1.“200萬(wàn)臺(tái)銷(xiāo)量帶來(lái)的虧損絕對(duì)值和2000萬(wàn)臺(tái)銷(xiāo)量帶來(lái)的虧損絕對(duì)值，閉著眼睛就能算出來(lái)。”

2. “我們非常清楚這個(gè)資金缺口是哪兒來(lái)的，這是我們既定缺口。”

3. “我們非常清楚虧損不是經(jīng)營(yíng)無(wú)能造成的，不僅不是經(jīng)營(yíng)無(wú)能，而且還是作戰(zhàn)有力，所以要把握節(jié)奏。”

4. “這個(gè)剛需值誰(shuí)擁有呢?三大運(yùn)營(yíng)商，不交錢(qián)就給你斷了，這就是剛需。”

5. “我們對(duì)生態(tài)收入的期望值是10億起步。一年時(shí)間肯定能達(dá)到”

6. “我過(guò)往一兩年雖然是總裁，但主要精力抓的是銷(xiāo)售，用力過(guò)猛，導(dǎo)致現(xiàn)在的狀況�，F(xiàn)在前端到了平臺(tái)之后，雖然繼續(xù)向我匯報(bào)，他們就認(rèn)為我下課了。”

7.“在供應(yīng)鏈上實(shí)施定制，你不覺(jué)得定制也是一種負(fù)擔(dān)嗎，這就像讓一個(gè)合作伙伴排他”

《等深線(xiàn)》記者 屈麗麗

2016年注定是樂(lè)視的多事之秋，無(wú)論是對(duì)于樂(lè)視而言，還是對(duì)于備受外界關(guān)注的手機(jī)業(yè)務(wù)而言。如今，他們需要面對(duì)和解決的，都是同樣的問(wèn)題。樂(lè)視手機(jī)業(yè)務(wù)能否翻身，對(duì)于樂(lè)視能否翻身，毫無(wú)疑問(wèn)，至關(guān)重要。

對(duì)于樂(lè)視手機(jī)來(lái)說(shuō)，2016年年底是個(gè)喜憂(yōu)參半的時(shí)刻，一方面，它用一年半的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了2000萬(wàn)部手機(jī)的銷(xiāo)售額，創(chuàng)造了手機(jī)銷(xiāo)售史上絕無(wú)僅有的神話(huà)，另一方面，樂(lè)視手機(jī)供應(yīng)鏈困局所暴露出來(lái)的問(wèn)題，也將樂(lè)視手機(jī)及其背后的整個(gè)樂(lè)視生態(tài)一步步推向輿論的風(fēng)口浪尖。

與此同時(shí)，作為樂(lè)視手機(jī)掌舵者，樂(lè)視手機(jī)總裁的馮幸也一度被傳出要“下課”的消息，圍繞樂(lè)視手機(jī)的各類(lèi)負(fù)面消息也接踵而至。人們困惑于樂(lè)視手機(jī)的下一步到底該何去何從，供應(yīng)鏈問(wèn)題的嚴(yán)重性到底如何，是否足以影響到樂(lè)視手機(jī)既定的生態(tài)戰(zhàn)略?改變負(fù)利定價(jià)的策略到底能否真正解決問(wèn)題，樂(lè)視手機(jī)模式創(chuàng)新的出路到底在哪里?

針對(duì)上述問(wèn)題，《等深線(xiàn)》記者采訪(fǎng)了馮幸本人，當(dāng)然，專(zhuān)訪(fǎng)的問(wèn)題中就包括了“馮幸，你為什么還沒(méi)下課”這一倍受業(yè)界關(guān)注的問(wèn)題。

何時(shí)才能盈利?

《等深線(xiàn)》：您如何評(píng)價(jià)樂(lè)視手機(jī)的生態(tài)戰(zhàn)略，未來(lái)的盈利之路又該如何設(shè)計(jì)?

