如果以此度量，海爾的張瑞敏無疑是堪稱企業家的人：他一手締造了海爾的輝煌，且30年屹立不倒、穩居行業領導者；而同時期成名的企業家，大多或如曇花一現、或如流星劃過夜空，更有甚者深陷囹圄。畢竟30多年來中國迭經變革，企業家需要邁過太多的“坎”——想一想，僅僅企業改制這一關，就有多少企業家栽倒？

 

　　也因此，我堅信，張瑞敏有著遠超企業管理技巧之外的為人處世之“道”。而他自然沒有讓我失望：在他看來，做人、做企業，“任何時候都得知道自己姓什么”、任何時候都“要知道自己做什么”。

 

 

　　問=經濟觀察報答=張瑞敏

 

 

　　問：張首席好，這次來拜訪您，主要是想請教一些關于讀書的問題：之前聽過您演講，印象非常深，作為資深管理大家，您閱讀非常廣泛，不僅管理學的書，包括中國傳統文化中的很多東西，信手拈來，而且理解非常深刻，但您又執掌這么大一家企業，哪來那么多時間讀書？您的閱讀習慣是怎么形成的？

 

　　張瑞敏：這個最早追溯到文革，那時候我上高中，書就只有“馬恩列斯”，所以什么書都不愿意看。有一次我們學校圖書館窗戶被砸破了，我們就鉆進去撿了一些書，同學之間互相傳閱，還要包上書皮。那時候主要是看一些小說，印象比較深的，是契科夫的短篇小說、莎士比亞作品，也包括巴金、茅盾的??基本都是文學類；還有些歷史方面的——當時反復讀了多遍的是范文瀾的《中國通史簡編》。“文革”那種混亂的時候，讀書可以使你對很多事情有一定的認識。所以，后來我基本上保持了這種閱讀習慣。

 

　　我感覺，讀書一是要把自己放進去�！独銍澜洝酚芯湓挘�“失于本心，為物所轉，若能轉物，則同如來”。用另一句簡單的話來說就是，“物轉心則凡，心轉物則圣”，大體是這個意思。如果讀書不把自己放進去，可能你讀了以后什么都忘記了。我一開始讀的更多是管理學方面的，后來包括讀哲學、古典文學，都是把工作中遇到的問題擺進去，特別是讀彼得？德魯克的書，一下子給你解決問題一樣。如果不把自己擺進去，可能你就讀不進去。

 

　　另外，我讀書和別人可能不太一樣的是，我一般會先比較快的把書瀏覽一遍，看哪個地方非常有用，再來集中仔細看。一般的書，基本是“八二開”：20%是非常核心的東西，80%是為了描述核心而產生的，所以抓住那20%的要點，就抓住了這本書的核心意思。

 

　　關于讀書的時間，我是把各種零碎的時間都加起來讀。如果到中央黨校學習，那一個月會讀很多。因為其他人一般是吃完午飯以后到下午三點睡午覺，我從來沒有睡午覺的習慣，這就有很長的時間。到現在，可能讀書就像吃飯睡覺一樣，不看書，會覺得少了什么，沒有人逼著要這么做。這么多年累積起來，當然讀書的量就比較大了。

 

　　問：有沒有算過一個月或者一年大概能讀多少書？

 

　　張瑞敏：平均一周肯定是兩本以上，一年就得一百多本。

 

　　問：這里邊，是管理學或者經濟相關的書更多，還是涉及到文化、歷史其他的會更多？

 

　　張瑞敏：我都是為了管理。把它理順起來，在管理的“道”這個層面：一是中國傳統文化——包括儒家和道家；再就是國外的管理學思想。

 

　　儒家的“四書五經”，如果從管理的角度講，我把它提煉成四個字：“內圣外王”——中國古代士大夫的目標是“三不朽”：立功、立德、立言，其實就是內圣外王；但在實踐中，我把它改過來：“外王內圣”。“外王內圣”怎么講？比如，“外王”就是我定了創世界名牌，再倒逼“內圣”、倒逼我的學習。這樣，就可以把這方面很多書籍里的警句和思想，在整個集團叫大家都來學習，對大家的認識就會提高很多。

