華為CEO任正非判斷金融危機即將到來，上川普的日落法！
2016-12-06 10:50:25 來源： 點擊：
日前，華為以電郵講話【2016】094號文簽發了任正非在質量與流程IT管理部員工座談會上的講話內容，在本次講話中，任正非提醒內部：一是金融危機可能即將到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款；二是以流程撐大流
日前，華為以電郵講話【2016】094號文簽發了任正非在質量與流程IT管理部員工座談會上的講話內容，在本次講話中，任正非提醒內部：
對質量與流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要圍繞夯實IPD/ISC/LTC/IFS的目標來展開，具體包括：
藍血注：日落法，即sunset law ，又稱“夕陽法”。是美國國會在批準成立一個新的行政機構或批準一個聯邦計劃項目時，明確規定該機構或該項目的終止日期。在政府行政管理中，建立一個機構和批準一個項目是比較容易的，但要撤消它們卻很困難，因為這將使許多人失去工作，會損害許多方面的利益。如何控制自然趨于膨脹的行政機構，對于任何政府來講都是一個頭疼的問題。制定“日落法”這種特殊形式的法律，目的就是為了對抗機構自我膨脹的趨勢。
任總在質量與流程IT管理部員工座談會上的講話
2016年10月26日
首先祝賀本次企業數據中心順利搬遷到東莞，大家不要認為這只是一次簡單的搬遷，而是一次升級換代，將在公司未來發展中發揮重要作用。
過去幾年，質量與流程IT支撐了公司業務的高速發展，取得了一些成績，比如：建成了覆蓋全球業務的網絡，構建了8個100ms業務圈，建立了IT服務質量承諾，接受業務監督；通過 “三朵云” 部署，面向客戶首次實現體驗式營銷；結束區域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的帳實準確率99.89%，站點存貨的帳實一致率98.17%；業務對流程IT的滿意度達到87.22分歷史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……
雖然還有不滿意，華為還是從“農民”公司走到現在的IT能對全球業務的支持，而且現在部分領域已經支持單兵作戰，是我們很大的進步，一定要肯定。
金融危機可能即將到來，我們強調，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。現在我們已經結束區域站點存貨無法盤點的歷史，貨款記錄開始清晰，進步很大。
你們還做出了很多成績，我就不一一陳述。你們自己去評獎，想表彰多少人都行，獎牌可以從道德遵從委員會領取。今天我們主要談談下一步工作的要求和期望。
一、變革和IT也要聚焦，減少變革項目數量，IT不能遍地開花。每增加一段流程，要減少兩段流程；每增加一個評審點，要減少兩個評審點。
面向一線，要做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，改變每個變革項目有自己專用IT系統的狀況。從需求管理與結果評估入手來加強IT應用開發的有效性。對于生產IT，業務部門要承擔決策責任，投入使用后，沒有使用量的要建立問責機制并問責。對于辦公IT，流程IT部要承擔責任，并基于使用量來評價。我們要學習川普，每新增加一個流程節點，必須關閉另兩個流程節點。流程必須持續簡化，IT應用及文檔文件要有日落法。
第一，不產糧食的流程是多余流程，多余流程創造出來的復雜性，要逐步簡化。
回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半；再過三個月，如果沒有投訴，把帶寬再壓縮一半；如果還沒有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那里，希望進步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點。
流程是為作戰服務，是為多產糧食服務。使用量少的流程是不是多余流程？當帶寬不斷減少時，可能會有人投訴，你們就去訪談，看看這個需求有無可能合并在其他流程中。當然，不能簡單直接減掉一個流程，因為可能會產生斷裂帶，引發矛盾沖突，就不會成功。
不可持續的就不能永恒，繁瑣的管理哲學要簡化。有人說，已經走了很多復雜化道路。不經過復雜，也簡化不了，如果一開始就能做出簡化方案，那你是神仙。
第二，集中精力消除流程斷點，打通信息流。
目前公司的架構流程亂、數據斷點多。甚至有些業務流程，操作人員要跳過四、五段流程，才能達到最后目的。舉一個例子，以前深圳有很多斷頭路，之所以堵車這么厲害，因為沒有微循環，后來交通改革打通了斷頭路，讓一些車輛不用繞到主干道上，交通就比原來通暢一些。
現在我們公司的流程也比以前好了一些，但還要精簡無效流程，將減下來的人員集中精力去打通“斷頭路”。重點打通合同信息流，目前合同中的配置數據、價格數據依然存在斷點。