馮幸：從生態(tài)手機(jī)的戰(zhàn)略角度看，戰(zhàn)略自信是很重要的，戰(zhàn)略也不是隨便定的。要堅(jiān)定自己的戰(zhàn)略自信，與此同時(shí)把握好節(jié)奏，這是樂(lè)視現(xiàn)在手機(jī)業(yè)務(wù)的基本方針。

樂(lè)視生態(tài)的戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是要用極致的硬件，快速發(fā)展規(guī)模用戶(hù)，用豐富的生態(tài)資源，快速服務(wù)規(guī)模用戶(hù)，進(jìn)而形成規(guī)模的服務(wù)性收入，來(lái)反哺做出更好的硬件，更極致，發(fā)展更多的用戶(hù)，創(chuàng)造更大的服務(wù)性收入。

為什么能堅(jiān)定自信呢?在這個(gè)模式下，我們用一年半的時(shí)間發(fā)展了將近兩千萬(wàn)部手機(jī)，也就是兩千萬(wàn)個(gè)用戶(hù)。像賈總在中企年會(huì)上的演講的一樣，這種速度沒(méi)有之一，而且現(xiàn)在是紅海市場(chǎng)、增長(zhǎng)率幾乎為零的市場(chǎng)，這意味著我們拿了別人的份額。在我們生態(tài)的戰(zhàn)略里，第一步走成了，這是我們的自信，我們堅(jiān)信這個(gè)路可以走下去。

另外，我們已經(jīng)產(chǎn)生了很多服務(wù)性收入，主要來(lái)自會(huì)員收入、商業(yè)廣告收入、游戲運(yùn)營(yíng)收入。

《等深線(xiàn)》：這是樂(lè)視敢于在早期采用負(fù)利定價(jià)策略的原因?

馮幸：對(duì)。自信的同時(shí)也出現(xiàn)了問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題就是賈總說(shuō)的，我們快速增長(zhǎng)的銷(xiāo)量放大了供應(yīng)鏈短板，因?yàn)槲覀冊(cè)谇捌诘亩▋r(jià)上是有戰(zhàn)略虧損的。200萬(wàn)臺(tái)銷(xiāo)量帶來(lái)的虧損絕對(duì)值，和2000萬(wàn)臺(tái)銷(xiāo)量帶來(lái)虧損的絕對(duì)值，是絕對(duì)不同的，閉著眼睛就能算出來(lái)。

這是在解釋賈總那天的兩句話(huà)：第一句話(huà)是手機(jī)銷(xiāo)量高速增長(zhǎng)，不僅是成績(jī)，同時(shí)放大了手機(jī)供應(yīng)鏈的存在的短板，所以就出現(xiàn)了資金的壓力。這個(gè)資金的壓力，是既定的戰(zhàn)略虧損還沒(méi)來(lái)得及被規(guī)模的服務(wù)性收入彌補(bǔ)，時(shí)間差形成了供應(yīng)鏈的資金壓力，就這么簡(jiǎn)單。我們非常清楚這個(gè)資金缺口是哪兒來(lái)的，這是我們既定缺口。

《等深線(xiàn)》：當(dāng)初對(duì)這個(gè)問(wèn)題有預(yù)判嗎?

馮幸：有預(yù)判，這種預(yù)判是有多重解決方案的。

《等深線(xiàn)》：原來(lái)的機(jī)型渠道策略是既定的，如果調(diào)整定價(jià)策略，會(huì)不會(huì)對(duì)既有的渠道策略產(chǎn)生影響?還是要通過(guò)推出新的機(jī)型來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題?

馮幸：所有新機(jī)型都改變了負(fù)利定價(jià)的方式，全部調(diào)整為正毛利定價(jià)，我們非常清楚虧損不是經(jīng)營(yíng)無(wú)能造成的，不僅不是經(jīng)營(yíng)無(wú)能，而且還是作戰(zhàn)有力，所以要把握節(jié)奏。我認(rèn)為調(diào)整策略要優(yōu)于把握節(jié)奏，還要保持奔跑，但要逐漸減少既定的戰(zhàn)略虧損，所以采用了正毛利定價(jià)。

《等深線(xiàn)》：新機(jī)型在未來(lái)銷(xiāo)售中會(huì)占多大比例?

