如果以此度量，海爾的張瑞敏無疑是堪稱企業(yè)家的人：他一手締造了海爾的輝煌，且30年屹立不倒、穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；而同時期成名的企業(yè)家，大多或如曇花一現(xiàn)、或如流星劃過夜空，更有甚者深陷囹圄。畢竟30多年來中國迭經(jīng)變革，企業(yè)家需要邁過太多的“坎”——想一想，僅僅企業(yè)改制這一關(guān)，就有多少企業(yè)家栽倒？

 

　　也因此，我堅信，張瑞敏有著遠超企業(yè)管理技巧之外的為人處世之“道”。而他自然沒有讓我失望：在他看來，做人、做企業(yè)，“任何時候都得知道自己姓什么”、任何時候都“要知道自己做什么”。

 

 

　　問=經(jīng)濟觀察報答=張瑞敏

 

 

　　問：張首席好，這次來拜訪您，主要是想請教一些關(guān)于讀書的問題：之前聽過您演講，印象非常深，作為資深管理大家，您閱讀非常廣泛，不僅管理學(xué)的書，包括中國傳統(tǒng)文化中的很多東西，信手拈來，而且理解非常深刻，但您又執(zhí)掌這么大一家企業(yè)，哪來那么多時間讀書？您的閱讀習(xí)慣是怎么形成的？

 

　　張瑞敏：這個最早追溯到文革，那時候我上高中，書就只有“馬恩列斯”，所以什么書都不愿意看。有一次我們學(xué)校圖書館窗戶被砸破了，我們就鉆進去撿了一些書，同學(xué)之間互相傳閱，還要包上書皮。那時候主要是看一些小說，印象比較深的，是契科夫的短篇小說、莎士比亞作品，也包括巴金、茅盾的??基本都是文學(xué)類；還有些歷史方面的——當(dāng)時反復(fù)讀了多遍的是范文瀾的《中國通史簡編》。“文革”那種混亂的時候，讀書可以使你對很多事情有一定的認(rèn)識。所以，后來我基本上保持了這種閱讀習(xí)慣。

 

　　我感覺，讀書一是要把自己放進去。《楞嚴(yán)經(jīng)》有句話：“失于本心，為物所轉(zhuǎn)，若能轉(zhuǎn)物，則同如來”。用另一句簡單的話來說就是，“物轉(zhuǎn)心則凡，心轉(zhuǎn)物則圣”，大體是這個意思。如果讀書不把自己放進去，可能你讀了以后什么都忘記了。我一開始讀的更多是管理學(xué)方面的，后來包括讀哲學(xué)、古典文學(xué)，都是把工作中遇到的問題擺進去，特別是讀彼得？德魯克的書，一下子給你解決問題一樣。如果不把自己擺進去，可能你就讀不進去。

 

　　另外，我讀書和別人可能不太一樣的是，我一般會先比較快的把書瀏覽一遍，看哪個地方非常有用，再來集中仔細看。一般的書，基本是“八二開”：20%是非常核心的東西，80%是為了描述核心而產(chǎn)生的，所以抓住那20%的要點，就抓住了這本書的核心意思。

 

　　關(guān)于讀書的時間，我是把各種零碎的時間都加起來讀。如果到中央黨校學(xué)習(xí)，那一個月會讀很多。因為其他人一般是吃完午飯以后到下午三點睡午覺，我從來沒有睡午覺的習(xí)慣，這就有很長的時間。到現(xiàn)在，可能讀書就像吃飯睡覺一樣，不看書，會覺得少了什么，沒有人逼著要這么做。這么多年累積起來，當(dāng)然讀書的量就比較大了。

 

　　問：有沒有算過一個月或者一年大概能讀多少書？

 

　　張瑞敏：平均一周肯定是兩本以上，一年就得一百多本。

 

　　問：這里邊，是管理學(xué)或者經(jīng)濟相關(guān)的書更多，還是涉及到文化、歷史其他的會更多？

 

　　張瑞敏：我都是為了管理。把它理順起來，在管理的“道”這個層面：一是中國傳統(tǒng)文化——包括儒家和道家；再就是國外的管理學(xué)思想。

 

　　儒家的“四書五經(jīng)”，如果從管理的角度講，我把它提煉成四個字：“內(nèi)圣外王”——中國古代士大夫的目標(biāo)是“三不朽”：立功、立德、立言，其實就是內(nèi)圣外王；但在實踐中，我把它改過來：“外王內(nèi)圣”。“外王內(nèi)圣”怎么講？比如，“外王”就是我定了創(chuàng)世界名牌，再倒逼“內(nèi)圣”、倒逼我的學(xué)習(xí)。這樣，就可以把這方面很多書籍里的警句和思想，在整個集團叫大家都來學(xué)習(xí)，對大家的認(rèn)識就會提高很多。