 

　　現階段，更多就是《道德經》。傳統時代，可能儒家文化更合適，因為它體現了團隊精神；但在互聯網時代，可能《道德經》更切合實際，“道法自然”、“無為無不為”，對我們現在實際指導意義會更大。

 

　　國外管理學，在“道”的層面，我讀的主要是彼得？德魯克系列。所有管理類書籍，沒有一個像德魯克寫得這么高：德魯克從來沒有直接說管理應該怎么管，而主要講“人”——外部就是用戶，內部就是員工；對管理者，他的定義是，并不是擁有下屬、而是擁有成果。這個思想跟一般的管理學完全不一樣。另外，德魯克的預測非常厲害，他在去世之前就講過，“互聯網消除了距離，這是最大的影響”，可能別人在那個年代根本沒看到這點。

 

　　互聯網興起以后，對我影響非常大的是凱文？凱利，“徹底顛覆舊的傳統模式”。他的《失控》、《必然》對我的指導意義是什么？一個是零距離，一個是去中心化；最重要的是自組織；再一個，就是他對網絡的描寫——網絡沒有邊界。我們原來對此有誤區，還覺得，網絡是不是應該自己建，還是有一個邊界？其實沒有。這種顛覆性對我的影響很大。

 

　　在管理模式上對我起了最大影響的，是牛津大學的丹娜？左哈爾（Danah　Zohar）。她寫的《量子管理學》，中國企業家真應該讀讀。她通過量子管理學一下子把經典管理學從理論上給推翻了，如果說原來那套管理學全是牛頓思維，現在必須是量子思維。她還有一本書叫《魂商》。

 

　　還有一本書也非常好：詹姆斯？卡斯寫的《有限與無限的游戲》。他特別說到，智商和情商基本上還是有限的游戲、在界限內，但“魂商”（SQ）可以變成無限的游戲，這和原來管理學指導思想完全不一樣。我把《有限與無限的游戲》推薦給海爾兼并的美國GE家電的老總。他回去把這本書讀了好幾遍，覺得一開始很難理解，慢慢覺得還可以理解一些。

 

　　在整個互聯網轉型過程中對我影響比較大的，還有拉里？唐斯的《大爆炸式創新》。我們在內部會上經常用他的鯊魚鰭——就是那個拋物線形：即便在創新已經比較有成就的時候，也必須否定自己的創新。這和原來的觀念不一樣，原來只是你怎么去創新、怎么去成功，似乎成功了就可以待在那，他這個觀念就完全不一樣了。

 

　　另外，還有很多類似的著作，大體分類一下，主要聚焦在改變觀念上，這是最重要的�，F在我們和一些管理學家接觸，他們對海爾的質疑，也主要是拿出那些經典管理理論，說你這個和經典管理不一致。今年6月份我到哈佛商學院，都是大牌教授，他們也說按照經典的管理理論，海爾這套解釋不通：第一是人力——你沒有人力主管，完全是自組織、自己去做；第二是薪酬——你是用戶付薪，而不是企業付薪，這和經典管理理論完全不一樣。這種觀念顛覆之后，你再和這些人接觸，以這個為基礎，會比較好溝通一些。

 

　　總而言之，我閱讀是實用主義吧——怎樣對我們現在的轉型有好處就把它吸取過來。當然，這些話也并非金口玉言，也可能在實踐中還有些問題，但是他的方向應該是對的。

 

 

　　問：我注意到，在您這里，中國傳統的經典智慧和西方管理學的思想融合在一塊了，我不知道是您一開始就有這樣一些意識，還是在實踐過程中發現其實有些東西是有相通之處的？

 

