工業(yè)經(jīng)濟時代，西方發(fā)達國家首先發(fā)明了基于工業(yè)自動化的大規(guī)模量產(chǎn)。由于這一先進生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，極大地提高了勞動生產(chǎn)率，在滿足并豐富了人類生產(chǎn)和生活需要的同時，也歷史性地加劇了企業(yè)之間的激烈競爭。從這段歷史中，我們不僅能了解企業(yè)之間競爭的演進軌跡，同時也能清晰地觀察到競爭的重點，以及企業(yè)之間的競爭是如何展開的。它前后大體經(jīng)歷了多個階段，而且每一個階段都是圍繞產(chǎn)品質(zhì)量展開的。

第一階段：產(chǎn)品標準是由生產(chǎn)者（設(shè)計者）制訂，產(chǎn)品是否滿足標準，靠的是事后的檢驗。企業(yè)管理者和工程師負責(zé)制訂每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作任務(wù)并將之匯集在一起形成生產(chǎn)手冊，并通過定義檢驗過程來強化標準的執(zhí)行。產(chǎn)品標準完全忽略了市場與客戶的需求，所謂的標準以及事后的檢驗，都是一種“自娛自樂”。

第二階段：上世紀六十年代，一些優(yōu)秀企業(yè)開始意識到，企業(yè)產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)首先保證滿足市場和客戶的需求，而不是滿足生產(chǎn)者自己設(shè)立的質(zhì)量檢驗標準。于是，一些優(yōu)秀企業(yè)開始關(guān)注客戶需求，并因此獲得高額回報并補償了因質(zhì)量提升帶來的高成本。隨后，由于大量同類產(chǎn)品以低成本方式進入市場，前者的壟斷局面被逐漸打破。

第三階段：對企業(yè)而言，這意味著僅有好的產(chǎn)品質(zhì)量還無法應(yīng)對激烈競爭，同時成本也要低（任正非十幾年前就明確說，華為的產(chǎn)品要做到質(zhì)量好、價格低、服務(wù)好）。而為了實現(xiàn)質(zhì)量好，成本低的目標，企業(yè)必須減少生產(chǎn)過程中的不穩(wěn)定性，以確保產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制。這就要求建立一系列規(guī)范的流程，由原來通過檢驗對產(chǎn)品質(zhì)量進行控制的模式，轉(zhuǎn)型為通過控制過程來獲得所期待的質(zhì)量結(jié)果和成本目標（任正非在本書中說，“要在設(shè)計中構(gòu)筑質(zhì)量、成本和維護優(yōu)勢，這是我們競爭力的基礎(chǔ)”）。

第四階段：全面質(zhì)量管理在上個世紀八、九十年代達到巔峰，其巔峰之作之一是著名的六個西格瑪，美國摩托羅拉公司也因此于上個世紀獲得了美國國家質(zhì)量獎。當(dāng)然，日本的企業(yè)界對全面質(zhì)量管理的理論和實踐也作出了卓越的貢獻。

近幾十年來，以電子、通訊、軟件、信息以及互聯(lián)網(wǎng)為代表的技術(shù)獲得了巨大進步，由此帶來了客戶需求多樣化和口味的多變，傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理念以及單純圍繞產(chǎn)品的質(zhì)量改善方法不斷受到挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的質(zhì)量管理能夠應(yīng)對確定性較大，變化緩慢且變化具有連續(xù)性特點的市場和客戶群體。但在面對快速變化且具有非連續(xù)的客戶需求方面，則明顯力不從心。

同時，傳統(tǒng)的質(zhì)量管理關(guān)注的只是產(chǎn)品本身，就產(chǎn)品質(zhì)量談產(chǎn)品質(zhì)量，很少關(guān)注來自客戶方面的需求。而產(chǎn)品質(zhì)量管理中最重要的是對客戶需求的有效管理，客戶需求管理是質(zhì)量管理的核心（圖示）。

由此可見，新形勢下的質(zhì)量管理必須建立在以客戶為中心的基礎(chǔ)之上，即企業(yè)必須建立一種對客戶需求進行及時、有效管理的能力,必須從全面質(zhì)量管理向系統(tǒng)提升企業(yè)管理質(zhì)量轉(zhuǎn)型（即從TQM向TQ of M轉(zhuǎn)型）。

所謂的全面提升管理質(zhì)量，說到底就是企業(yè)需要建立具有自身特色的一種核心能力，它是體系，是平臺，是具有企業(yè)自身特色的組織能力。

在質(zhì)量管理方面，華為走了與西方公司同樣的道路。華為對質(zhì)量的認識過程，在《以客戶為中心》一書中也有真實的記載。

最近幾年來，任正非的質(zhì)量觀變得更加明晰和全面，并明確提出了大質(zhì)量管理體系的概念。他多次說過，質(zhì)量不只涉及產(chǎn)品和工程，還涉及企業(yè)的思想建設(shè)、哲學(xué)建設(shè)以及管理理論建設(shè)等方面，并一再強調(diào)，質(zhì)量是一種文化，企業(yè)沒有質(zhì)量文化，不可能有好產(chǎn)品。

人們對客觀規(guī)律的認識源于實踐。這是任總對華為二十多年管理實踐的又一個精辟總結(jié)，它看似與TQ of M有異曲同工之妙，但任正非將企業(yè)文化、管理思想和哲學(xué)理念也包括在大質(zhì)量體系的范疇之內(nèi)，顯然比西方的全面管理質(zhì)量的描述來得更加深刻和透徹。

應(yīng)當(dāng)說，所有企業(yè)都會贊成以客戶為中心的理念或戰(zhàn)略。但對如何做到以客戶為中心，從哪里下手，卻常常十分茫然。我的建議是，企業(yè)踐行以客戶為中心的價值追求，要以質(zhì)量為抓手。

