工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，西方發(fā)達(dá)國(guó)家首先發(fā)明了基于工業(yè)自動(dòng)化的大規(guī)模量產(chǎn)。由于這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，極大地提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，在滿(mǎn)足并豐富了人類(lèi)生產(chǎn)和生活需要的同時(shí)，也歷史性地加劇了企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)。從這段歷史中，我們不僅能了解企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的演進(jìn)軌跡，同時(shí)也能清晰地觀察到競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，以及企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是如何展開(kāi)的。它前后大體經(jīng)歷了多個(gè)階段，而且每一個(gè)階段都是圍繞產(chǎn)品質(zhì)量展開(kāi)的。

第一階段：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是由生產(chǎn)者（設(shè)計(jì)者）制訂，產(chǎn)品是否滿(mǎn)足標(biāo)準(zhǔn)，靠的是事后的檢驗(yàn)。企業(yè)管理者和工程師負(fù)責(zé)制訂每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作任務(wù)并將之匯集在一起形成生產(chǎn)手冊(cè)，并通過(guò)定義檢驗(yàn)過(guò)程來(lái)強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)完全忽略了市場(chǎng)與客戶(hù)的需求，所謂的標(biāo)準(zhǔn)以及事后的檢驗(yàn)，都是一種“自?shī)首詷?lè)”。

第二階段：上世紀(jì)六十年代，一些優(yōu)秀企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到，企業(yè)產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)首先保證滿(mǎn)足市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，而不是滿(mǎn)足生產(chǎn)者自己設(shè)立的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。于是，一些優(yōu)秀企業(yè)開(kāi)始關(guān)注客戶(hù)需求，并因此獲得高額回報(bào)并補(bǔ)償了因質(zhì)量提升帶來(lái)的高成本。隨后，由于大量同類(lèi)產(chǎn)品以低成本方式進(jìn)入市場(chǎng)，前者的壟斷局面被逐漸打破。

第三階段：對(duì)企業(yè)而言，這意味著僅有好的產(chǎn)品質(zhì)量還無(wú)法應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)成本也要低（任正非十幾年前就明確說(shuō)，華為的產(chǎn)品要做到質(zhì)量好、價(jià)格低、服務(wù)好）。而為了實(shí)現(xiàn)質(zhì)量好，成本低的目標(biāo)，企業(yè)必須減少生產(chǎn)過(guò)程中的不穩(wěn)定性，以確保產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制。這就要求建立一系列規(guī)范的流程，由原來(lái)通過(guò)檢驗(yàn)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行控制的模式，轉(zhuǎn)型為通過(guò)控制過(guò)程來(lái)獲得所期待的質(zhì)量結(jié)果和成本目標(biāo)（任正非在本書(shū)中說(shuō)，“要在設(shè)計(jì)中構(gòu)筑質(zhì)量、成本和維護(hù)優(yōu)勢(shì)，這是我們競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)”）。

第四階段：全面質(zhì)量管理在上個(gè)世紀(jì)八、九十年代達(dá)到巔峰，其巔峰之作之一是著名的六個(gè)西格瑪，美國(guó)摩托羅拉公司也因此于上個(gè)世紀(jì)獲得了美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。當(dāng)然，日本的企業(yè)界對(duì)全面質(zhì)量管理的理論和實(shí)踐也作出了卓越的貢獻(xiàn)。

近幾十年來(lái)，以電子、通訊、軟件、信息以及互聯(lián)網(wǎng)為代表的技術(shù)獲得了巨大進(jìn)步，由此帶來(lái)了客戶(hù)需求多樣化和口味的多變，傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理念以及單純圍繞產(chǎn)品的質(zhì)量改善方法不斷受到挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的質(zhì)量管理能夠應(yīng)對(duì)確定性較大，變化緩慢且變化具有連續(xù)性特點(diǎn)的市場(chǎng)和客戶(hù)群體。但在面對(duì)快速變化且具有非連續(xù)的客戶(hù)需求方面，則明顯力不從心。

同時(shí)，傳統(tǒng)的質(zhì)量管理關(guān)注的只是產(chǎn)品本身，就產(chǎn)品質(zhì)量談產(chǎn)品質(zhì)量，很少關(guān)注來(lái)自客戶(hù)方面的需求。而產(chǎn)品質(zhì)量管理中最重要的是對(duì)客戶(hù)需求的有效管理，客戶(hù)需求管理是質(zhì)量管理的核心（圖示）。