 

　　現(xiàn)階段，更多就是《道德經(jīng)》。傳統(tǒng)時代，可能儒家文化更合適，因為它體現(xiàn)了團隊精神；但在互聯(lián)網(wǎng)時代，可能《道德經(jīng)》更切合實際，“道法自然”、“無為無不為”，對我們現(xiàn)在實際指導(dǎo)意義會更大。

 

　　國外管理學(xué)，在“道”的層面，我讀的主要是彼得？德魯克系列。所有管理類書籍，沒有一個像德魯克寫得這么高：德魯克從來沒有直接說管理應(yīng)該怎么管，而主要講“人”——外部就是用戶，內(nèi)部就是員工；對管理者，他的定義是，并不是擁有下屬、而是擁有成果。這個思想跟一般的管理學(xué)完全不一樣。另外，德魯克的預(yù)測非常厲害，他在去世之前就講過，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是最大的影響”，可能別人在那個年代根本沒看到這點。

 

　　互聯(lián)網(wǎng)興起以后，對我影響非常大的是凱文？凱利，“徹底顛覆舊的傳統(tǒng)模式”。他的《失控》、《必然》對我的指導(dǎo)意義是什么？一個是零距離，一個是去中心化；最重要的是自組織；再一個，就是他對網(wǎng)絡(luò)的描寫——網(wǎng)絡(luò)沒有邊界。我們原來對此有誤區(qū)，還覺得，網(wǎng)絡(luò)是不是應(yīng)該自己建，還是有一個邊界？其實沒有。這種顛覆性對我的影響很大。

 

　　在管理模式上對我起了最大影響的，是牛津大學(xué)的丹娜？左哈爾（Danah　Zohar）。她寫的《量子管理學(xué)》，中國企業(yè)家真應(yīng)該讀讀。她通過量子管理學(xué)一下子把經(jīng)典管理學(xué)從理論上給推翻了，如果說原來那套管理學(xué)全是牛頓思維，現(xiàn)在必須是量子思維。她還有一本書叫《魂商》。

 

　　還有一本書也非常好：詹姆斯？卡斯寫的《有限與無限的游戲》。他特別說到，智商和情商基本上還是有限的游戲、在界限內(nèi)，但“魂商”（SQ）可以變成無限的游戲，這和原來管理學(xué)指導(dǎo)思想完全不一樣。我把《有限與無限的游戲》推薦給海爾兼并的美國GE家電的老總。他回去把這本書讀了好幾遍，覺得一開始很難理解，慢慢覺得還可以理解一些。

 

　　在整個互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中對我影響比較大的，還有拉里？唐斯的《大爆炸式創(chuàng)新》。我們在內(nèi)部會上經(jīng)常用他的鯊魚鰭——就是那個拋物線形：即便在創(chuàng)新已經(jīng)比較有成就的時候，也必須否定自己的創(chuàng)新。這和原來的觀念不一樣，原來只是你怎么去創(chuàng)新、怎么去成功，似乎成功了就可以待在那，他這個觀念就完全不一樣了。

 

　　另外，還有很多類似的著作，大體分類一下，主要聚焦在改變觀念上，這是最重要的。現(xiàn)在我們和一些管理學(xué)家接觸，他們對海爾的質(zhì)疑，也主要是拿出那些經(jīng)典管理理論，說你這個和經(jīng)典管理不一致。今年6月份我到哈佛商學(xué)院，都是大牌教授，他們也說按照經(jīng)典的管理理論，海爾這套解釋不通：第一是人力——你沒有人力主管，完全是自組織、自己去做；第二是薪酬——你是用戶付薪，而不是企業(yè)付薪，這和經(jīng)典管理理論完全不一樣。這種觀念顛覆之后，你再和這些人接觸，以這個為基礎(chǔ)，會比較好溝通一些。

 

　　總而言之，我閱讀是實用主義吧——怎樣對我們現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型有好處就把它吸取過來。當(dāng)然，這些話也并非金口玉言，也可能在實踐中還有些問題，但是他的方向應(yīng)該是對的。

 

 

　　問：我注意到，在您這里，中國傳統(tǒng)的經(jīng)典智慧和西方管理學(xué)的思想融合在一塊了，我不知道是您一開始就有這樣一些意識，還是在實踐過程中發(fā)現(xiàn)其實有些東西是有相通之處的？

 