馮幸：未來(lái)銷(xiāo)售的百分之百，從今天開(kāi)始，以后發(fā)的所有機(jī)型都是正毛利。

《等深線(xiàn)》：樂(lè)視手機(jī)沒(méi)有上市，外面看不到公開(kāi)的財(cái)報(bào)，現(xiàn)在有收入的三塊業(yè)務(wù)能覆蓋掉虧損的多大比例呢?

馮幸：現(xiàn)在不大，解決不了性質(zhì)問(wèn)題。這就是下一步要抓的，一個(gè)是改變定價(jià)策略，一個(gè)是狠抓生態(tài)收入，因?yàn)楝F(xiàn)在的規(guī)模不足以在性質(zhì)上解決我們的資金缺口。規(guī)模至少要到兩位數(shù)的億，至少超過(guò)10億，才能解決。我們對(duì)生態(tài)收入的期望值是10億起步。

《等深線(xiàn)》：這一目標(biāo)多長(zhǎng)時(shí)間能達(dá)到呢?

馮幸：一年時(shí)間肯定能達(dá)到。

《等深線(xiàn)》：手機(jī)定價(jià)方式的改變，包括收入的增值上來(lái)了，在用戶(hù)體驗(yàn)上的影響，兩者疊加起來(lái)會(huì)不會(huì)影響到樂(lè)視手機(jī)在銷(xiāo)售市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力?

馮幸：我認(rèn)為會(huì)有一些。從定價(jià)來(lái)講，消費(fèi)者端定價(jià)提升了，渠道這一端空間并沒(méi)有增長(zhǎng)，所以無(wú)論在推力和壓力上，我們都會(huì)面臨一定的挑戰(zhàn)，但關(guān)鍵還是要有好產(chǎn)品，好服務(wù)。中國(guó)市場(chǎng)都在消費(fèi)升級(jí)，這是我們的機(jī)會(huì)。

手機(jī)剛需在哪里?

《等深線(xiàn)》：如何將大屏的成功復(fù)制到小屏，目前是全球比較關(guān)注的問(wèn)題。對(duì)于樂(lè)視來(lái)說(shuō)，您覺(jué)得樂(lè)視電視的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駨?fù)制到小屏上?

馮幸：可以借鑒，很難完全復(fù)制。大小屏的用戶(hù)群不一樣，而且應(yīng)用場(chǎng)景不同。24小時(shí)貼身的手機(jī)小屏和只有到你們家客廳才能踏踏實(shí)實(shí)坐在那兒看的大屏，性質(zhì)肯定不一樣。兩者用戶(hù)屬性不同，應(yīng)用場(chǎng)景不同，用戶(hù)剛需不同，買(mǎi)電視的用戶(hù)剛需就是要看內(nèi)容，任何買(mǎi)電視的人都是我們的會(huì)員，買(mǎi)手機(jī)的人，并不是都是為了看視頻，如果我們電視是一個(gè)視頻終端，你試想一下，只做視頻手機(jī)，會(huì)有多少用戶(hù)只為了看視頻而買(mǎi)手機(jī)?

《等深線(xiàn)》：我理解，電視的成功是因?yàn)橛脩?hù)看視頻的需求，它跟樂(lè)視最早建立的競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)的，在很多人沒(méi)有意識(shí)到內(nèi)容的重要性的時(shí)候，我們布局了很多版權(quán)的內(nèi)容，它推動(dòng)了樂(lè)視電視的成功。對(duì)手機(jī)來(lái)說(shuō)，我們的競(jìng)爭(zhēng)力又是什么呢?