　　張瑞敏：一開始完全沒有想到文化這方面，當時想的就是中國沒有自己的管理模式，我們就學國外的。比如，日本的全面質量管理、美國的“六西格瑪”，我們都搬過來了，學的非常認真。在一開始學全面質量管理的時候，我們感覺到，人的意識、觀念是不一樣的。我們砸冰箱這件事是因為我們意識到，你把日本所有的管理工具都拿過來，也不一定解決現在的問題。所以，人還是第一位的，還是應該理解人的意識。直到現在，才逐漸認識到，文化是起決定性作用的。

 

　　我1998年到哈佛商學院，問一個教授：海爾是中國第一個進哈佛商學院的案例，你為什么會對我們感興趣？他說，很多管理模式可能對，但由于國家文化或者企業文化不同，效果完全不一樣，甚至有的會成功，有的會失敗。當時他那番話給我很深印象，覺得文化還是起很大作用的。比如全面質量管理，是美國人戴明發明的，但在美國沒人去用，反而在日本發揚光大。因為日本是東亞的儒家文化，強調團隊精神，而全面質量管理是全員、全過程、全面的“三全”管理，要全員凝聚到一起，沒有團隊精神不可能做起來；但美國不是這樣，他提倡個人主義。所以，文化不同直接導致挺好的一個管理模式產生截然不同的兩個結果。

 

　　剛才說到的牛津大學的左哈爾，她的《量子管理學》在西方推不開，她到海爾來，非常興奮，你們這兒自己就做起來了！后來我說，其實就是文化的問題，因為西方文化是兩分法，完全是兩元化的，但我們這是合在一起。在互聯網時代，網絡既然沒有邊，那更應該是一個大的整體，如果再分開，很可能就不行。所以，互聯網時代的管理，可能中國這種文化底蘊會更加有效。

 

　　再比如，現在我們說破除科層制，而科層制就是按西方文化來的，一個個部件，一個個部門，每個人的工作細分的很到位，但怎么連接起來？永遠連接不起來。海爾是最早取消KPI考核的，現在很多國家，甚至包括西方一些國家也開始廢除KPI。KPI考核就是把一個大的指標分得非常細。問題是分下去之后，怎么變成一個有機的整體？當然，西方也有它的系統論，但是系統論只是說怎么在實踐中能夠結合到一體。我到維也納去講海爾這套管理模式，歐洲的企業家很興奮，他們提的問題是：你把中層管理取消了，那企業怎么管理？他還是停留在那個思維，等于把企業打造成一架機器，有齒輪、有螺絲??什么都有。實際上，現在不應該是這個概念，他就是一個生態系統。所以，這種背景下，像老子《道德經》講的“道法自然”，可能會更合適一些。

 

 

　　問：講到文化，其實海爾“以己為非”的文化大家印象都比較深，而這種文化對海爾迭代非�？斓墓芾碜兏锲鋵嵠鸬搅朔浅４蟮闹�撐作用，但變革過程中總不免會遇到阻力，從您的角度看，當遇到這些問題的時候，是以一種相對溫和的、潤物細無聲的方式慢慢去變，還是以一種更為強悍的手段，讓他必須接受這種變化？

 

　　張瑞敏：這分兩方面：一個是觀念上，一個是組織上。差不多30多年來我們這種“自以為非”的哲學，大家都接受了，變革過程中，僅副總裁這一級——在集團職位就很高了——可能就更新了一多半，有的降職，有的離開。這個過程當中，給你這個平臺，你做不上去，要么離開、或者降職。從這個角度講，所有人都知道，我們企業就是要跟上時代的步伐，你自己跟不上，你要負完全責任。這是非常重要的一點，也是一種文化觀念。

 

　　這個變革過程當中，人員置換非常大。美國一位人力資源專家來海爾的時候就說，你想讓所有的人變成創業者，根本不可能，有的人天生就不是個創業者。我說，不是把海爾的人都變成創業者，而是我搭建了一個可以讓創業者來創業的平臺，誰能夠創業，誰就來。所以，觀念和組織動的大手術是相輔相成的：如果觀念不認同，動了手術，肯定會混亂；但觀念認同，不動手術、或不及時動，他也沒有地方去做。

