張瑞敏:我閱讀是實(shí)用主義
2017-04-24 11:08:18 來(lái)源: 點(diǎn)擊:
大約3年前,在北京東城的一家咖啡廳,一位出身聯(lián)想控股的投資人跟我品評(píng)中國(guó)企業(yè)家。至今記憶猶新的是,他講中國(guó)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭的老板們,嚴(yán)格意義上講,算不上企業(yè)家——他們主要是站對(duì)了風(fēng)口,但都沒(méi)怎么

大約3年前,在北京東城的一家咖啡廳,一位出身聯(lián)想控股的投資人跟我品評(píng)中國(guó)企業(yè)家。至今記憶猶新的是,他講中國(guó)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭的老板們,嚴(yán)格意義上講,算不上“企業(yè)家”——他們主要是站對(duì)了風(fēng)口,但都沒(méi)怎么經(jīng)歷過(guò)大風(fēng)浪的淘洗;而真正的企業(yè)家,是那些經(jīng)得起時(shí)間和世事淘洗的人。
如果以此度量,海爾的張瑞敏無(wú)疑是堪稱企業(yè)家的人:他一手締造了海爾的輝煌,且30年屹立不倒、穩(wěn)居行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者;而同時(shí)期成名的企業(yè)家,大多或如曇花一現(xiàn)、或如流星劃過(guò)夜空,更有甚者深陷囹圄。畢竟30多年來(lái)中國(guó)迭經(jīng)變革,企業(yè)家需要邁過(guò)太多的“坎”——想一想,僅僅企業(yè)改制這一關(guān),就有多少企業(yè)家栽倒?
也因此,我堅(jiān)信,張瑞敏有著遠(yuǎn)超企業(yè)管理技巧之外的為人處世之“道”。而他自然沒(méi)有讓我失望:在他看來(lái),做人、做企業(yè),“任何時(shí)候都得知道自己姓什么”、任何時(shí)候都“要知道自己做什么”。
訪談
問(wèn)=經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)答=張瑞敏
一
問(wèn):張首席好,這次來(lái)拜訪您,主要是想請(qǐng)教一些關(guān)于讀書的問(wèn)題:之前聽過(guò)您演講,印象非常深,作為資深管理大家,您閱讀非常廣泛,不僅管理學(xué)的書,包括中國(guó)傳統(tǒng)文化中的很多東西,信手拈來(lái),而且理解非常深刻,但您又執(zhí)掌這么大一家企業(yè),哪來(lái)那么多時(shí)間讀書?您的閱讀習(xí)慣是怎么形成的?
張瑞敏:這個(gè)最早追溯到文革,那時(shí)候我上高中,書就只有“馬恩列斯”,所以什么書都不愿意看。有一次我們學(xué)校圖書館窗戶被砸破了,我們就鉆進(jìn)去撿了一些書,同學(xué)之間互相傳閱,還要包上書皮。那時(shí)候主要是看一些小說(shuō),印象比較深的,是契科夫的短篇小說(shuō)、莎士比亞作品,也包括巴金、茅盾的??基本都是文學(xué)類;還有些歷史方面的——當(dāng)時(shí)反復(fù)讀了多遍的是范文瀾的《中國(guó)通史簡(jiǎn)編》。“文革”那種混亂的時(shí)候,讀書可以使你對(duì)很多事情有一定的認(rèn)識(shí)。所以,后來(lái)我基本上保持了這種閱讀習(xí)慣。
