“戰(zhàn)略制定與落地”這個(gè)組織任務(wù)所存在的現(xiàn)狀根本問(wèn)題：

問(wèn)題1、戰(zhàn)略制定的問(wèn)題：決策層的企業(yè)戰(zhàn)略不夠清晰，無(wú)法對(duì)組織具體日常業(yè)務(wù)管理工作形成指導(dǎo)；

問(wèn)題2、戰(zhàn)略解碼的問(wèn)題：高層戰(zhàn)略無(wú)法同構(gòu)（解碼）到全體中層乃至一線業(yè)務(wù)管理者，影響戰(zhàn)略執(zhí)行；

問(wèn)題3、戰(zhàn)略執(zhí)行（落地）問(wèn)題：高層戰(zhàn)略在組織中缺乏有效戰(zhàn)略執(zhí)行管理方法和工具，戰(zhàn)略落地不到位。

應(yīng)對(duì)的變革策略、解決方案、方法和工具：

在變革戰(zhàn)略制定和落地管理中，張老師有效結(jié)合IBM與華為共同應(yīng)用的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型）、BSC（平衡計(jì)分卡模型）、MBO（戰(zhàn)略目標(biāo)管理模型）、WBS（工作分解模型）等工具，基于對(duì)客戶變革現(xiàn)狀而展開戰(zhàn)略制定和落地的定制方案。

 

在戰(zhàn)略落地問(wèn)題上，張老師曾為眾多企業(yè)客戶建立以企業(yè)變革戰(zhàn)略規(guī)劃為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)按業(yè)務(wù)流程進(jìn)行層層分解，并以戰(zhàn)略績(jī)效工具進(jìn)行底層量化控制與管理。不再按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略方案那樣最后呈現(xiàn)的是空洞的文字描述。

以下為張繼立，原華為移動(dòng)解決方案總裁發(fā)言內(nèi)容整理。

我們說(shuō)一個(gè)組織，它需要績(jī)效，組織績(jī)效經(jīng)常取決于兩個(gè)，一個(gè)叫戰(zhàn)略能力，一個(gè)叫組織能力。戰(zhàn)略能力是屬于選擇，組織能力是屬于執(zhí)行，選對(duì)，做得也好，當(dāng)然毫無(wú)疑問(wèn)效果肯定是好。選對(duì)，如果做得不好，可能會(huì)打折扣，甚至沒有結(jié)果。如果選錯(cuò)了，做得很好，你發(fā)現(xiàn)那叫南轅北轍，肯定損失很大。所以這兩只手都比較硬。

上面的愿景使命價(jià)值觀，就是我說(shuō)的道，戰(zhàn)略就是我說(shuō)的謀，業(yè)務(wù)規(guī)劃就是我說(shuō)的斷，然后組織結(jié)構(gòu)就是我們的陣，人力結(jié)構(gòu)就是我們的人。如何讓大家相信呢，這就是屬于獎(jiǎng)懲評(píng)估機(jī)制，分配機(jī)制。上面這層叫企業(yè)頂層設(shè)計(jì)，下面這層叫企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。

這個(gè)東西，是一套管理模型，如果一致，那么天下可定了。我偏重在做上面這塊頂層設(shè)計(jì)，下面的經(jīng)營(yíng)管理，我是作為教練。

好，很多企業(yè)經(jīng)常說(shuō)，我們公司的戰(zhàn)略老有問(wèn)題，我說(shuō)其實(shí)你們戰(zhàn)略沒問(wèn)題。為什么？戰(zhàn)略無(wú)非就是個(gè)選擇，有問(wèn)題的是什么？有問(wèn)題是說(shuō)，執(zhí)行的人說(shuō)壓根兒我就不認(rèn)同。那就發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了，所以共識(shí)是我們第一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力。但是你要說(shuō)服他，你必須有邏輯，所以我來(lái)講一下，如何在戰(zhàn)略制定方面的一些關(guān)注。戰(zhàn)略的價(jià)值意義，我就不說(shuō)了。

因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)我見過(guò)，由于沒有好的戰(zhàn)略思維，在運(yùn)動(dòng)中不斷把自己消滅掉，或者是一個(gè)董事長(zhǎng)，太忙了，忙到什么程度，連一個(gè)50塊錢的單子，都得要自己親自來(lái)審批，于是壓根兒沒有機(jī)會(huì)去思考，就被別人超越了。華為有很多很經(jīng)典的戰(zhàn)略案例，比如說(shuō)2010年為什么審批，2008年為什么不收作戰(zhàn)線，反而大力擴(kuò)張，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，還有相應(yīng)的一些戰(zhàn)場(chǎng)，這個(gè)等會(huì)兒我們通過(guò)一些故事來(lái)慢慢講這個(gè)過(guò)程。