為什么以質(zhì)量為抓手，為切入點？因為企業(yè)家管理企業(yè)與消費者選擇商品都是基于人性的，而質(zhì)量是雙方基于人性選擇的唯一共識與交集。

西方管理學(xué)者認為，產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量和以客戶為中心，在企業(yè)管理上是同一個意義上的不同表述。

客戶購買商品，是因為商品能夠為他帶來價值。根據(jù)西方管理專家的研究與分析，組成產(chǎn)品（服務(wù)）的基本價值要素有三十種，大致可分為四類：職能類，情感類，改變生活類和社會影響類。企業(yè)的產(chǎn)品如果能夠?qū)ι鲜鏊念悆r值要素進行正確組合，將能夠極大提升客戶的忠誠度或提升客戶嘗試消費某種產(chǎn)品的意愿（蘋果手機、華為手機都是典型的例子）。

但是管理專家進一步指出，無論什么行業(yè)、什么產(chǎn)品（服務(wù)），質(zhì)量要素在客戶眼中永遠都是最重要的，是第一位的。換言之，任何產(chǎn)品（服務(wù)），質(zhì)量不好，一定被市場淘汰。不注重產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量，企業(yè)必定是死路一條。

二十年前華為的管理變革，就是以如何提升大規(guī)模量產(chǎn)條件下的產(chǎn)品質(zhì)量為突破點的（圖示）：

由此可見，華為當(dāng)時所設(shè)定的管理變革目標，已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理的范疇。而是在其后長達二十年的時間里，圍繞公司的大質(zhì)量管理體系開展了一系列的組織變革：企業(yè)文化、人力資源、研發(fā)、供應(yīng)鏈、銷售與服務(wù)、財經(jīng)等。通過變革形成了強大組織能力和管理大平臺，確保在全球范圍內(nèi)向客戶提供世界一流質(zhì)量的產(chǎn)品。

《以客戶為中心》一書總結(jié)和回顧了二十多年來華為的管理實踐，內(nèi)容十分豐富，涉及了價值主張、質(zhì)量、商業(yè)模式、增長、組織和變革等多方面。盡管任正非一再強調(diào)，華為在管理方面主要是向西方學(xué)習(xí)，但我們還是應(yīng)該關(guān)注華為在管理創(chuàng)新方面所做出的努力與大膽探索。

美國管理質(zhì)量中心二十多年前曾提出了一個企業(yè)組織能力模型。這一模型包含三個要素：（1）以客戶為中心；（2）管理的持續(xù)改進；（3）全員參與。

同時，模型也十分明確地指出：企業(yè)要建立強大的組織能力，還必須保持與外部社會各有關(guān)方面（不限于客戶、供應(yīng)商、合作伙伴等）的開放與合作的立場，吸收一切有利于企業(yè)成長的能量。

根據(jù)我多年的實踐和觀察，這一組織能力模型基本上能夠反映華為組織能力的形成過程和基本要素。不同的是，華為經(jīng)過二十多年的實驗，已經(jīng)形成了比這個模型更深入，更廣泛的理論與實踐。在管理上，華為確實有不少創(chuàng)新，因為時間關(guān)系，只能略提一、二，請在座各位思考。

首先，華為強有力的企業(yè)文化塑造、價值觀的深入人心，以及簡單、健康的組織氛圍。公司在全球有176,000員工，它是如何實現(xiàn)的？

又如，任何企業(yè)都不乏艱苦奮斗的個人典型，但華為是一個群體奮斗的典型。時時處處都能夠感受到員工和干部的那種英雄主義情懷、集體主義精神、犧牲精神，以及不畏艱難，敢打大仗、打硬仗的作風(fēng)。華為是一個企業(yè)，不是軍隊，這種靈魂與血性是如何形成的？

再如，有人評價，華為的成功是因為任老板會分錢，這無疑是對的。但企業(yè)與員工單純地分享利益，只能形成利益共同體。但華為不只是一個利益共同體，在絕大部分干部和員工中已經(jīng)形成了一個責(zé)任共同體。如果近距離觀察，你還能感受到，華為還是一個由管理者和骨干員工形成的命運共同體，以及核心管理者的使命共同體。華為為什么能做到這一點？

最后，華為在股東利益與勞動者利益方面的制度設(shè)計，顛覆了傳統(tǒng)意義上現(xiàn)代企業(yè)股東利益最大化的制度安排，這些都是創(chuàng)新。

另外，華為積極倡導(dǎo)開放、合作、分享、共贏的理念，對外開放了部分源代碼，在市場上主動提高自己的產(chǎn)品價格，讓競爭對手有利可圖，保護競爭對手，看似明顯違反傳統(tǒng)商業(yè)競爭理論，但卻為建立一個新的、健康持久的行業(yè)生態(tài)打下了良好的基礎(chǔ)。

華為將“深淘灘，低作堰”作為企業(yè)的商業(yè)模式。企業(yè)的收益不僅惠及客戶、供應(yīng)商、合作伙伴，同時也惠及那些與華為有臨時合作關(guān)系的人。

任正非與企業(yè)全體員工分享利益，其中80,000多人享有股權(quán)，包括最基層的員工，如大幅度提升產(chǎn)線上的技工的級別，禮賓車隊司機也配股。這已經(jīng)不是單純在激勵范圍上的一些調(diào)整，而是制度層面的一種嘗試與改變，給人一種大開大合的感覺。

類似的管理上的創(chuàng)新，華為還有不少，希望各位在閱讀《以客戶為中心》時能夠予以關(guān)注。

短暫的兩天課程就要結(jié)束了，希望大家能夠有所思考，有所收獲，并在課程之后有所行動。

祝各位身體健康，事業(yè)順利！讓我們來年再見！

再次感謝各位！