1.“200萬臺銷量帶來的虧損絕對值和2000萬臺銷量帶來的虧損絕對值，閉著眼睛就能算出來。”

2. “我們非常清楚這個資金缺口是哪兒來的，這是我們既定缺口。”

3. “我們非常清楚虧損不是經營無能造成的，不僅不是經營無能，而且還是作戰有力，所以要把握節奏。”

4. “這個剛需值誰擁有呢?三大運營商，不交錢就給你斷了，這就是剛需。”

5. “我們對生態收入的期望值是10億起步。一年時間肯定能達到”

6. “我過往一兩年雖然是總裁，但主要精力抓的是銷售，用力過猛，導致現在的狀況。現在前端到了平臺之后，雖然繼續向我匯報，他們就認為我下課了。”

7.“在供應鏈上實施定制，你不覺得定制也是一種負擔嗎，這就像讓一個合作伙伴排他”

《等深線》記者 屈麗麗

2016年注定是樂視的多事之秋，無論是對于樂視而言，還是對于備受外界關注的手機業務而言。如今，他們需要面對和解決的，都是同樣的問題。樂視手機業務能否翻身，對于樂視能否翻身，毫無疑問，至關重要。

對于樂視手機來說，2016年年底是個喜憂參半的時刻，一方面，它用一年半的時間實現了2000萬部手機的銷售額，創造了手機銷售史上絕無僅有的神話，另一方面，樂視手機供應鏈困局所暴露出來的問題，也將樂視手機及其背后的整個樂視生態一步步推向輿論的風口浪尖。

與此同時，作為樂視手機掌舵者，樂視手機總裁的馮幸也一度被傳出要“下課”的消息，圍繞樂視手機的各類負面消息也接踵而至。人們困惑于樂視手機的下一步到底該何去何從，供應鏈問題的嚴重性到底如何，是否足以影響到樂視手機既定的生態戰略?改變負利定價的策略到底能否真正解決問題，樂視手機模式創新的出路到底在哪里?

針對上述問題，《等深線》記者采訪了馮幸本人，當然，專訪的問題中就包括了“馮幸，你為什么還沒下課”這一倍受業界關注的問題。

何時才能盈利?

《等深線》：您如何評價樂視手機的生態戰略，未來的盈利之路又該如何設計?

馮幸：從生態手機的戰略角度看，戰略自信是很重要的，戰略也不是隨便定的。要堅定自己的戰略自信，與此同時把握好節奏，這是樂視現在手機業務的基本方針。

樂視生態的戰略，簡單的說就是要用極致的硬件，快速發展規模用戶，用豐富的生態資源，快速服務規模用戶，進而形成規模的服務性收入，來反哺做出更好的硬件，更極致，發展更多的用戶，創造更大的服務性收入。

為什么能堅定自信呢?在這個模式下，我們用一年半的時間發展了將近兩千萬部手機，也就是兩千萬個用戶。像賈總在中企年會上的演講的一樣，這種速度沒有之一，而且現在是紅海市場、增長率幾乎為零的市場，這意味著我們拿了別人的份額。在我們生態的戰略里，第一步走成了，這是我們的自信，我們堅信這個路可以走下去。

另外，我們已經產生了很多服務性收入，主要來自會員收入、商業廣告收入、游戲運營收入。

《等深線》：這是樂視敢于在早期采用負利定價策略的原因?

馮幸：對。自信的同時也出現了問題，這個問題就是賈總說的，我們快速增長的銷量放大了供應鏈短板，因為我們在前期的定價上是有戰略虧損的。200萬臺銷量帶來的虧損絕對值，和2000萬臺銷量帶來虧損的絕對值，是絕對不同的，閉著眼睛就能算出來。

這是在解釋賈總那天的兩句話：第一句話是手機銷量高速增長，不僅是成績，同時放大了手機供應鏈的存在的短板，所以就出現了資金的壓力。這個資金的壓力，是既定的戰略虧損還沒來得及被規模的服務性收入彌補，時間差形成了供應鏈的資金壓力，就這么簡單。我們非常清楚這個資金缺口是哪兒來的，這是我們既定缺口。

《等深線》：當初對這個問題有預判嗎?

馮幸：有預判，這種預判是有多重解決方案的。

《等深線》：原來的機型渠道策略是既定的，如果調整定價策略，會不會對既有的渠道策略產生影響?還是要通過推出新的機型來解決這個問題?

馮幸：所有新機型都改變了負利定價的方式，全部調整為正毛利定價，我們非常清楚虧損不是經營無能造成的，不僅不是經營無能，而且還是作戰有力，所以要把握節奏。我認為調整策略要優于把握節奏，還要保持奔跑，但要逐漸減少既定的戰略虧損，所以采用了正毛利定價。

《等深線》：新機型在未來銷售中會占多大比例?