　　張瑞敏：一開始完全沒有想到文化這方面，當(dāng)時想的就是中國沒有自己的管理模式，我們就學(xué)國外的。比如，日本的全面質(zhì)量管理、美國的“六西格瑪”，我們都搬過來了，學(xué)的非常認(rèn)真。在一開始學(xué)全面質(zhì)量管理的時候，我們感覺到，人的意識、觀念是不一樣的。我們砸冰箱這件事是因為我們意識到，你把日本所有的管理工具都拿過來，也不一定解決現(xiàn)在的問題。所以，人還是第一位的，還是應(yīng)該理解人的意識。直到現(xiàn)在，才逐漸認(rèn)識到，文化是起決定性作用的。

 

　　我1998年到哈佛商學(xué)院，問一個教授：海爾是中國第一個進哈佛商學(xué)院的案例，你為什么會對我們感興趣？他說，很多管理模式可能對，但由于國家文化或者企業(yè)文化不同，效果完全不一樣，甚至有的會成功，有的會失敗。當(dāng)時他那番話給我很深印象，覺得文化還是起很大作用的。比如全面質(zhì)量管理，是美國人戴明發(fā)明的，但在美國沒人去用，反而在日本發(fā)揚光大。因為日本是東亞的儒家文化，強調(diào)團隊精神，而全面質(zhì)量管理是全員、全過程、全面的“三全”管理，要全員凝聚到一起，沒有團隊精神不可能做起來；但美國不是這樣，他提倡個人主義。所以，文化不同直接導(dǎo)致挺好的一個管理模式產(chǎn)生截然不同的兩個結(jié)果。

 

　　剛才說到的牛津大學(xué)的左哈爾，她的《量子管理學(xué)》在西方推不開，她到海爾來，非常興奮，你們這兒自己就做起來了！后來我說，其實就是文化的問題，因為西方文化是兩分法，完全是兩元化的，但我們這是合在一起。在互聯(lián)網(wǎng)時代，網(wǎng)絡(luò)既然沒有邊，那更應(yīng)該是一個大的整體，如果再分開，很可能就不行。所以，互聯(lián)網(wǎng)時代的管理，可能中國這種文化底蘊會更加有效。

 

　　再比如，現(xiàn)在我們說破除科層制，而科層制就是按西方文化來的，一個個部件，一個個部門，每個人的工作細分的很到位，但怎么連接起來？永遠連接不起來。海爾是最早取消KPI考核的，現(xiàn)在很多國家，甚至包括西方一些國家也開始廢除KPI。KPI考核就是把一個大的指標(biāo)分得非常細。問題是分下去之后，怎么變成一個有機的整體？當(dāng)然，西方也有它的系統(tǒng)論，但是系統(tǒng)論只是說怎么在實踐中能夠結(jié)合到一體。我到維也納去講海爾這套管理模式，歐洲的企業(yè)家很興奮，他們提的問題是：你把中層管理取消了，那企業(yè)怎么管理？他還是停留在那個思維，等于把企業(yè)打造成一架機器，有齒輪、有螺絲??什么都有。實際上，現(xiàn)在不應(yīng)該是這個概念，他就是一個生態(tài)系統(tǒng)。所以，這種背景下，像老子《道德經(jīng)》講的“道法自然”，可能會更合適一些。

 

 

　　問：講到文化，其實海爾“以己為非”的文化大家印象都比較深，而這種文化對海爾迭代非常快的管理變革其實起到了非常大的支撐作用，但變革過程中總不免會遇到阻力，從您的角度看，當(dāng)遇到這些問題的時候，是以一種相對溫和的、潤物細無聲的方式慢慢去變，還是以一種更為強悍的手段，讓他必須接受這種變化？

 

　　張瑞敏：這分兩方面：一個是觀念上，一個是組織上。差不多30多年來我們這種“自以為非”的哲學(xué)，大家都接受了，變革過程中，僅副總裁這一級——在集團職位就很高了——可能就更新了一多半，有的降職，有的離開。這個過程當(dāng)中，給你這個平臺，你做不上去，要么離開、或者降職。從這個角度講，所有人都知道，我們企業(yè)就是要跟上時代的步伐，你自己跟不上，你要負(fù)完全責(zé)任。這是非常重要的一點，也是一種文化觀念。

 

　　這個變革過程當(dāng)中，人員置換非常大。美國一位人力資源專家來海爾的時候就說，你想讓所有的人變成創(chuàng)業(yè)者，根本不可能，有的人天生就不是個創(chuàng)業(yè)者。我說，不是把海爾的人都變成創(chuàng)業(yè)者，而是我搭建了一個可以讓創(chuàng)業(yè)者來創(chuàng)業(yè)的平臺，誰能夠創(chuàng)業(yè)，誰就來。所以，觀念和組織動的大手術(shù)是相輔相成的：如果觀念不認(rèn)同，動了手術(shù)，肯定會混亂；但觀念認(rèn)同，不動手術(shù)、或不及時動，他也沒有地方去做。