我感覺(jué),讀書一是要把自己放進(jìn)去。《楞嚴(yán)經(jīng)》有句話:“失于本心,為物所轉(zhuǎn),若能轉(zhuǎn)物,則同如來(lái)”。用另一句簡(jiǎn)單的話來(lái)說(shuō)就是,“物轉(zhuǎn)心則凡,心轉(zhuǎn)物則圣”,大體是這個(gè)意思。如果讀書不把自己放進(jìn)去,可能你讀了以后什么都忘記了。我一開始讀的更多是管理學(xué)方面的,后來(lái)包括讀哲學(xué)、古典文學(xué),都是把工作中遇到的問(wèn)題擺進(jìn)去,特別是讀彼得?德魯克的書,一下子給你解決問(wèn)題一樣。如果不把自己擺進(jìn)去,可能你就讀不進(jìn)去。
另外,我讀書和別人可能不太一樣的是,我一般會(huì)先比較快的把書瀏覽一遍,看哪個(gè)地方非常有用,再來(lái)集中仔細(xì)看。一般的書,基本是“八二開”:20%是非常核心的東西,80%是為了描述核心而產(chǎn)生的,所以抓住那20%的要點(diǎn),就抓住了這本書的核心意思。
關(guān)于讀書的時(shí)間,我是把各種零碎的時(shí)間都加起來(lái)讀。如果到中央黨校學(xué)習(xí),那一個(gè)月會(huì)讀很多。因?yàn)槠渌艘话闶浅酝晡顼堃院蟮较挛缛c(diǎn)睡午覺(jué),我從來(lái)沒(méi)有睡午覺(jué)的習(xí)慣,這就有很長(zhǎng)的時(shí)間。到現(xiàn)在,可能讀書就像吃飯睡覺(jué)一樣,不看書,會(huì)覺(jué)得少了什么,沒(méi)有人逼著要這么做。這么多年累積起來(lái),當(dāng)然讀書的量就比較大了。
問(wèn):有沒(méi)有算過(guò)一個(gè)月或者一年大概能讀多少書?
張瑞敏:平均一周肯定是兩本以上,一年就得一百多本。
問(wèn):這里邊,是管理學(xué)或者經(jīng)濟(jì)相關(guān)的書更多,還是涉及到文化、歷史其他的會(huì)更多?
張瑞敏:我都是為了管理。把它理順起來(lái),在管理的“道”這個(gè)層面:一是中國(guó)傳統(tǒng)文化——包括儒家和道家;再就是國(guó)外的管理學(xué)思想。
儒家的“四書五經(jīng)”,如果從管理的角度講,我把它提煉成四個(gè)字:“內(nèi)圣外王”——中國(guó)古代士大夫的目標(biāo)是“三不朽”:立功、立德、立言,其實(shí)就是內(nèi)圣外王;但在實(shí)踐中,我把它改過(guò)來(lái):“外王內(nèi)圣”。“外王內(nèi)圣”怎么講?比如,“外王”就是我定了創(chuàng)世界名牌,再倒逼“內(nèi)圣”、倒逼我的學(xué)習(xí)。這樣,就可以把這方面很多書籍里的警句和思想,在整個(gè)集團(tuán)叫大家都來(lái)學(xué)習(xí),對(duì)大家的認(rèn)識(shí)就會(huì)提高很多。
現(xiàn)階段,更多就是《道德經(jīng)》。傳統(tǒng)時(shí)代,可能儒家文化更合適,因?yàn)樗w現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)精神;但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,可能《道德經(jīng)》更切合實(shí)際,“道法自然”、“無(wú)為無(wú)不為”,對(duì)我們現(xiàn)在實(shí)際指導(dǎo)意義會(huì)更大。
國(guó)外管理學(xué),在“道”的層面,我讀的主要是彼得?德魯克系列。所有管理類書籍,沒(méi)有一個(gè)像德魯克寫得這么高:德魯克從來(lái)沒(méi)有直接說(shuō)管理應(yīng)該怎么管,而主要講“人”——外部就是用戶,內(nèi)部就是員工;對(duì)管理者,他的定義是,并不是擁有下屬、而是擁有成果。這個(gè)思想跟一般的管理學(xué)完全不一樣。另外,德魯克的預(yù)測(cè)非常厲害,他在去世之前就講過(guò),“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離,這是最大的影響”,可能別人在那個(gè)年代根本沒(méi)看到這點(diǎn)。