華為它是一個(gè)特別善于抓住一個(gè)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，能夠不斷的進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的一個(gè)機(jī)制：

所以他不斷走在每個(gè)關(guān)鍵時(shí)期的風(fēng)口浪尖上這是他的一個(gè)戰(zhàn)略的選擇。

華為公司每年都會(huì)有非常清晰的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，每年在1月13號(hào)到1月18號(hào)，有一個(gè)著名的市場(chǎng)大會(huì)，公司各級(jí)的中高級(jí)干部1900人，會(huì)從各個(gè)地方飛到深圳落戶。那個(gè)時(shí)候華為周圍的酒店和飯店全是滿的。我們會(huì)開一個(gè)六天的會(huì)議。來(lái)了解行業(yè)變化的情況，來(lái)了解我們的績(jī)效情況，來(lái)總結(jié)我們的打法，形成我們很多線索。然后我們做我們的中長(zhǎng)期，三到五年的SP戰(zhàn)略規(guī)劃。

每年的7月13號(hào)到7月18號(hào)，同樣是這批人，會(huì)從各個(gè)地方飛到深圳來(lái)，開一個(gè)干部大會(huì)，我們糾偏一下我們的戰(zhàn)略，同時(shí)把公司對(duì)人力資源管理的措施和相應(yīng)的一些優(yōu)秀的武器打法進(jìn)行總結(jié)匹配，來(lái)輸出我們下一年度的業(yè)務(wù)規(guī)劃和BP，包括我們的預(yù)算，才有這種機(jī)制。

差距有對(duì)自己現(xiàn)狀不滿意的，有對(duì)自己未來(lái)不滿意的，機(jī)會(huì)差距和業(yè)績(jī)差距的區(qū)別。然后戰(zhàn)略意圖就是老板畫了個(gè)圈說(shuō)，我干什么和不干什么。很多人當(dāng)年建議任老板說(shuō)，我們做房地產(chǎn)，老板說(shuō)我們不干。他說(shuō)不干，那我們就沒去干。于是我們28人，就攻一個(gè)城墻口——通訊市場(chǎng)，就成為世界老大。

意圖是我們的目標(biāo)和愿景的輔助。然后市場(chǎng)洞察是什么，就是分析外部的環(huán)境。行業(yè)趨勢(shì)是什么？我的客戶是什么？敵人是誰(shuí)？以及我的需求關(guān)口，危險(xiǎn)在哪里？然后創(chuàng)新焦點(diǎn)就是結(jié)合我自身的優(yōu)勢(shì)，我該如何選擇一個(gè)點(diǎn)，進(jìn)行發(fā)力。什么是焦點(diǎn)？如果你們學(xué)習(xí)毛主席兵法，你發(fā)現(xiàn)，綜合起來(lái)就是一句話：在局部區(qū)域，集中優(yōu)勢(shì)兵力，以消滅敵人有生力量為主的打法，就稱為老毛兵法。焦點(diǎn)就是在這里。最后落腳在什么地方？在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

其實(shí)這個(gè)模型不是IBM原創(chuàng)，是誰(shuí)？是一個(gè)叫做美世的公司，做的一個(gè)叫VDBD的戰(zhàn)略模型。IBM很厲害，西方的文明，就是兩個(gè)詞來(lái)總結(jié)，分工加集成，有幾個(gè)分工，帶來(lái)了整個(gè)西方工業(yè)的革命，開始聚集了很多先進(jìn)的一些。有了集成，讓我們很多形成合力，后面的狀況是什么，其實(shí)是納德爾（Nadler）和圖斯曼（Tushman）的組織變革體系。

IBM把兩個(gè)東西合起來(lái)，叫做集成。你看IBM給華為公司找的所有咨詢，都是第一個(gè)字母是I打頭的，IPD叫集成產(chǎn)品開發(fā)，ISC叫集成供應(yīng)鏈，各種各樣的I打頭的，因?yàn)镮BM最擅長(zhǎng)搞集成。他就為集成搞了一個(gè)BLM出來(lái)。但是它并沒有得到精髓。