 

　　問：中國這么多年實際上一直是個管理思想的學(xué)習(xí)者，海爾收購GE家電之后，要成為一個管理思想的輸出者、貢獻者，其中的變化應(yīng)該非常大，您能否談?wù)劊�這里邊除了文化沖突，還有哪些比較大的障礙？

 

　　張瑞敏：障礙會很大，但是我們希望循序漸進地去做。這里的核心是，你所有的改革，員工如果不能受益，他肯定抵制；但如果對他有好處，他為什么要抵制？我們希望GE家電具體情況具體對待，比如他有一些做得很好的部分，能不能先獨立出來，像一個創(chuàng)業(yè)團隊——因為它一定會有分享空間，而且會獲得很多——再這樣逐漸改變。如果不從這個角度切入，會非常麻煩——像我們國內(nèi)這樣，一下把一萬名中層管理者去掉，在美國是不可以的，那就出大事了。但是循序漸進的讓員工感覺這個事對他很有好處，可能會有作用。我現(xiàn)在要求他們先模擬計算：現(xiàn)在是傳統(tǒng)的管理架構(gòu)，如果打破，按一個一個的創(chuàng)業(yè)團隊計算，你能賺多少錢，有的可能還虧損了。

 

 

　　問：海爾是1984年創(chuàng)立的，那一年中國誕生了很多企業(yè)，也有很多后來名噪一時，但能經(jīng)營到今天還屹立不倒的，卻并不多：知名的，可能除了海爾，也就剩下聯(lián)想了。在這些企業(yè)的成長過程中，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的原因會使企業(yè)倒下，也有很多外部因素關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對海爾、對您個人來講，這30多年有哪些大的“坎兒”，您是怎么過去的？能成功跨越這些坎兒，您肯定有一些超越企業(yè)管理本身的、“道”的層面的大智慧，能和我們分享一下嗎？

 

　　另外，我們知道海爾雖是上市公司，但也有集體企業(yè)的背景，在其他地方，優(yōu)秀的國企或集體企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是有機會進入政府的，您本人是中央候補委員——這是非常高的政治身份，但您一直沒有離開海爾、進入政府工作，是基于怎樣的考慮？

 

　　張瑞敏：第一，做企業(yè)首先是心態(tài)——通俗地說就是：任何時候你都得知道自己姓什么。我接觸的企業(yè)家很多，有些一旦做得比較好的時候他就會忘了自己姓什么。比方說，有時候開會，有的企業(yè)家就說，如果給我一個支桿，我會把全世界撬起來，那就覺得自己無所不能了——這根本是不可能的事。

 

　　第二：企業(yè)家要知道自己做什么。我認(rèn)識一個企業(yè)家——當(dāng)然他現(xiàn)在出問題了——當(dāng)年政府、甚至什么首長跟他說，你很厲害，現(xiàn)在有很多企業(yè)不行了，你能不能把它兼并了？兼并也不是個壞事，問題是你要量力而行。結(jié)果，他一下兼并了50多家，最后就出了很多問題，以至自己身陷囹圄。所以，企業(yè)家一定要知道自己到底應(yīng)該做什么、能做什么，既不要太自負(fù)，更不要太自戀。這非常重要。

 

　　所以，我不會頭腦發(fā)熱，我會知道自己姓什么，但同時我會盯著到底有什么機會，包括你剛才說的失誤也罷、什么也罷，我們更多是聚焦一個轉(zhuǎn)機。

 

　　現(xiàn)在回過頭來再想，我們一開始砸冰箱就是抓住一個機遇。那時候老百姓最需要的就是質(zhì)量，誰也保證不了質(zhì)量，我就告訴老百姓我就是質(zhì)量最好的，這一下就等于抓住了很好的機會。而其他的廠家，被當(dāng)時眼前的東西迷惑了：大家排隊拉冰箱都拉不著，都“走后門”，那就都使勁生產(chǎn)，而不管質(zhì)量。我們當(dāng)時也被青島市的領(lǐng)導(dǎo)在大會上點名，市場這么緊俏，你們不加班趕快多生產(chǎn)。其實，我們當(dāng)時很清楚，如果拼命粗制濫造，整個企業(yè)就完了。冰箱企業(yè)，最多的時候全國300多家，最后只剩幾家了。就是因為，你胡來不行。

 