互聯(lián)網(wǎng)興起以后,對(duì)我影響非常大的是凱文?凱利,“徹底顛覆舊的傳統(tǒng)模式”。他的《失控》、《必然》對(duì)我的指導(dǎo)意義是什么?一個(gè)是零距離,一個(gè)是去中心化;最重要的是自組織;再一個(gè),就是他對(duì)網(wǎng)絡(luò)的描寫——網(wǎng)絡(luò)沒(méi)有邊界。我們?cè)瓉?lái)對(duì)此有誤區(qū),還覺(jué)得,網(wǎng)絡(luò)是不是應(yīng)該自己建,還是有一個(gè)邊界?其實(shí)沒(méi)有。這種顛覆性對(duì)我的影響很大。
在管理模式上對(duì)我起了最大影響的,是牛津大學(xué)的丹娜?左哈爾(Danah Zohar)。她寫的《量子管理學(xué)》,中國(guó)企業(yè)家真應(yīng)該讀讀。她通過(guò)量子管理學(xué)一下子把經(jīng)典管理學(xué)從理論上給推翻了,如果說(shuō)原來(lái)那套管理學(xué)全是牛頓思維,現(xiàn)在必須是量子思維。她還有一本書叫《魂商》。
還有一本書也非常好:詹姆斯?卡斯寫的《有限與無(wú)限的游戲》。他特別說(shuō)到,智商和情商基本上還是有限的游戲、在界限內(nèi),但“魂商”(SQ)可以變成無(wú)限的游戲,這和原來(lái)管理學(xué)指導(dǎo)思想完全不一樣。我把《有限與無(wú)限的游戲》推薦給海爾兼并的美國(guó)GE家電的老總。他回去把這本書讀了好幾遍,覺(jué)得一開始很難理解,慢慢覺(jué)得還可以理解一些。
在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中對(duì)我影響比較大的,還有拉里?唐斯的《大爆炸式創(chuàng)新》。我們?cè)趦?nèi)部會(huì)上經(jīng)常用他的鯊魚鰭——就是那個(gè)拋物線形:即便在創(chuàng)新已經(jīng)比較有成就的時(shí)候,也必須否定自己的創(chuàng)新。這和原來(lái)的觀念不一樣,原來(lái)只是你怎么去創(chuàng)新、怎么去成功,似乎成功了就可以待在那,他這個(gè)觀念就完全不一樣了。
另外,還有很多類似的著作,大體分類一下,主要聚焦在改變觀念上,這是最重要的。現(xiàn)在我們和一些管理學(xué)家接觸,他們對(duì)海爾的質(zhì)疑,也主要是拿出那些經(jīng)典管理理論,說(shuō)你這個(gè)和經(jīng)典管理不一致。今年6月份我到哈佛商學(xué)院,都是大牌教授,他們也說(shuō)按照經(jīng)典的管理理論,海爾這套解釋不通:第一是人力——你沒(méi)有人力主管,完全是自組織、自己去做;第二是薪酬——你是用戶付薪,而不是企業(yè)付薪,這和經(jīng)典管理理論完全不一樣。這種觀念顛覆之后,你再和這些人接觸,以這個(gè)為基礎(chǔ),會(huì)比較好溝通一些。
總而言之,我閱讀是實(shí)用主義吧——怎樣對(duì)我們現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型有好處就把它吸取過(guò)來(lái)。當(dāng)然,這些話也并非金口玉言,也可能在實(shí)踐中還有些問(wèn)題,但是他的方向應(yīng)該是對(duì)的。
二
問(wèn):我注意到,在您這里,中國(guó)傳統(tǒng)的經(jīng)典智慧和西方管理學(xué)的思想融合在一塊了,我不知道是您一開始就有這樣一些意識(shí),還是在實(shí)踐過(guò)程中發(fā)現(xiàn)其實(shí)有些東西是有相通之處的?