馮幸：未來銷售的百分之百，從今天開始，以后發的所有機型都是正毛利。

《等深線》：樂視手機沒有上市，外面看不到公開的財報，現在有收入的三塊業務能覆蓋掉虧損的多大比例呢?

馮幸：現在不大，解決不了性質問題。這就是下一步要抓的，一個是改變定價策略，一個是狠抓生態收入，因為現在的規模不足以在性質上解決我們的資金缺口。規模至少要到兩位數的億，至少超過10億，才能解決。我們對生態收入的期望值是10億起步。

《等深線》：這一目標多長時間能達到呢?

馮幸：一年時間肯定能達到。

《等深線》：手機定價方式的改變，包括收入的增值上來了，在用戶體驗上的影響，兩者疊加起來會不會影響到樂視手機在銷售市場上的競爭力?

馮幸：我認為會有一些。從定價來講，消費者端定價提升了，渠道這一端空間并沒有增長，所以無論在推力和壓力上，我們都會面臨一定的挑戰，但關鍵還是要有好產品，好服務。中國市場都在消費升級，這是我們的機會。

手機剛需在哪里?

《等深線》：如何將大屏的成功復制到小屏，目前是全球比較關注的問題。對于樂視來說，您覺得樂視電視的經驗能否復制到小屏上?

馮幸：可以借鑒，很難完全復制。大小屏的用戶群不一樣，而且應用場景不同。24小時貼身的手機小屏和只有到你們家客廳才能踏踏實實坐在那兒看的大屏，性質肯定不一樣。兩者用戶屬性不同，應用場景不同，用戶剛需不同，買電視的用戶剛需就是要看內容，任何買電視的人都是我們的會員，買手機的人，并不是都是為了看視頻，如果我們電視是一個視頻終端，你試想一下，只做視頻手機，會有多少用戶只為了看視頻而買手機?

《等深線》：我理解，電視的成功是因為用戶看視頻的需求，它跟樂視最早建立的競爭力密切相關的，在很多人沒有意識到內容的重要性的時候，我們布局了很多版權的內容，它推動了樂視電視的成功。對手機來說，我們的競爭力又是什么呢?

馮幸：一方面我要做一個極致的好硬件，另一方面要在好硬件的基礎上承載豐富的內容和服務，至于這些內容是不是剛需，我們沒有指望這些內容收費，所以是不是剛需就不重要，但這一定是一個很強的差異化賣點，也是建立用戶黏性的一個落腳點。至于未來能產生多大的收入，可以拭目以待往下走。現在買手機用戶唯一的天然剛需，就是上網和打電話，語音和數據。這個剛需值誰擁有呢?三大運營商，不交錢就給你斷了，這就是剛需。

真正的KNOW-HOW不能講

《等深線》：現在手機用戶的基數是大的，但是不是很難在收入上做一些突破?

馮幸：服務性收入在快速增長。

《等深線》：能具體講講我們的渠道能力主要體現在哪些方面嗎?

馮幸：全渠道，四大渠道，三大維度。第一、線上線下。第二、自有和第三方。第三、公開市場和運營商。這三大維度體現在四個渠道商：第一、樂視自有商城。第二、第三方線上(京東、天貓)。第三、社會渠道。第四、三大運營商。在全渠道整盤運作。樂視是做的是非常好的。

你為什么還沒下課?

《等深線》：說您下課這種謠言是從哪里出來的?

馮幸：第一，它是從我們的組織變革里出來的，叫誤讀或者惡讀。因為銷售組織由我具體抓，變成一個平臺組織，這個平臺組織既有手機銷售，又有電視銷售，又有其他產品的銷售。在生態平臺下，可以共享很多營銷的資源，這個平臺上所有手機的隊伍，繼續向我直接匯報。由于我過往一兩年雖然是總裁，但主要精力抓的是銷售，用力過猛，導致現在的狀況。現在前端到了平臺之后，雖然繼續向我匯報，他們就認為我下課了。無意的叫誤讀，有意的叫惡讀。這個平臺式的架構，早幾個月就已經商量好了。

《等深線》：電視現在是在上市公司里，如果大家都放在一個平臺上銷售，有很多協同資源的使用，這個在財務上怎么處理?

馮幸：這是平臺管理的問題，應該不難處理。

《等深線》：供應鏈以前是您主抓嗎?

馮幸：不是我主抓，(供應鏈)是直接向其他負責人匯報的，現在手機供應鏈是一個大平臺，供應鏈平臺的手機部分向我直接匯報。組織變革后，我會真正實現端到端抓業務，把控節奏，提高效率，而且要預警風險。第二個變化是銷售端效率更高，原來前端組織比較割裂。

《等深線》：在供應鏈的問題上不斷優化，著力點會在哪些方面?

馮幸：著力點，就是進一步加大我們在上游供應商的話語權，進一步優化成本和提高產品質量，具體的舉措都會在2017年的戰略規劃里實施。加強和上游廠商，和戰略合作伙伴的聯系。