“戰略制定與落地”這個組織任務所存在的現狀根本問題：

問題1、戰略制定的問題：決策層的企業戰略不夠清晰，無法對組織具體日常業務管理工作形成指導；

問題2、戰略解碼的問題：高層戰略無法同構（解碼）到全體中層乃至一線業務管理者，影響戰略執行；

問題3、戰略執行（落地）問題：高層戰略在組織中缺乏有效戰略執行管理方法和工具，戰略落地不到位。

應對的變革策略、解決方案、方法和工具：

在變革戰略制定和落地管理中，張老師有效結合IBM與華為共同應用的BLM（業務領先戰略模型）、BSC（平衡計分卡模型）、MBO（戰略目標管理模型）、WBS（工作分解模型）等工具，基于對客戶變革現狀而展開戰略制定和落地的定制方案。

 

在戰略落地問題上，張老師曾為眾多企業客戶建立以企業變革戰略規劃為核心的戰略目標體系，并通過將戰略目標按業務流程進行層層分解，并以戰略績效工具進行底層量化控制與管理。不再按照傳統戰略方案那樣最后呈現的是空洞的文字描述。

以下為張繼立，原華為移動解決方案總裁發言內容整理。

我們說一個組織，它需要績效，組織績效經常取決于兩個，一個叫戰略能力，一個叫組織能力。戰略能力是屬于選擇，組織能力是屬于執行，選對，做得也好，當然毫無疑問效果肯定是好。選對，如果做得不好，可能會打折扣，甚至沒有結果。如果選錯了，做得很好，你發現那叫南轅北轍，肯定損失很大。所以這兩只手都比較硬。

上面的愿景使命價值觀，就是我說的道，戰略就是我說的謀，業務規劃就是我說的斷，然后組織結構就是我們的陣，人力結構就是我們的人。如何讓大家相信呢，這就是屬于獎懲評估機制，分配機制。上面這層叫企業頂層設計，下面這層叫企業經營管理。

這個東西，是一套管理模型，如果一致，那么天下可定了。我偏重在做上面這塊頂層設計，下面的經營管理，我是作為教練。

好，很多企業經常說，我們公司的戰略老有問題，我說其實你們戰略沒問題。為什么？戰略無非就是個選擇，有問題的是什么？有問題是說，執行的人說壓根兒我就不認同。那就發現問題了，所以共識是我們第一個競爭力。但是你要說服他，你必須有邏輯，所以我來講一下，如何在戰略制定方面的一些關注。戰略的價值意義，我就不說了。

因為很多企業我見過，由于沒有好的戰略思維，在運動中不斷把自己消滅掉，或者是一個董事長，太忙了，忙到什么程度，連一個50塊錢的單子，都得要自己親自來審批，于是壓根兒沒有機會去思考，就被別人超越了。華為有很多很經典的戰略案例，比如說2010年為什么審批，2008年為什么不收作戰線，反而大力擴張，經濟危機的時候，還有相應的一些戰場，這個等會兒我們通過一些故事來慢慢講這個過程。

華為它是一個特別善于抓住一個價值轉移趨勢，能夠不斷的進行戰略調整的一個機制：

所以他不斷走在每個關鍵時期的風口浪尖上這是他的一個戰略的選擇。

華為公司每年都會有非常清晰的戰略結構，每年在1月13號到1月18號，有一個著名的市場大會，公司各級的中高級干部1900人，會從各個地方飛到深圳落戶。那個時候華為周圍的酒店和飯店全是滿的。我們會開一個六天的會議。來了解行業變化的情況，來了解我們的績效情況，來總結我們的打法，形成我們很多線索。然后我們做我們的中長期，三到五年的SP戰略規劃。

每年的7月13號到7月18號，同樣是這批人，會從各個地方飛到深圳來，開一個干部大會，我們糾偏一下我們的戰略，同時把公司對人力資源管理的措施和相應的一些優秀的武器打法進行總結匹配，來輸出我們下一年度的業務規劃和BP，包括我們的預算，才有這種機制。

差距有對自己現狀不滿意的，有對自己未來不滿意的，機會差距和業績差距的區別。然后戰略意圖就是老板畫了個圈說，我干什么和不干什么。很多人當年建議任老板說，我們做房地產，老板說我們不干。他說不干，那我們就沒去干。于是我們28人，就攻一個城墻口——通訊市場，就成為世界老大。