馮幸：一方面我要做一個(gè)極致的好硬件，另一方面要在好硬件的基礎(chǔ)上承載豐富的內(nèi)容和服務(wù)，至于這些內(nèi)容是不是剛需，我們沒(méi)有指望這些內(nèi)容收費(fèi)，所以是不是剛需就不重要，但這一定是一個(gè)很強(qiáng)的差異化賣(mài)點(diǎn)，也是建立用戶(hù)黏性的一個(gè)落腳點(diǎn)。至于未來(lái)能產(chǎn)生多大的收入，可以拭目以待往下走。現(xiàn)在買(mǎi)手機(jī)用戶(hù)唯一的天然剛需，就是上網(wǎng)和打電話(huà)，語(yǔ)音和數(shù)據(jù)。這個(gè)剛需值誰(shuí)擁有呢?三大運(yùn)營(yíng)商，不交錢(qián)就給你斷了，這就是剛需。

真正的KNOW-HOW不能講

《等深線(xiàn)》：現(xiàn)在手機(jī)用戶(hù)的基數(shù)是大的，但是不是很難在收入上做一些突破?

馮幸：服務(wù)性收入在快速增長(zhǎng)。

《等深線(xiàn)》：能具體講講我們的渠道能力主要體現(xiàn)在哪些方面嗎?

馮幸：全渠道，四大渠道，三大維度。第一、線(xiàn)上線(xiàn)下。第二、自有和第三方。第三、公開(kāi)市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)商。這三大維度體現(xiàn)在四個(gè)渠道商：第一、樂(lè)視自有商城。第二、第三方線(xiàn)上(京東、天貓)。第三、社會(huì)渠道。第四、三大運(yùn)營(yíng)商。在全渠道整盤(pán)運(yùn)作。樂(lè)視是做的是非常好的。

你為什么還沒(méi)下課?

《等深線(xiàn)》：說(shuō)您下課這種謠言是從哪里出來(lái)的?

馮幸：第一，它是從我們的組織變革里出來(lái)的，叫誤讀或者惡讀。因?yàn)殇N(xiāo)售組織由我具體抓，變成一個(gè)平臺(tái)組織，這個(gè)平臺(tái)組織既有手機(jī)銷(xiāo)售，又有電視銷(xiāo)售，又有其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售。在生態(tài)平臺(tái)下，可以共享很多營(yíng)銷(xiāo)的資源，這個(gè)平臺(tái)上所有手機(jī)的隊(duì)伍，繼續(xù)向我直接匯報(bào)。由于我過(guò)往一兩年雖然是總裁，但主要精力抓的是銷(xiāo)售，用力過(guò)猛，導(dǎo)致現(xiàn)在的狀況�，F(xiàn)在前端到了平臺(tái)之后，雖然繼續(xù)向我匯報(bào)，他們就認(rèn)為我下課了。無(wú)意的叫誤讀，有意的叫惡讀。這個(gè)平臺(tái)式的架構(gòu)，早幾個(gè)月就已經(jīng)商量好了。

《等深線(xiàn)》：電視現(xiàn)在是在上市公司里，如果大家都放在一個(gè)平臺(tái)上銷(xiāo)售，有很多協(xié)同資源的使用，這個(gè)在財(cái)務(wù)上怎么處理?

馮幸：這是平臺(tái)管理的問(wèn)題，應(yīng)該不難處理。

《等深線(xiàn)》：供應(yīng)鏈以前是您主抓嗎?

馮幸：不是我主抓，(供應(yīng)鏈)是直接向其他負(fù)責(zé)人匯報(bào)的，現(xiàn)在手機(jī)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)大平臺(tái)，供應(yīng)鏈平臺(tái)的手機(jī)部分向我直接匯報(bào)。組織變革后，我會(huì)真正實(shí)現(xiàn)端到端抓業(yè)務(wù)，把控節(jié)奏，提高效率，而且要預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)。第二個(gè)變化是銷(xiāo)售端效率更高，原來(lái)前端組織比較割裂。

《等深線(xiàn)》：在供應(yīng)鏈的問(wèn)題上不斷優(yōu)化，著力點(diǎn)會(huì)在哪些方面?

馮幸：著力點(diǎn)，就是進(jìn)一步加大我們?cè)谏嫌喂��?yīng)商的話(huà)語(yǔ)權(quán)，進(jìn)一步優(yōu)化成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量，具體的舉措都會(huì)在2017年的戰(zhàn)略規(guī)劃里實(shí)施。加強(qiáng)和上游廠(chǎng)商，和戰(zhàn)略合作伙伴的聯(lián)系。