；第二必須自己養(yǎng)活自己。

內(nèi)服弱矩陣化，就是流程責(zé)任制，只有幾個管理的核心干部還是矩陣化的。組織的優(yōu)化，不要等同時發(fā)令上，哪個模塊成熟了，就可以先走，若總是追求完美的“齊步走”，等候時間就太長了。

我們要有個假設(shè)，將來如果我們擔(dān)負(fù)起700億美元銷售收入，不意味著華為總?cè)藬?shù)會產(chǎn)生大幅度增長。我們每年要招聘一些尖子進來，置換不合適的人員，因此總?cè)藬?shù)增長是有限的，但作戰(zhàn)結(jié)果會有極大提高。811規(guī)劃中，不能大幅度增加人力資源編制，不要總向研發(fā)與市場傾斜。但是可以增加薪酬包。

2.組織績效：根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)糧多少來確定基本評價（KPI）根據(jù)對土壤未來肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢獻，兩者要兼顧，沒有當(dāng)期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰(zhàn)略貢獻就不能提拔。

我們認(rèn)為，還是根據(jù)產(chǎn)糧食多少來確定基本評價（KPI），根據(jù)對土壤未來肥沃的改造程度，來確定戰(zhàn)略貢獻。比如，根據(jù)銷售收入+優(yōu)質(zhì)交付所產(chǎn)生的共同貢獻，拿薪酬包；若沒有做出戰(zhàn)略貢獻，不能被提拔。我們現(xiàn)在的KPI也包含了很多戰(zhàn)略性貢獻，戰(zhàn)略貢獻要搞KPI，我也同意，但要單列，戰(zhàn)略KPI和銷售收入KPI不能一致。將來公司所有指標(biāo)都要關(guān)注到搶糧食，關(guān)注到戰(zhàn)略指標(biāo)。

我們原來的虛擬考核方法很好，可以繼續(xù)沿用。舉例：我們有68個戰(zhàn)略制高地、200多個戰(zhàn)略機會點，搶占戰(zhàn)略高地要靠能力提升、靠策劃、靠方法，不完全靠激勵。當(dāng)然，激勵也是應(yīng)該的。雖然做了戰(zhàn)略高地，但若利潤是負(fù)值，乘以任何系數(shù)都沒用，因此還是至少要實現(xiàn)薄利，不要簡單地說“未來如何賺錢”，即使未來賺錢，也是破壞了今天的戰(zhàn)略平衡。設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有銷售收入浮動的比例。

戰(zhàn)略機會點攻入進去了，不允許降價作惡性競爭，但是允許多花錢，比如可以派兩個少將去。BG重心是銷售收入，既想賣東西，又想搶占戰(zhàn)略高地，是虛擬考核；區(qū)域考核的是盈利和戰(zhàn)略，即使薄利，也是盈利。當(dāng)BG和區(qū)域的訴求完全不一致時，由區(qū)域說了算。

改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎(chǔ)。

1.保持金字塔的基本架構(gòu)，拉開金字塔的頂端，形成蜂窩狀，讓引領(lǐng)發(fā)展的“蜂子”飛進來；異化金字塔的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理關(guān)鍵崗位，優(yōu)秀骨干與一般骨干，可以拉開差距。向外差異化對標(biāo)，引入、用好更優(yōu)秀的人才。

決定華為公司成敗關(guān)鍵的重要時期，估計就在未來3-5年。在大數(shù)據(jù)超寬帶時代，如果我們能夠在制高點搶占到一定份額，其實就奠定了我們的勝利基礎(chǔ)。人力資源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔結(jié)構(gòu)。

第一，拉伸金字塔頂端，形成蜂窩狀：需要一群外面的“蜂子”飛進來，就要有蜂子能夠飛進來的空間。現(xiàn)在遇到一個問題，世界上有很多優(yōu)秀人才進不來，不僅是工資問題，還有組織模型問題。科學(xué)家進來，因為較少涉及人際關(guān)系處理，所以能留下來。但對于新招入的管理者，他領(lǐng)導(dǎo)的千軍萬馬都是上甘嶺來的兄弟連，誰服他？所以這批人員先放到重裝旅去參加循環(huán)打仗，打仗過程中，也會形成“兄弟血緣”關(guān)系，再任命時他已經(jīng)適應(yīng)華為文化。

第二，金字塔內(nèi)部結(jié)構(gòu)要異化：我們?nèi)肆�資源有很多模塊，以前薪酬待遇都是對標(biāo)電子工程師，太標(biāo)準(zhǔn)化。現(xiàn)在金字塔架構(gòu)體系不發(fā)生變化，但里面的各個模塊要異化，各自去和市場對標(biāo)。華為機器的核心制造和新產(chǎn)品制造去市場上對標(biāo)，技師只要做到高質(zhì)量，可以高工資。制造要盡快開始激活，把全世界最優(yōu)秀的技師都挖到我們這里來，還做不出全世界最優(yōu)秀的產(chǎn)品？也歡迎走掉的技師回來共創(chuàng)未來。

2.適應(yīng)業(yè)務(wù)與管理變化，針對性管理各類人才，激活各級隊伍。

要將高層干部“洞察客戶、洞察市場、洞察技術(shù)、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境”的發(fā)展要求改為“洞察市場、洞察技術(shù)、洞察客戶、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境”。我們要從客戶需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣�結(jié)構(gòu)導(dǎo)向了，整個行業(yè)轉(zhuǎn)變，客戶也有可能會落后于我們對社會的認(rèn)識，要超越客戶前進。