第一個(gè)模塊就稱之為戰(zhàn)略制定。制定之后的戰(zhàn)略，我們需要經(jīng)過(guò)分解，進(jìn)行解碼，讓每個(gè)員工理解，并且去執(zhí)行。所以戰(zhàn)略解碼是什么，是讓執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找著自己在戰(zhàn)略中的位置的一個(gè)過(guò)程。人人都想干分公司戰(zhàn)略主航道相關(guān)的事情。包括秘書，甚至清潔工，他都希望我對(duì)公司有價(jià)值，所以解碼就是讓大家實(shí)現(xiàn)共識(shí)，并且有跟每個(gè)人產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的共識(shí)。

那么，第三個(gè)部分，如何布陣點(diǎn)兵造勢(shì)，這就是我們講的戰(zhàn)略執(zhí)行，執(zhí)行之后的結(jié)果，就是論市場(chǎng)驗(yàn)證，拿結(jié)果和我們以前的意圖，進(jìn)行逐一比對(duì)，這叫做戰(zhàn)略復(fù)盤跟迭代。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它是一個(gè)系統(tǒng)化思考的，step by step的一個(gè)過(guò)程。華為公司對(duì)運(yùn)營(yíng)商每一年做一次戰(zhàn)略制定，每半年做一次戰(zhàn)略審視，而華為終端，由于競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，所以它是每半年做一次戰(zhàn)略制定，每三個(gè)月做一次戰(zhàn)略審視。

這里面，有幾個(gè)要求，第一個(gè)戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的。領(lǐng)導(dǎo)力要貫穿始終。你不能說(shuō)你作為公司董事長(zhǎng)，你把自己的腦袋栓在你的戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)的桌面上去，讓他來(lái)左右你的公司的未來(lái)。我認(rèn)為這對(duì)自己是不太負(fù)責(zé)任的。而你會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司遇到危機(jī)的時(shí)候，員工所需要尋找的感情依靠誰(shuí)呢？絕對(duì)不是戰(zhàn)略規(guī)劃部總監(jiān)，而是公司老板。所以，領(lǐng)導(dǎo)力要貫穿始終。

第二，以差距為起點(diǎn)，解決關(guān)鍵問(wèn)題。同時(shí)，不能以執(zhí)行為落地的戰(zhàn)略，統(tǒng)統(tǒng)都是口號(hào)。這就是為什么你會(huì)發(fā)現(xiàn)，包括麥肯錫，包括很多大的咨詢公司，包括很多結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，做完之后，就沒用了。

知道為什么嗎？那是因?yàn)槟阕屗麄冊(cè)趯憽Ｋ�用他的知識(shí)結(jié)構(gòu)，用他的偏好，用他的視角，寫了一份自己認(rèn)為很容易的東西，但是拿給你來(lái)看，你發(fā)現(xiàn)這不是我的優(yōu)勢(shì)，這不是我的意圖，于是你就不干了。

所以我肯定不會(huì)說(shuō)，你讓我來(lái)幫你去定戰(zhàn)略，不太可能。玩家裝，我也不比你們更清楚，玩航空，我一定會(huì)比航空企業(yè)更清楚，我會(huì)用我的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。

所以我說(shuō)在華為我能成功不是因?yàn)槲液芘＃�是因�(yàn)槲也幌氤晒Χ加腥送浦�我成功，你做呀，你做呀，你發(fā)現(xiàn)在那個(gè)氛圍下你自然而然就做起來(lái)了。你發(fā)現(xiàn)美國(guó)人也很聰明，他已經(jīng)學(xué)習(xí)改進(jìn)了。

戰(zhàn)略重要不重要，重要。但是戰(zhàn)略必須要落地，才能對(duì)得起我們這些一起奮斗的兄弟。所以我列了三個(gè)，第一個(gè)看的準(zhǔn)，第二個(gè)理的清，第三個(gè)做得到。其實(shí)我的順序是逐步遞增的，戰(zhàn)略即便錯(cuò)誤了，我們?nèi)匀豢梢赃M(jìn)行改正和糾偏，但是如果傷了組織的心，如果不能讓大家清楚我們?yōu)槭裁炊鴳?zhàn)，不能理的清，你也是很難做到的。

華為并沒有很多秘密，他只不過(guò)就是把一些基本的常識(shí)堅(jiān)持到了極致，就像一個(gè)宗教一樣。其實(shí)你們仔細(xì)想一下，你們哪個(gè)企業(yè)不像一個(gè)廟一樣，在念著自己的經(jīng)，在吸引著你所需要的信徒？把一個(gè)常識(shí)推行到了極致它就成了宗教，于是任正非就成了教父，就這么簡(jiǎn)單。

歸根結(jié)底，保持對(duì)客戶的尊重，“stay hungry, stay foolish”，不斷的去審視自己的進(jìn)展