意圖是我們的目標和愿景的輔助。然后市場洞察是什么，就是分析外部的環境。行業趨勢是什么？我的客戶是什么？敵人是誰？以及我的需求關口，危險在哪里？然后創新焦點就是結合我自身的優勢，我該如何選擇一個點，進行發力。什么是焦點？如果你們學習毛主席兵法，你發現，綜合起來就是一句話：在局部區域，集中優勢兵力，以消滅敵人有生力量為主的打法，就稱為老毛兵法。焦點就是在這里。最后落腳在什么地方？在業務設計。

其實這個模型不是IBM原創，是誰？是一個叫做美世的公司，做的一個叫VDBD的戰略模型。IBM很厲害，西方的文明，就是兩個詞來總結，分工加集成，有幾個分工，帶來了整個西方工業的革命，開始聚集了很多先進的一些。有了集成，讓我們很多形成合力，后面的狀況是什么，其實是納德爾（Nadler）和圖斯曼（Tushman）的組織變革體系。

IBM把兩個東西合起來，叫做集成。你看IBM給華為公司找的所有咨詢，都是第一個字母是I打頭的，IPD叫集成產品開發，ISC叫集成供應鏈，各種各樣的I打頭的，因為IBM最擅長搞集成。他就為集成搞了一個BLM出來。但是它并沒有得到精髓。

第一個模塊就稱之為戰略制定。制定之后的戰略，我們需要經過分解，進行解碼，讓每個員工理解，并且去執行。所以戰略解碼是什么，是讓執行層去理解戰略并找著自己在戰略中的位置的一個過程。人人都想干分公司戰略主航道相關的事情。包括秘書，甚至清潔工，他都希望我對公司有價值，所以解碼就是讓大家實現共識，并且有跟每個人產生關聯的共識。

那么，第三個部分，如何布陣點兵造勢，這就是我們講的戰略執行，執行之后的結果，就是論市場驗證，拿結果和我們以前的意圖，進行逐一比對，這叫做戰略復盤跟迭代。

你會發現，它是一個系統化思考的，step by step的一個過程。華為公司對運營商每一年做一次戰略制定，每半年做一次戰略審視，而華為終端，由于競爭比較激烈，所以它是每半年做一次戰略制定，每三個月做一次戰略審視。

這里面，有幾個要求，第一個戰略是不能被授權的。領導力要貫穿始終。你不能說你作為公司董事長，你把自己的腦袋栓在你的戰略規劃部總監的桌面上去，讓他來左右你的公司的未來。我認為這對自己是不太負責任的。而你會發現，當公司遇到危機的時候，員工所需要尋找的感情依靠誰呢？絕對不是戰略規劃部總監，而是公司老板。所以，領導力要貫穿始終。

第二，以差距為起點，解決關鍵問題。同時，不能以執行為落地的戰略，統統都是口號。這就是為什么你會發現，包括麥肯錫，包括很多大的咨詢公司，包括很多結構戰略，做完之后，就沒用了。

知道為什么嗎？那是因為你讓他們在寫。他用他的知識結構，用他的偏好，用他的視角，寫了一份自己認為很容易的東西，但是拿給你來看，你發現這不是我的優勢，這不是我的意圖，于是你就不干了。

所以我肯定不會說，你讓我來幫你去定戰略，不太可能。玩家裝，我也不比你們更清楚，玩航空，我一定會比航空企業更清楚，我會用我的方法來實現。

所以我說在華為我能成功不是因為我很牛，是因為我不想成功都有人推著我成功，你做呀，你做呀，你發現在那個氛圍下你自然而然就做起來了。你發現美國人也很聰明，他已經學習改進了。

戰略重要不重要，重要。但是戰略必須要落地，才能對得起我們這些一起奮斗的兄弟。所以我列了三個，第一個看的準，第二個理的清，第三個做得到。其實我的順序是逐步遞增的，戰略即便錯誤了，我們仍然可以進行改正和糾偏，但是如果傷了組織的心，如果不能讓大家清楚我們為什么而戰，不能理的清，你也是很難做到的。

華為并沒有很多秘密，他只不過就是把一些基本的常識堅持到了極致，就像一個宗教一樣。其實你們仔細想一下，你們哪個企業不像一個廟一樣，在念著自己的經，在吸引著你所需要的信徒？把一個常識推行到了極致它就成了宗教，于是任正非就成了教父，就這么簡單。

歸根結底，保持對客戶的尊重，“stay hungry, stay foolish”，不斷的去審視自己的進展