將來要限制干部“之”字形成長的范圍，不要強調(diào)一定要大流動，有些崗位群不需要具有“之”字形成長經(jīng)驗。基層員工還是需要踏踏實實地干一行、愛一行、專一行，貢獻多，就多拿錢。這次我在新疆看到，最安心工作的是新疆本地員工，他們在公司工作多年，千方百計從北京、廣州調(diào)回去。因為家在新疆，家里人知道情況其實沒有那么危險，這次我還跟他們?nèi)ス浣帧⒊源笈艡n。而外地來的員工感受不一樣，雖然在前線的人沒有覺得那么可怕，但內(nèi)地的家里人總是很擔(dān)心，天天電話施加壓力。危險地區(qū)可以強調(diào)本地化原則，如果實現(xiàn)不了那么多本地化，可以招聘當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)畢業(yè)生，送到拉丁美洲等地區(qū)去培訓(xùn)，然后再返回去。

高級干部被末位淘汰不等于是壞事，可以去重裝旅，再重造輝煌。若沒有威懾感，大家都會去搞內(nèi)部平衡。

“獲取分享制”應(yīng)成為公司價值分配的基本理念，敢于開展非物質(zhì)表彰，導(dǎo)向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會持續(xù)發(fā)展。

1.社會保障機制是基礎(chǔ)，上面的“獲取分享制”是一個個的發(fā)動機，合理規(guī)劃勞動所得和資本所得，導(dǎo)向沖鋒，公司就一定會持續(xù)發(fā)展。

所有細(xì)胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社會保障機制是基礎(chǔ)，上面的獲取分享制是一個個的發(fā)動機，兩者確保以后，公司一定會持續(xù)發(fā)展。“先有雞，才有蛋”這就是我們的假設(shè)。因為我們對未來有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創(chuàng)造價值。只要我們的激勵是導(dǎo)向沖鋒，將來一定會越來越厲害

2.逐步實施崗位職級循環(huán)晉升，激發(fā)各單位的爭當(dāng)先進。

第一，我們實際已有的薪酬標(biāo)準(zhǔn)就不要改變了，動的是個人職級。

第二，以崗定級不能僵化。以后有少部分優(yōu)秀人員，沒崗位但允許有個人職級，要看重這些人有使命感，創(chuàng)造力。如果脫崗定級的問題現(xiàn)在找不到合適方法來操作，就把優(yōu)秀人員的崗位職級先調(diào)整了，然后他自己再去人崗匹配，程序還是不變，這個機制可以叫做“崗位職級循環(huán)晉升”。

如原來20級的組織，其中做得優(yōu)秀的那30%可以轉(zhuǎn)到21級，每三年轉(zhuǎn)一圈，做得好的才動。每年拿30%優(yōu)秀部門來評價，如果明年這個崗位還在先進名單里，就更先進了，還要漲。落后的沒漲，就會去爭先進，爭先進的最后結(jié)果，我們把鈔票發(fā)出去了，而且主要發(fā)給優(yōu)秀單位。實行全球P50標(biāo)準(zhǔn)工資的人員范圍應(yīng)該還要向下覆蓋。若當(dāng)公司出現(xiàn)危機時，不是一兩百人就能夠救公司的。具體如何操作法，擴大到多大規(guī)模，我不知道。

3.差異化管理各類人員薪酬，激發(fā)員工的活力。

特殊專業(yè)人群可以采用特殊方式的用工和激勵方式，如廚師可以拿提成制，多勞多得，搶著出單，才能促進服務(wù)質(zhì)量的提高；法務(wù)、翻譯等人群，可保留和激勵自己的骨干作戰(zhàn)隊伍，也可以臨時用社會上的資源，比如同聲翻譯，短期雇傭一次，表面上看起來會花不少錢，實際使用起來的總成本還是降低了；文字翻譯，只要能及時交付翻譯稿件，也可以家里上班。建立這樣的社會平臺組織，我們自己的組織就縮小了。

在海外薪酬福利管理要簡單化，逐步走向像西方的市場化管理。已經(jīng)實行全球P50高工資的人很多補貼要取消，要建立一個制約措施，不能讓大家比賽浪費，過多的補貼不一定讓戰(zhàn)斗力增強，可能還是惰怠的，不是激勵性的。若大家不愿意去利比亞、伊拉克……地區(qū)，可以提高特有的激勵待遇體系，這是激勵措施不是補貼。以前我們?yōu)榱税⒏缓鼓苋?8個人，卻采取各種全球化的限制方案，把整個組織都壓得喘不過氣來，現(xiàn)在的做法就是用阿富汗、伊拉克或新疆等地區(qū)的特有激勵方案牽引大家去，別的體系則正常運作。

4.非物質(zhì)激勵就是要把英雄的盤子劃大，敢于表彰，促使員工的長期自我激勵。

 第一，非物質(zhì)激勵就是要把英雄的盤子劃大，毛澤東說“遍地英雄下夕煙”。現(xiàn)在我們要把英雄先進比例保持60%~70%，剩下30%~40%，每年末尾淘汰，走掉一部分。這樣逼著大家前進。

第二，敢于花點錢做一些典禮，發(fā)獎典禮上的精神激勵，一定會有人記住的，這就是對他長期自我激勵。美軍海軍學(xué)院的畢業(yè)典禮很獨特，在方尖塔上涂滿豬油，讓大家爬這個塔，大家一層層地攻，歡慶這個典禮。華為大學(xué)也要構(gòu)思一個華為自己的典禮形式，不要總是扔帽子。