　　另外一個機會，是1992年鄧小平南巡講話。當(dāng)時一看《人民日報》發(fā)表“東方風(fēng)來滿眼春”，講“膽子大一點，步子快一點”，我們覺得這是個機會，肯定會放松，趕快弄，所以就建了海爾工業(yè)園。這是當(dāng)時全國唯一一個家電工業(yè)園。到了加入WTO，海爾又到美國去設(shè)廠。

 

　　我覺得，關(guān)鍵是冷靜的抓住一些機遇——在這個過程中，可能會有一些小失誤，那是比較次要的，但你沒有抓住這個機遇不行。

 

　　第三：你得堅定。我們原來定的目標(biāo)是創(chuàng)牌，而不是出口創(chuàng)匯。最初，海爾的產(chǎn)品在美國賣的很好，經(jīng)銷商找我們說，如果你不打海爾的牌子，打我的牌子，我可以給你的收入價更高，我可以給你賣得更多，限量。當(dāng)時我說，如果我為了這點小利的話，我永遠不會在全世界有自己的品牌。他說，那我就不賣你了，你不賣，我可以找別人。這種時候，真的是孔夫子說的“見小利，大事不成”，你能不能抓住它，能不能堅定不移，這個可能很難。包括我們到國外創(chuàng)品牌，都是這個問題。

 

　　其實，八十年代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)很多，聯(lián)想和海爾都是1984年（我和老柳關(guān)系也很好，他也是不張揚），現(xiàn)在可能比較大的還有聯(lián)想、華為、萬科、康佳。其實，做企業(yè)真是挺難。正是因為這個緣故，就像你提的那個問題，政府這邊曾經(jīng)幾次想讓我到政府去工作，當(dāng)時我拒絕的原因是：我說企業(yè)和政府最大的不同是，在企業(yè)，你自己畫一張藍圖可能會實現(xiàn)，但是在政府你就不行，主要的是上傳下達。再者，從全世界來看，政府是分配財富的，企業(yè)是創(chuàng)造財富的，所以，我在企業(yè)可能會更多創(chuàng)造一些財富吧。

 

　　問：中國改革開放之初成長起來的企業(yè)，一個共性是，大概要經(jīng)歷這幾道關(guān)鍵的坎：所有制改革、企業(yè)的多元化和國際化，以及最近的移動互聯(lián)網(wǎng)沖擊，尤其是所有制改革，很多企業(yè)家栽倒在這道“坎”——我印象很深的是像健力寶的張海。海爾是集體企業(yè)，2000年后也曾面臨所有制改革這道“坎”，您是怎么處理這個事情的？

 

 

　　張瑞敏：當(dāng)時也有一些組織來提過一些改制的方案，但對我來講，海爾這個企業(yè)已經(jīng)做得這么大了，幾千億，如果改制了，我拿幾千億有什么意思？孔夫子有句話“君子愛財，取之有道”，但更重要的是后面還有一句話，“君子散財，行之有道”。如果你給我這個錢了，我只能散掉，只能把它全部捐掉，那對這個企業(yè)發(fā)展有什么意義？沒有任何意義。我自己要一個名聲，有什么意思？沒有意思。所以，海爾沒有改制。那正好碰到現(xiàn)在這個機會，因為海爾畢竟是一個集體企業(yè)，不是國企，所以可以把很多的獎勵基金——這些獎勵基金歸我們管理層分配——變成創(chuàng)業(yè)基金，大家都來共享，讓每個人發(fā)揮效用，讓每個人體現(xiàn)自身價值。這是真正的“行之有道”。

 

　　問：這些年您跟很多世界級的企業(yè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都做過交流，也跟很多管理學(xué)大師做過研究，從您的觀察來看，如果讓您舉出一個您尊重、或者您印象很深的領(lǐng)導(dǎo)者，會是誰？

 

　　張瑞敏：有很多企業(yè)值得我們學(xué)習(xí)。海爾的學(xué)習(xí)樣板一般是兩類企業(yè)：一類是可以改變世界的，一類是可以改變自我的。前者，比如福特汽車，是通過泰勒的科學(xué)管理改變了世界，讓每個普通家庭買得起車；像豐田也用他的模式改變了世界；包括馬云，他的電商也是改變了世界。這些都值得我們學(xué)習(xí)，而且我們也一直研究，人家為什么能抓住那個機會來改變世界。我們也希望，能不能抓住物聯(lián)網(wǎng)的機會來改變世界。后者比較有名的，如GE，從愛迪生發(fā)明電燈開始，一直做到現(xiàn)在，無所不能；另一個是IBM，它不斷在變化。如果一個企業(yè)沒有自我變革、自我否定的精神，很難做大，會在自滿和自戀當(dāng)中死去。