張瑞敏:一開始完全沒(méi)有想到文化這方面,當(dāng)時(shí)想的就是中國(guó)沒(méi)有自己的管理模式,我們就學(xué)國(guó)外的。比如,日本的全面質(zhì)量管理、美國(guó)的“六西格瑪”,我們都搬過(guò)來(lái)了,學(xué)的非常認(rèn)真。在一開始學(xué)全面質(zhì)量管理的時(shí)候,我們感覺(jué)到,人的意識(shí)、觀念是不一樣的。我們?cè)冶溥@件事是因?yàn)槲覀円庾R(shí)到,你把日本所有的管理工具都拿過(guò)來(lái),也不一定解決現(xiàn)在的問(wèn)題。所以,人還是第一位的,還是應(yīng)該理解人的意識(shí)。直到現(xiàn)在,才逐漸認(rèn)識(shí)到,文化是起決定性作用的。
我1998年到哈佛商學(xué)院,問(wèn)一個(gè)教授:海爾是中國(guó)第一個(gè)進(jìn)哈佛商學(xué)院的案例,你為什么會(huì)對(duì)我們感興趣?他說(shuō),很多管理模式可能對(duì),但由于國(guó)家文化或者企業(yè)文化不同,效果完全不一樣,甚至有的會(huì)成功,有的會(huì)失敗。當(dāng)時(shí)他那番話給我很深印象,覺(jué)得文化還是起很大作用的。比如全面質(zhì)量管理,是美國(guó)人戴明發(fā)明的,但在美國(guó)沒(méi)人去用,反而在日本發(fā)揚(yáng)光大。因?yàn)槿毡臼菛|亞的儒家文化,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神,而全面質(zhì)量管理是全員、全過(guò)程、全面的“三全”管理,要全員凝聚到一起,沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神不可能做起來(lái);但美國(guó)不是這樣,他提倡個(gè)人主義。所以,文化不同直接導(dǎo)致挺好的一個(gè)管理模式產(chǎn)生截然不同的兩個(gè)結(jié)果。
剛才說(shuō)到的牛津大學(xué)的左哈爾,她的《量子管理學(xué)》在西方推不開,她到海爾來(lái),非常興奮,你們這兒自己就做起來(lái)了!后來(lái)我說(shuō),其實(shí)就是文化的問(wèn)題,因?yàn)槲鞣轿幕莾煞址ǎ耆莾稍模覀冞@是合在一起。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,網(wǎng)絡(luò)既然沒(méi)有邊,那更應(yīng)該是一個(gè)大的整體,如果再分開,很可能就不行。所以,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理,可能中國(guó)這種文化底蘊(yùn)會(huì)更加有效。
再比如,現(xiàn)在我們說(shuō)破除科層制,而科層制就是按西方文化來(lái)的,一個(gè)個(gè)部件,一個(gè)個(gè)部門,每個(gè)人的工作細(xì)分的很到位,但怎么連接起來(lái)?永遠(yuǎn)連接不起來(lái)。海爾是最早取消KPI考核的,現(xiàn)在很多國(guó)家,甚至包括西方一些國(guó)家也開始廢除KPI。KPI考核就是把一個(gè)大的指標(biāo)分得非常細(xì)。問(wèn)題是分下去之后,怎么變成一個(gè)有機(jī)的整體?當(dāng)然,西方也有它的系統(tǒng)論,但是系統(tǒng)論只是說(shuō)怎么在實(shí)踐中能夠結(jié)合到一體。我到維也納去講海爾這套管理模式,歐洲的企業(yè)家很興奮,他們提的問(wèn)題是:你把中層管理取消了,那企業(yè)怎么管理?他還是停留在那個(gè)思維,等于把企業(yè)打造成一架機(jī)器,有齒輪、有螺絲??什么都有。實(shí)際上,現(xiàn)在不應(yīng)該是這個(gè)概念,他就是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。所以,這種背景下,像老子《道德經(jīng)》講的“道法自然”,可能會(huì)更合適一些。
三
問(wèn):講到文化,其實(shí)海爾“以己為非”的文化大家印象都比較深,而這種文化對(duì)海爾迭代非常快的管理變革其實(shí)起到了非常大的支撐作用,但變革過(guò)程中總不免會(huì)遇到阻力,從您的角度看,當(dāng)遇到這些問(wèn)題的時(shí)候,是以一種相對(duì)溫和的、潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的方式慢慢去變,還是以一種更為強(qiáng)悍的手段,讓他必須接受這種變化?