 

　　問：中國這么多年實際上一直是個管理思想的學習者，海爾收購GE家電之后，要成為一個管理思想的輸出者、貢獻者，其中的變化應該非常大，您能否談談，這里邊除了文化沖突，還有哪些比較大的障礙？

 

　　張瑞敏：障礙會很大，但是我們希望循序漸進地去做。這里的核心是，你所有的改革，員工如果不能受益，他肯定抵制；但如果對他有好處，他為什么要抵制？我們希望GE家電具體情況具體對待，比如他有一些做得很好的部分，能不能先獨立出來，像一個創業團隊——因為它一定會有分享空間，而且會獲得很多——再這樣逐漸改變。如果不從這個角度切入，會非常麻煩——像我們國內這樣，一下把一萬名中層管理者去掉，在美國是不可以的，那就出大事了。但是循序漸進的讓員工感覺這個事對他很有好處，可能會有作用。我現在要求他們先模擬計算：現在是傳統的管理架構，如果打破，按一個一個的創業團隊計算，你能賺多少錢，有的可能還虧損了。

 

 

　　問：海爾是1984年創立的，那一年中國誕生了很多企業，也有很多后來名噪一時，但能經營到今天還屹立不倒的，卻并不多：知名的，可能除了海爾，也就剩下聯想了。在這些企業的成長過程中，不僅僅是企業內部的原因會使企業倒下，也有很多外部因素關系到企業的生死存亡。對海爾、對您個人來講，這30多年有哪些大的“坎兒”，您是怎么過去的？能成功跨越這些坎兒，您肯定有一些超越企業管理本身的、“道”的層面的大智慧，能和我們分享一下嗎？

 

　　另外，我們知道海爾雖是上市公司，但也有集體企業的背景，在其他地方，優秀的國企或集體企業領導人是有機會進入政府的，您本人是中央候補委員——這是非常高的政治身份，但您一直沒有離開海爾、進入政府工作，是基于怎樣的考慮？

 

　　張瑞敏：第一，做企業首先是心態——通俗地說就是：任何時候你都得知道自己姓什么。我接觸的企業家很多，有些一旦做得比較好的時候他就會忘了自己姓什么。比方說，有時候開會，有的企業家就說，如果給我一個支桿，我會把全世界撬起來，那就覺得自己無所不能了——這根本是不可能的事。

 

　　第二：企業家要知道自己做什么。我認識一個企業家——當然他現在出問題了——當年政府、甚至什么首長跟他說，你很厲害，現在有很多企業不行了，你能不能把它兼并了？兼并也不是個壞事，問題是你要量力而行。結果，他一下兼并了50多家，最后就出了很多問題，以至自己身陷囹圄。所以，企業家一定要知道自己到底應該做什么、能做什么，既不要太自負，更不要太自戀。這非常重要。

 

　　所以，我不會頭腦發熱，我會知道自己姓什么，但同時我會盯著到底有什么機會，包括你剛才說的失誤也罷、什么也罷，我們更多是聚焦一個轉機。

 

　　現在回過頭來再想，我們一開始砸冰箱就是抓住一個機遇。那時候老百姓最需要的就是質量，誰也保證不了質量，我就告訴老百姓我就是質量最好的，這一下就等于抓住了很好的機會。而其他的廠家，被當時眼前的東西迷惑了：大家排隊拉冰箱都拉不著，都“走后門”，那就都使勁生產，而不管質量。我們當時也被青島市的領導在大會上點名，市場這么緊俏，你們不加班趕快多生產。其實，我們當時很清楚，如果拼命粗制濫造，整個企業就完了。冰箱企業，最多的時候全國300多家，最后只剩幾家了。就是因為，你胡來不行。

 