第三，IT應用開發投入使用后，沒有使用量的要建立問責機制并問責。
對于五年內的無效流程清理，能否敢于實行問責制？誰提議開發這個流程，能否追溯他的責任？如果他提議開發，一直在使用這個流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個人？有人在命令高級干部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。
我們不能滿足客戶需求多元化，每個人都會有需求也無法都滿足。如果把所有個性需求上升到很重要的地步，那公司會亂成一團麻。
二、主業務流程和能力解耦，能力模塊化、微服務化是方向。
第一，流程和能力解耦，IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，打通到前線、到戰壕。
能力要和流程解耦，包括財務能力的優化。從單純自建IT基礎設施到自建與使用公有云服務相結合，把應用分類，涉及核心信息的應用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的應用大膽使用公有云服務，以此來提升資源使用效率，減少運營、運維人員。有部分領域已經在支持單兵作戰，這點非常好，我們要鞏固。
IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轎車”、“卡車”、“牛車”……跟IT部門無關。如果流程和能力糾結在一起，“路”不通，能力也就不能用。
我們一定要聚焦主航道，以合同信息流為中心全打通，合同信息包括從合同生成到交付回款，其他先放一邊。我在LTC會議上說過，我們就是將合同信息流打通，其他優化模塊、能力模塊，先放一邊。現在GTS流程基本打通了，企業網流程閻力大也基本打通了。
我們打不通的是做了幾十年的系統，為什么？因為不聚焦在主航道上，什么亂七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干體系，這個系統的人多提拔，優秀兒女都涌過來，怎么可能會打不通？打通了，再去挖小溝、小渠。大禹治水，如果大江大河都沒有打通，難道把小溝挖完后就沒有水災了？現在流程IT之所以困難這么大，就是因為主航道沒打通，導致投入了很多兵力，做幾百個項目都沒有用。
第二，能力要模塊化。
我們不要有完美主義思想，流程與能力解耦。能力模塊化以后，單個能力能及時、快速優化，不要因為這塊能力優化，把其他能力也給拖住。以前華為公司存在那么多問題，也發展到了今天，所以能力即使達不到最優化，公司也不會活不下去。如果今天的能力能做到完全優化，那五年后我們做什么？
第三，所有能力要有統一接口，IT應用堅持軟件包驅動。
IT部門要與業務部門形成合力，重點突破，為一線作戰隊伍提供集成的IT平臺。一線人員登錄IT系統后，能夠獲得作戰所需的資源、能力和服務，使得一線能夠靈活作戰，后方有力支撐前方，業務過程透明可視并監管有效。公司各種數據（如GTS數據、供應鏈數據、三朵云的數據等）要制定統一的規范接口，拉通互用，才能多維度關聯建模分析，提升作戰效率，數據資產價值最大化。
建立業務部門與IT部門的聯席會議，重要問題在聯席會議上討論，一定要打通各個業務模塊、信息模塊、信息共享。
IT部門是“萬里長城”的主要建設者，需要建立自己的能力中心，堅持購買軟件包驅動變革、驅動流程，不強調自主開發。前期公司已經將流程IT的開發部門全部切出去了，你們要學會當甲方，他們是乙方。如果你們自行開發出一個軟件，無法想象五年、十年后還能不能使用，而且算算開發人員的股票、分紅……成本多高，還不如從國外或企業BG購買。一方面他們已經構建了軟件包的生命周期，另一方面他們會不斷維護生命周期的循環。所以我們強調改變模式，減少自主開發，用美國磚、歐洲磚……來修建“萬里長城”。
三、未來五年，華為要自己實現ROADS，實現數字化轉型，變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。
公司提出了ROADS計劃，要沿著這條路持續走下去。使能公司實現數字化轉型和大平臺下的精兵作戰，在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗（實時、按需服務、在線、自助、社交化連接）。
一是金融危機可能即將到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款； 二是以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。
減少變革項目數量，要聚焦做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一個流程節點，就要關閉兩個流程節點； 集中精力消除流程斷點，打通信息流； 能力要和流程解耦； 能力模塊化，并要實現統一接口。
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