張瑞敏:這分兩方面:一個(gè)是觀念上,一個(gè)是組織上。差不多30多年來(lái)我們這種“自以為非”的哲學(xué),大家都接受了,變革過(guò)程中,僅副總裁這一級(jí)——在集團(tuán)職位就很高了——可能就更新了一多半,有的降職,有的離開。這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,給你這個(gè)平臺(tái),你做不上去,要么離開、或者降職。從這個(gè)角度講,所有人都知道,我們企業(yè)就是要跟上時(shí)代的步伐,你自己跟不上,你要負(fù)完全責(zé)任。這是非常重要的一點(diǎn),也是一種文化觀念。
這個(gè)變革過(guò)程當(dāng)中,人員置換非常大。美國(guó)一位人力資源專家來(lái)海爾的時(shí)候就說(shuō),你想讓所有的人變成創(chuàng)業(yè)者,根本不可能,有的人天生就不是個(gè)創(chuàng)業(yè)者。我說(shuō),不是把海爾的人都變成創(chuàng)業(yè)者,而是我搭建了一個(gè)可以讓創(chuàng)業(yè)者來(lái)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái),誰(shuí)能夠創(chuàng)業(yè),誰(shuí)就來(lái)。所以,觀念和組織動(dòng)的大手術(shù)是相輔相成的:如果觀念不認(rèn)同,動(dòng)了手術(shù),肯定會(huì)混亂;但觀念認(rèn)同,不動(dòng)手術(shù)、或不及時(shí)動(dòng),他也沒(méi)有地方去做。
問(wèn):中國(guó)這么多年實(shí)際上一直是個(gè)管理思想的學(xué)習(xí)者,海爾收購(gòu)GE家電之后,要成為一個(gè)管理思想的輸出者、貢獻(xiàn)者,其中的變化應(yīng)該非常大,您能否談?wù)劊@里邊除了文化沖突,還有哪些比較大的障礙?
張瑞敏:障礙會(huì)很大,但是我們希望循序漸進(jìn)地去做。這里的核心是,你所有的改革,員工如果不能受益,他肯定抵制;但如果對(duì)他有好處,他為什么要抵制?我們希望GE家電具體情況具體對(duì)待,比如他有一些做得很好的部分,能不能先獨(dú)立出來(lái),像一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)——因?yàn)樗欢〞?huì)有分享空間,而且會(huì)獲得很多——再這樣逐漸改變。如果不從這個(gè)角度切入,會(huì)非常麻煩——像我們國(guó)內(nèi)這樣,一下把一萬(wàn)名中層管理者去掉,在美國(guó)是不可以的,那就出大事了。但是循序漸進(jìn)的讓員工感覺(jué)這個(gè)事對(duì)他很有好處,可能會(huì)有作用。我現(xiàn)在要求他們先模擬計(jì)算:現(xiàn)在是傳統(tǒng)的管理架構(gòu),如果打破,按一個(gè)一個(gè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)計(jì)算,你能賺多少錢,有的可能還虧損了。
四
問(wèn):海爾是1984年創(chuàng)立的,那一年中國(guó)誕生了很多企業(yè),也有很多后來(lái)名噪一時(shí),但能經(jīng)營(yíng)到今天還屹立不倒的,卻并不多:知名的,可能除了海爾,也就剩下聯(lián)想了。在這些企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中,不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的原因會(huì)使企業(yè)倒下,也有很多外部因素關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對(duì)海爾、對(duì)您個(gè)人來(lái)講,這30多年有哪些大的“坎兒”,您是怎么過(guò)去的?能成功跨越這些坎兒,您肯定有一些超越企業(yè)管理本身的、“道”的層面的大智慧,能和我們分享一下嗎?
另外,我們知道海爾雖是上市公司,但也有集體企業(yè)的背景,在其他地方,優(yōu)秀的國(guó)企或集體企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是有機(jī)會(huì)進(jìn)入政府的,您本人是中央候補(bǔ)委員——這是非常高的政治身份,但您一直沒(méi)有離開海爾、進(jìn)入政府工作,是基于怎樣的考慮?
