2017年是華為創立30周年，恰逢好友余勝海老師匠心之作《任正非和華為——非常人 非常道》出版，余老師寄來樣書，邀請我結合我對華為10余年的近距離觀察研究，寫一篇讀后感，我雖感力不逮，但恭敬不如從命，借此機會，我結合該書的內容和我在華為工作的親身經歷，簡要談一談我理解的華為，請業界朋友多批評指正。

研讀《任正非和華為——非常人非常道》這本書，讓我深刻地體會到，企業的成長源自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自于它的核心價值觀，而核心價值觀又源自于領軍人的兩個洞悉：對人性的洞悉、對商業本質的洞悉。華為也不例外，正是任正非的這兩個洞悉，帶領華為走向信息與通信領域的世界之巔，從注冊資金2萬人民幣走向5200億年銷售額。

對人性的洞悉

你對人性的洞悉程度有多深，你的管理水平就有多高。

在華為工作的10余年時間里，因為工作崗位之需，把華為的管理之道輸送給核心價值客戶，從而增強華為與政企高端客戶的粘性，我有機會給那些期待把自己企業建設成本行業“小華為”的企業老板分享華為管理的經驗教訓，在近200場的分享中，我不止一次被問到，任正非為什么能凝聚17萬知識型員工，做到槍聲就是命令，指東打東指西打西?

我的回答是四個字：“分贓文化”。

員工能否干成一件事情，取決于兩者：能力和意愿。華為員工的整體能力水平在業界是比較高的，關鍵是如何把他們的意愿激發出來，而這其中的關鍵點是把公司的事變成員工自己的事。如何干?其實先祖已經給我們很明確的答案。中華民族歷代革命的共同口號都是為了建立一個“大同社會”，通過“打土豪分田地”、“分贓文化”凝聚了想通過雙手改變自己人生的人們。這個邏輯恒久不變，它就是人性!正是基于這個邏輯，任正非從上個世紀90年代開始構建的虛擬股權制度，以及隨著市場環境變化、員工代際不同而演變的TUP激勵機制，狙擊戰略競爭對手的重大項目獎機制，破格晉升提名制等，直擊人性——只因為，沒有人和“升官發財”過不去。

利己是人性的本質特征之一，只是有些人通過利己的手段實現利己，有些人通過利他的手段實現利己。我們大部分人選擇了前者，而任正非選擇了后者。通過“分贓文化”，付出最多的是任正非，得到最多的也是任正非。

以我的觀察，“分贓”有三個層面：1、有贓可分;2、有分贓的胸襟;3、有分贓的機制。

        1、有贓可分：我仔細研究任正非30年來對管理變革的講話，任正非在華為發展的各個階段都非常強調擴張，時時警惕公司萎縮，萎縮會帶來很大的管理問題，華為必須保持合理的增長速度，有問題也不能停下來，而是在前進中調整，在高速飛馳中換輪胎，在擴張中消化內部矛盾，有時提醒員工作精細化管理的目的，也是為了擴張不陷入混亂。這是因為，華為所在信息與通信領域，是一個看不到邊際的大草原，其廣闊的市場和豐厚的利潤，只要把握好節奏擴張，就會有足夠的“肉”來養“狼”，有“贓”可分是分贓文化得以落實的前提，使得虛擬受限股分紅機制有現實意義。你企業所在的賽道是否具備這個特征?

       2、有分贓的胸襟：很多企業老板都想向華為學習如何“分贓”，但到了本企業真正涉及到分贓時，卻給人才預設了很多苛刻的對賭條款，有時候我看到他們的激勵條款，不禁想起小時候街邊的“耍猴”場景，人才感到極大的不信任，怎么會與你一條心去攻打“上甘嶺”?很多人認為任正非是一位“傻老頭”，有錢到處撒，但正是他對人才的出手闊綽，有分贓的胸襟，讓員工內心不安——我就干這點活，老板給這么多錢，得趕緊多做點貢獻，對得起老板，也避免“被華為包養”時間長了變廢了，還是要做出價值。對一群能力本身不錯的知識型員工而言，最不可辜負的是信任!

     3、有分贓的機制：去年年底給一家制藥集團型企業的高管團隊講華為管理之道，課間抽煙時一位高管回憶起他在企業20年里最快樂的時光是上個世紀90年代，老板拿著麻袋裝錢來激勵營銷和銷售部，以至于三更半夜他們那棟樓燈火通明，每個人像打了雞血那樣往前沖，遺憾的是，半年之后再也沒有了——因為分贓不均，導致內斗矛盾重重而停止。“不患寡、患不均”，“均”不是“平均”，而是“規則”，需要分贓的機制，這不僅僅是一門技術，更是一門藝術。正如余勝海老師在《任正非和華為——非常人 非常道》中所述，華為建立起一套基于人性基礎之上的四大激勵機制：文化激勵、物質激勵、精神激勵、職業生涯規劃等其它激勵。

對商業本質的洞悉

最近幾年有一種流行的觀點認為，在互聯網時代，過去的工業科學管理的思想和方法已經過時了，現在需要的是創新，是想象力，是顛覆，是超越。任正非認為互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐，豆芽必須是豆芽�；ヂ摼W主要是解決了信息傳送的速度和廣度的問題，它不能改變事物的本質。不要認為現在是互聯網時代，過去工業管理的科學就都過時了，也不要認為科學管理和創新是對立的。更不能動不動就強調顛覆，而是要老老實實地向西方學習，把管理落地。

為了進一步支撐這個觀點，熱愛讀書的任正非從歷史角度進一步論述：蒸汽機和電力都曾在產業和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產的進步�；ヂ摼W也不例外，其本質作用在于用信息化改造實體經濟，增強其優質、低成本和快速響應客戶需求的能力，一句話，提升實體經濟的核心競爭力。對于華為公司，首先是我們的業務，然后才是用互聯網的方式來支撐，不要搞顛倒了。因此公司不要炒作互聯網精神，應踏踏實實地夯實基礎平臺，實現與客戶、與供應商的互聯互通。

商業的本質就是價值買賣。因此，經過近30年的提煉，華為董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者(員工、政府、供應商.....)利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，把“以客戶為中心”作為核心價值觀第一條，驅動員工為之努力奮斗。

客戶的利益所在就是企業生存發展最根本的利益所在，產品路標不是企業自己畫的，而是來自于客戶。聚焦客戶關注的痛點、挑戰和壓力，以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題，要讓客戶看到企業能引領這個社會如何變化，致力于提供面向未來的客戶體驗，以客戶為中心就是幫助客戶商業成功。公司的最終目標是商業成功。

客戶是衣食父母，為衣食父母服務本該是常識，但經常被膨脹的心態所拋棄，任正非堅守這個樸實的常識，造就了30年的輝煌，未來只要堅持這個商業常識，會繼續輝煌下去。

是為閱讀余勝海老師《任正非和華為——非常人 非常道》的心得，一本把華為的骨骼和血肉都完整寫出來的好書，向有志于向華為學習管理的企業家朋友們推薦，祝你們奔著成為本行業“小華為”的強企夢早日實現。

本文作者簡介：鄧斌，畢業于華南理工大學計算機科學與技術專業，原華為公司咨詢部資深顧問，就職于華為11年，對華為有著深入研究與洞察，中國標桿學習俱樂部華為研修項目首席顧問專家、轉型家聯合創始人、“書享界”發起人。