由此可見(jiàn)，新形勢(shì)下的質(zhì)量管理必須建立在以客戶(hù)為中心的基礎(chǔ)之上，即企業(yè)必須建立一種對(duì)客戶(hù)需求進(jìn)行及時(shí)、有效管理的能力,必須從全面質(zhì)量管理向系統(tǒng)提升企業(yè)管理質(zhì)量轉(zhuǎn)型（即從TQM向TQ of M轉(zhuǎn)型）。

所謂的全面提升管理質(zhì)量，說(shuō)到底就是企業(yè)需要建立具有自身特色的一種核心能力，它是體系，是平臺(tái)，是具有企業(yè)自身特色的組織能力。

在質(zhì)量管理方面，華為走了與西方公司同樣的道路。華為對(duì)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)過(guò)程，在《以客戶(hù)為中心》一書(shū)中也有真實(shí)的記載。

最近幾年來(lái)，任正非的質(zhì)量觀變得更加明晰和全面，并明確提出了大質(zhì)量管理體系的概念。他多次說(shuō)過(guò)，質(zhì)量不只涉及產(chǎn)品和工程，還涉及企業(yè)的思想建設(shè)、哲學(xué)建設(shè)以及管理理論建設(shè)等方面，并一再?gòu)?qiáng)調(diào)，質(zhì)量是一種文化，企業(yè)沒(méi)有質(zhì)量文化，不可能有好產(chǎn)品。

人們對(duì)客觀規(guī)律的認(rèn)識(shí)源于實(shí)踐。這是任總對(duì)華為二十多年管理實(shí)踐的又一個(gè)精辟總結(jié)，它看似與TQ of M有異曲同工之妙，但任正非將企業(yè)文化、管理思想和哲學(xué)理念也包括在大質(zhì)量體系的范疇之內(nèi)，顯然比西方的全面管理質(zhì)量的描述來(lái)得更加深刻和透徹。

應(yīng)當(dāng)說(shuō)，所有企業(yè)都會(huì)贊成以客戶(hù)為中心的理念或戰(zhàn)略。但對(duì)如何做到以客戶(hù)為中心，從哪里下手，卻常常十分茫然。我的建議是，企業(yè)踐行以客戶(hù)為中心的價(jià)值追求，要以質(zhì)量為抓手。

為什么以質(zhì)量為抓手，為切入點(diǎn)？因?yàn)槠髽I(yè)家管理企業(yè)與消費(fèi)者選擇商品都是基于人性的，而質(zhì)量是雙方基于人性選擇的唯一共識(shí)與交集。

西方管理學(xué)者認(rèn)為，產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量和以客戶(hù)為中心，在企業(yè)管理上是同一個(gè)意義上的不同表述。

客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)商品，是因?yàn)樯唐纺軌驗(yàn)樗麕��?lái)價(jià)值。根據(jù)西方管理專(zhuān)家的研究與分析，組成產(chǎn)品（服務(wù)）的基本價(jià)值要素有三十種，大致可分為四類(lèi)：職能類(lèi)，情感類(lèi)，改變生活類(lèi)和社會(huì)影響類(lèi)。企業(yè)的產(chǎn)品如果能夠?qū)ι鲜鏊念?lèi)價(jià)值要素進(jìn)行正確組合，將能夠極大提升客戶(hù)的忠誠(chéng)度或提升客戶(hù)嘗試消費(fèi)某種產(chǎn)品的意愿（蘋(píng)果手機(jī)、華為手機(jī)都是典型的例子）。

但是管理專(zhuān)家進(jìn)一步指出，無(wú)論什么行業(yè)、什么產(chǎn)品（服務(wù)），質(zhì)量要素在客戶(hù)眼中永遠(yuǎn)都是最重要的，是第一位的。換言之，任何產(chǎn)品（服務(wù)），質(zhì)量不好，一定被市場(chǎng)淘汰。不注重產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量，企業(yè)必定是死路一條。

二十年前華為的管理變革，就是以如何提升大規(guī)模量產(chǎn)條件下的產(chǎn)品質(zhì)量為突破點(diǎn)的（圖示）：

由此可見(jiàn)，華為當(dāng)時(shí)所設(shè)定的管理變革目標(biāo)，已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理的范疇。而是在其后長(zhǎng)達(dá)二十年的時(shí)間里，圍繞公司的大質(zhì)量管理體系開(kāi)展了一系列的組織變革：企業(yè)文化、人力資源、研發(fā)、供應(yīng)鏈、銷(xiāo)售與服務(wù)、財(cái)經(jīng)等。通過(guò)變革形成了強(qiáng)大組織能力和管理大平臺(tái)，確保在全球范圍內(nèi)向客戶(hù)提供世界一流質(zhì)量的產(chǎn)品。