張瑞敏:第一,做企業(yè)首先是心態(tài)——通俗地說(shuō)就是:任何時(shí)候你都得知道自己姓什么。我接觸的企業(yè)家很多,有些一旦做得比較好的時(shí)候他就會(huì)忘了自己姓什么。比方說(shuō),有時(shí)候開會(huì),有的企業(yè)家就說(shuō),如果給我一個(gè)支桿,我會(huì)把全世界撬起來(lái),那就覺(jué)得自己無(wú)所不能了——這根本是不可能的事。
第二:企業(yè)家要知道自己做什么。我認(rèn)識(shí)一個(gè)企業(yè)家——當(dāng)然他現(xiàn)在出問(wèn)題了——當(dāng)年政府、甚至什么首長(zhǎng)跟他說(shuō),你很厲害,現(xiàn)在有很多企業(yè)不行了,你能不能把它兼并了?兼并也不是個(gè)壞事,問(wèn)題是你要量力而行。結(jié)果,他一下兼并了50多家,最后就出了很多問(wèn)題,以至自己身陷囹圄。所以,企業(yè)家一定要知道自己到底應(yīng)該做什么、能做什么,既不要太自負(fù),更不要太自戀。這非常重要。
所以,我不會(huì)頭腦發(fā)熱,我會(huì)知道自己姓什么,但同時(shí)我會(huì)盯著到底有什么機(jī)會(huì),包括你剛才說(shuō)的失誤也罷、什么也罷,我們更多是聚焦一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)。
現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)再想,我們一開始砸冰箱就是抓住一個(gè)機(jī)遇。那時(shí)候老百姓最需要的就是質(zhì)量,誰(shuí)也保證不了質(zhì)量,我就告訴老百姓我就是質(zhì)量最好的,這一下就等于抓住了很好的機(jī)會(huì)。而其他的廠家,被當(dāng)時(shí)眼前的東西迷惑了:大家排隊(duì)拉冰箱都拉不著,都“走后門”,那就都使勁生產(chǎn),而不管質(zhì)量。我們當(dāng)時(shí)也被青島市的領(lǐng)導(dǎo)在大會(huì)上點(diǎn)名,市場(chǎng)這么緊俏,你們不加班趕快多生產(chǎn)。其實(shí),我們當(dāng)時(shí)很清楚,如果拼命粗制濫造,整個(gè)企業(yè)就完了。冰箱企業(yè),最多的時(shí)候全國(guó)300多家,最后只剩幾家了。就是因?yàn)椋愫鷣?lái)不行。
另外一個(gè)機(jī)會(huì),是1992年鄧小平南巡講話。當(dāng)時(shí)一看《人民日?qǐng)?bào)》發(fā)表“東方風(fēng)來(lái)滿眼春”,講“膽子大一點(diǎn),步子快一點(diǎn)”,我們覺(jué)得這是個(gè)機(jī)會(huì),肯定會(huì)放松,趕快弄,所以就建了海爾工業(yè)園。這是當(dāng)時(shí)全國(guó)唯一一個(gè)家電工業(yè)園。到了加入WTO,海爾又到美國(guó)去設(shè)廠。
我覺(jué)得,關(guān)鍵是冷靜的抓住一些機(jī)遇——在這個(gè)過(guò)程中,可能會(huì)有一些小失誤,那是比較次要的,但你沒(méi)有抓住這個(gè)機(jī)遇不行。
第三:你得堅(jiān)定。我們?cè)瓉?lái)定的目標(biāo)是創(chuàng)牌,而不是出口創(chuàng)匯。最初,海爾的產(chǎn)品在美國(guó)賣的很好,經(jīng)銷商找我們說(shuō),如果你不打海爾的牌子,打我的牌子,我可以給你的收入價(jià)更高,我可以給你賣得更多,限量。當(dāng)時(shí)我說(shuō),如果我為了這點(diǎn)小利的話,我永遠(yuǎn)不會(huì)在全世界有自己的品牌。他說(shuō),那我就不賣你了,你不賣,我可以找別人。這種時(shí)候,真的是孔夫子說(shuō)的“見小利,大事不成”,你能不能抓住它,能不能堅(jiān)定不移,這個(gè)可能很難。包括我們到國(guó)外創(chuàng)品牌,都是這個(gè)問(wèn)題。