　　另外一個機會，是1992年鄧小平南巡講話。當時一看《人民日報》發表“東方風來滿眼春”，講“膽子大一點，步子快一點”，我們覺得這是個機會，肯定會放松，趕快弄，所以就建了海爾工業園。這是當時全國唯一一個家電工業園。到了加入WTO，海爾又到美國去設廠。

 

　　我覺得，關鍵是冷靜的抓住一些機遇——在這個過程中，可能會有一些小失誤，那是比較次要的，但你沒有抓住這個機遇不行。

 

　　第三：你得堅定。我們原來定的目標是創牌，而不是出口創匯。最初，海爾的產品在美國賣的很好，經銷商找我們說，如果你不打海爾的牌子，打我的牌子，我可以給你的收入價更高，我可以給你賣得更多，限量。當時我說，如果我為了這點小利的話，我永遠不會在全世界有自己的品牌。他說，那我就不賣你了，你不賣，我可以找別人。這種時候，真的是孔夫子說的“見小利，大事不成”，你能不能抓住它，能不能堅定不移，這個可能很難。包括我們到國外創品牌，都是這個問題。

 

　　其實，八十年代創業的企業很多，聯想和海爾都是1984年（我和老柳關系也很好，他也是不張揚），現在可能比較大的還有聯想、華為、萬科、康佳。其實，做企業真是挺難。正是因為這個緣故，就像你提的那個問題，政府這邊曾經幾次想讓我到政府去工作，當時我拒絕的原因是：我說企業和政府最大的不同是，在企業，你自己畫一張藍圖可能會實現，但是在政府你就不行，主要的是上傳下達。再者，從全世界來看，政府是分配財富的，企業是創造財富的，所以，我在企業可能會更多創造一些財富吧。

 

　　問：中國改革開放之初成長起來的企業，一個共性是，大概要經歷這幾道關鍵的坎：所有制改革、企業的多元化和國際化，以及最近的移動互聯網沖擊，尤其是所有制改革，很多企業家栽倒在這道“坎”——我印象很深的是像健力寶的張海。海爾是集體企業，2000年后也曾面臨所有制改革這道“坎”，您是怎么處理這個事情的？

 

 

　　張瑞敏：當時也有一些組織來提過一些改制的方案，但對我來講，海爾這個企業已經做得這么大了，幾千億，如果改制了，我拿幾千億有什么意思？孔夫子有句話“君子愛財，取之有道”，但更重要的是后面還有一句話，“君子散財，行之有道”。如果你給我這個錢了，我只能散掉，只能把它全部捐掉，那對這個企業發展有什么意義？沒有任何意義。我自己要一個名聲，有什么意思？沒有意思。所以，海爾沒有改制。那正好碰到現在這個機會，因為海爾畢竟是一個集體企業，不是國企，所以可以把很多的獎勵基金——這些獎勵基金歸我們管理層分配——變成創業基金，大家都來共享，讓每個人發揮效用，讓每個人體現自身價值。這是真正的“行之有道”。

 

　　問：這些年您跟很多世界級的企業、企業領導者都做過交流，也跟很多管理學大師做過研究，從您的觀察來看，如果讓您舉出一個您尊重、或者您印象很深的領導者，會是誰？

 

　　張瑞敏：有很多企業值得我們學習。海爾的學習樣板一般是兩類企業：一類是可以改變世界的，一類是可以改變自我的。前者，比如福特汽車，是通過泰勒的科學管理改變了世界，讓每個普通家庭買得起車；像豐田也用他的模式改變了世界；包括馬云，他的電商也是改變了世界。這些都值得我們學習，而且我們也一直研究，人家為什么能抓住那個機會來改變世界。我們也希望，能不能抓住物聯網的機會來改變世界。后者比較有名的，如GE，從愛迪生發明電燈開始，一直做到現在，無所不能；另一個是IBM，它不斷在變化。如果一個企業沒有自我變革、自我否定的精神，很難做大，會在自滿和自戀當中死去。