《以客戶(hù)為中心》一書(shū)總結(jié)和回顧了二十多年來(lái)華為的管理實(shí)踐，內(nèi)容十分豐富，涉及了價(jià)值主張、質(zhì)量、商業(yè)模式、增長(zhǎng)、組織和變革等多方面。盡管任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)，華為在管理方面主要是向西方學(xué)習(xí)，但我們還是應(yīng)該關(guān)注華為在管理創(chuàng)新方面所做出的努力與大膽探索。

美國(guó)管理質(zhì)量中心二十多年前曾提出了一個(gè)企業(yè)組織能力模型。這一模型包含三個(gè)要素：（1）以客戶(hù)為中心；（2）管理的持續(xù)改進(jìn)；（3）全員參與。

同時(shí)，模型也十分明確地指出：企業(yè)要建立強(qiáng)大的組織能力，還必須保持與外部社會(huì)各有關(guān)方面（不限于客戶(hù)、供應(yīng)商、合作伙伴等）的開(kāi)放與合作的立場(chǎng)，吸收一切有利于企業(yè)成長(zhǎng)的能量。

根據(jù)我多年的實(shí)踐和觀察，這一組織能力模型基本上能夠反映華為組織能力的形成過(guò)程和基本要素。不同的是，華為經(jīng)過(guò)二十多年的實(shí)驗(yàn)，已經(jīng)形成了比這個(gè)模型更深入，更廣泛的理論與實(shí)踐。在管理上，華為確實(shí)有不少創(chuàng)新，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，只能略提一、二，請(qǐng)?jiān)谧�各位思考�?/p>

首先，華為強(qiáng)有力的企業(yè)文化塑造、價(jià)值觀的深入人心，以及簡(jiǎn)單、健康的組織氛圍。公司在全球有176,000員工，它是如何實(shí)現(xiàn)的？

又如，任何企業(yè)都不乏艱苦奮斗的個(gè)人典型，但華為是一個(gè)群體奮斗的典型。時(shí)時(shí)處處都能夠感受到員工和干部的那種英雄主義情懷、集體主義精神、犧牲精神，以及不畏艱難，敢打大仗、打硬仗的作風(fēng)。華為是一個(gè)企業(yè)，不是軍隊(duì)，這種靈魂與血性是如何形成的？

再如，有人評(píng)價(jià)，華為的成功是因?yàn)槿卫习鍟?huì)分錢(qián)，這無(wú)疑是對(duì)的。但企業(yè)與員工單純地分享利益，只能形成利益共同體。但華為不只是一個(gè)利益共同體，在絕大部分干部和員工中已經(jīng)形成了一個(gè)責(zé)任共同體。如果近距離觀察，你還能感受到，華為還是一個(gè)由管理者和骨干員工形成的命運(yùn)共同體，以及核心管理者的使命共同體。華為為什么能做到這一點(diǎn)？

最后，華為在股東利益與勞動(dòng)者利益方面的制度設(shè)計(jì)，顛覆了傳統(tǒng)意義上現(xiàn)代企業(yè)股東利益最大化的制度安排，這些都是創(chuàng)新。

另外，華為積極倡導(dǎo)開(kāi)放、合作、分享、共贏的理念，對(duì)外開(kāi)放了部分源代碼，在市場(chǎng)上主動(dòng)提高自己的產(chǎn)品價(jià)格，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利可圖，保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，看似明顯違反傳統(tǒng)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論，但卻為建立一個(gè)新的、健康持久的行業(yè)生態(tài)打下了良好的基礎(chǔ)。

華為將“深淘灘，低作堰”作為企業(yè)的商業(yè)模式。企業(yè)的收益不僅惠及客戶(hù)、供應(yīng)商、合作伙伴，同時(shí)也惠及那些與華為有臨時(shí)合作關(guān)系的人。

任正非與企業(yè)全體員工分享利益，其中80,000多人享有股權(quán)，包括最基層的員工，如大幅度提升產(chǎn)線(xiàn)上的技工的級(jí)別，禮賓車(chē)隊(duì)司機(jī)也配股。這已經(jīng)不是單純?cè)诩��?lì)范圍上的一些調(diào)整，而是制度層面的一種嘗試與改變，給人一種大開(kāi)大合的感覺(jué)。

類(lèi)似的管理上的創(chuàng)新，華為還有不少，希望各位在閱讀《以客戶(hù)為中心》時(shí)能夠予以關(guān)注。

短暫的兩天課程就要結(jié)束了，希望大家能夠有所思考，有所收獲，并在課程之后有所行動(dòng)。

祝各位身體健康，事業(yè)順利！讓我們來(lái)年再見(jiàn)！

再次感謝各位！