其實(shí),八十年代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)很多,聯(lián)想和海爾都是1984年(我和老柳關(guān)系也很好,他也是不張揚(yáng)),現(xiàn)在可能比較大的還有聯(lián)想、華為、萬(wàn)科、康佳。其實(shí),做企業(yè)真是挺難。正是因?yàn)檫@個(gè)緣故,就像你提的那個(gè)問(wèn)題,政府這邊曾經(jīng)幾次想讓我到政府去工作,當(dāng)時(shí)我拒絕的原因是:我說(shuō)企業(yè)和政府最大的不同是,在企業(yè),你自己畫一張藍(lán)圖可能會(huì)實(shí)現(xiàn),但是在政府你就不行,主要的是上傳下達(dá)。再者,從全世界來(lái)看,政府是分配財(cái)富的,企業(yè)是創(chuàng)造財(cái)富的,所以,我在企業(yè)可能會(huì)更多創(chuàng)造一些財(cái)富吧。
問(wèn):中國(guó)改革開放之初成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè),一個(gè)共性是,大概要經(jīng)歷這幾道關(guān)鍵的坎:所有制改革、企業(yè)的多元化和國(guó)際化,以及最近的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沖擊,尤其是所有制改革,很多企業(yè)家栽倒在這道“坎”——我印象很深的是像健力寶的張海。海爾是集體企業(yè),2000年后也曾面臨所有制改革這道“坎”,您是怎么處理這個(gè)事情的?
張瑞敏:當(dāng)時(shí)也有一些組織來(lái)提過(guò)一些改制的方案,但對(duì)我來(lái)講,海爾這個(gè)企業(yè)已經(jīng)做得這么大了,幾千億,如果改制了,我拿幾千億有什么意思?孔夫子有句話“君子愛財(cái),取之有道”,但更重要的是后面還有一句話,“君子散財(cái),行之有道”。如果你給我這個(gè)錢了,我只能散掉,只能把它全部捐掉,那對(duì)這個(gè)企業(yè)發(fā)展有什么意義?沒(méi)有任何意義。我自己要一個(gè)名聲,有什么意思?沒(méi)有意思。所以,海爾沒(méi)有改制。那正好碰到現(xiàn)在這個(gè)機(jī)會(huì),因?yàn)楹柈吘故且粋(gè)集體企業(yè),不是國(guó)企,所以可以把很多的獎(jiǎng)勵(lì)基金——這些獎(jiǎng)勵(lì)基金歸我們管理層分配——變成創(chuàng)業(yè)基金,大家都來(lái)共享,讓每個(gè)人發(fā)揮效用,讓每個(gè)人體現(xiàn)自身價(jià)值。這是真正的“行之有道”。
問(wèn):這些年您跟很多世界級(jí)的企業(yè)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都做過(guò)交流,也跟很多管理學(xué)大師做過(guò)研究,從您的觀察來(lái)看,如果讓您舉出一個(gè)您尊重、或者您印象很深的領(lǐng)導(dǎo)者,會(huì)是誰(shuí)?
張瑞敏:有很多企業(yè)值得我們學(xué)習(xí)。海爾的學(xué)習(xí)樣板一般是兩類企業(yè):一類是可以改變世界的,一類是可以改變自我的。前者,比如福特汽車,是通過(guò)泰勒的科學(xué)管理改變了世界,讓每個(gè)普通家庭買得起車;像豐田也用他的模式改變了世界;包括馬云,他的電商也是改變了世界。這些都值得我們學(xué)習(xí),而且我們也一直研究,人家為什么能抓住那個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)改變世界。我們也希望,能不能抓住物聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)來(lái)改變世界。后者比較有名的,如GE,從愛迪生發(fā)明電燈開始,一直做到現(xiàn)在,無(wú)所不能;另一個(gè)是IBM,它不斷在變化。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有自我變革、自我否定的精神,很難做大,會(huì)在自滿和自戀當(dāng)中死去。
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