大家好。非常榮幸能夠在華夏基石思享會的平臺上與各位企業家進行交流和溝通。

 

我在碩士畢業之后進入到港灣網絡，跟著李一男做了大概六年的時間，分別負責過研發和產品行銷。

 

2006年，隨著華為大規模并購的開始，我轉入華為公司，從事與戰略規劃相關的工作。

 

2016年，我從華為正式離職，創辦了騰股創投。

 

2017年，加入華夏基石公司，任華夏基石企業戰略并購研究咨詢中心總經理。

 

在華為工作期間，我主要從事面向中國電信的戰略規劃工作。這部分工作的主要內容，首先包括對整個行業趨勢、產業趨勢的清晰洞察，具體涵蓋了行業的價值轉移趨勢，電信運營商在未來五年的轉型方向，以及它在轉型的過程當中會產生哪些痛點，會產生哪些機會等等。其次，我們需要對競爭對手在未來五年的發展戰略有足夠的了解，并基于這些戰略做出相應的應對措施，包括如何牽引公司的研發，使之能夠抓住機會，能夠在相應的時間推出相應產品，提出能夠滿足客戶需求的，充滿競爭力的產品解決方案等等。

 

那么，借助于華夏基石的平臺，我希望能夠把我十幾年來在企業的一些優秀實踐帶給更多的上市公司和準上市公司，并希望在與各位企業家交流與碰撞的過程中實現智力與資本的結合。

 

戰略目標取決于關鍵任務達成

 

我們今天主題是戰略，因此，首先要清晰，什么是戰略？

 

首先，我們認為，戰略是有限資源下的取舍。邁克爾·波特對戰略的定義是，以競爭定位為核心，對經營活動進行取舍，建立符合本企業的獨特的適配。

 

我接觸過很多上市公司、準上市公司或者是非上市公司的老板，其中有相當一部分人認為，戰略是非常務虛的。但事實上，戰略既包括務虛的部分，同時也包括一些非常實際的內容。比如，當一個企業的戰略包括了未來五年的行動路徑，并且對這五年的關鍵任務做出了規劃，甚至能夠把當前任務分解到各組織的KPI當中去，分解到各高管的BLM當中去的時候，當這家公司未來戰略目標的實現完全取決于這些關鍵任務能否達成的時候，那么可以認為，這一戰略是非常實際的。

 

同時，在戰略正確的情況下，精準的戰術+嚴格的執行能夠使一個企業的發展達到事半功倍的效果；反之，當戰略產生失誤，戰術越成功，執行越有效，其最終的結果可能會越糟糕。企業不但不能夠達成所期望的目標，而且會為客戶帶來重大的負面影響，更嚴重者則會全軍覆沒。

 

華為的三次戰略轉型

 

在華為的發展歷程當中，在其歷次的戰略制定與調整當中，“活下去”是華為始終堅持的最高目標，但它同時也是華為戰略目標的最低標準。因為，只有活下去，企業才有機會尋求更好的發展。如果企業連活著都成為問題，那么所謂的發展都是空談。

 

同時，任總強調，沒有正確的假設就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想就沒有正確的結論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。對戰略而言，一定是基于對未來的大膽假設，才能夠制定出合理的行動路徑以及戰略目標。

 

事實上，華為公司也并非沒有出現過戰略失誤。但是，圍繞以客戶為中心的服務理念，通過一定的反饋機制，華為所有的動作都能夠從客戶層面迅速被反饋回來。并且，這種反饋能夠直接到達集團層面，有利于高層對戰略做出迅速的調整。這是華為始終能夠以客戶為中心驅動公司運營的一個重要原因。

 

在華為看來，戰略所要解決的是“做正確的事”，而戰術解決的一定是“正確地做事”，因此我們說，首先一定要解決做正確的事，并堅定地沿著這個方向走，才能夠達成最終的目標。

 

但是，我們接觸了很多中小板、創業板或新三板等上市公司老板，發現大家往往兩種思維的誤區：

 

第一，戰略是老板一個人制定的，沒有通過組織或系統的研討就得出結果。

 

第二，戰略制定出來了，但是不能得到有效執行，很多戰略目標無法落地。

 

比如，深圳有一家中小板上市公司，在最輝煌時候，達到了兩百億的市值。最近幾年，由于種種原因，業績所有下滑，于是從外部聘請了一位非常優秀CEO。這位CEO來到公司以后，在很多方面存在困惑。比如，在戰略落地的過程中，一些管理層的老領導、老員工對他的指令會有折扣地執行，這其實是戰略協同的問題。而有效的戰略協同應該是以公司上下集體研討并達成共識為基礎的集體智慧的結晶。

 

因此，在制定企業戰略的過程中，首先企業家必須要有系統思考。要打開“遠視鏡”，運用邏輯的力量來思考未來的發展規劃，這一點是非常關鍵的。另外，在戰略執行層面，要有推動戰略落地的系統方法。雖然戰略目標代表了未來，但是戰略意味著現在，是現在要做的事情。只有推動了戰略的落地，才能實現未來的戰略目標。

 

我對華為的三次戰略轉型的基本節奏進行了歸納：

 

一、第一次轉型：起步期，農村包圍城市。

 

華為在初創期，遵循的是農村包圍城市的發展戰略。眾所周知，華為一直是一個強銷售驅動，或者說是由市場驅動經營的公司。它始終強調的是，一定要做滿足客戶需求的產品和解決方案，永遠以市場需求，以客戶需求為導向，不斷牽引公司的研發方向。

 

所以，盡管華為在成立初期也賣過很多產品，包括代理交換機業務等等，并因此而賺到了公司的第一桶金。但是自這個時候起，華為就積極地進行了研發，從一些小型交換機開始，慢慢的進入到中型、大型交換機領域。

 

而之所以要從農村做起，這也是當時的環境因素決定的。因為，在華為初涉通訊領域的時候，諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子、富士通等國際巨頭幾乎壟斷了整個通訊市場。同時，任何一個產品從研發到占領市場，都會經歷一個非常漫長的過程，包括產品的穩定性，一定是經過很多的實驗，包括線網實驗、產品驗證等等環節，才會得到很好的證明。因此，站在客戶的角度，那時，一些追求產品穩定性和品牌公信力的企業也不敢輕易使用一家小公司所研發出來的交換機。在這種大背景之下，弱小的華為只能從農村市場切入。

 

但是，華為有一個特點，就是非常重視服務，重視客戶的感受。因此，任何一款產品在開發出來之后，首先要得到客戶反饋，并據此進行不斷地完善與調整。在不斷滿足客戶需求的過程中，華為非常重要的一個核心控制點就是服務。也正因為如此，華為從農村市場逐漸向城市市場拓展的腳步也十分迅速，在幾年之內就占有了非常高的城市通訊市場份額。

 

二、第二次轉型：國際化及全球化

 

華為在1998年左右，啟動了第二次戰略轉型，即差異化的全球競爭戰略。國際化戰略的形成，是基于這樣幾個重要的因素：

 

1、天花板效應。當時，華為的產品，尤其是交換機產品在國內已經占據了主導的地位，整個行業的國內市場也已經趨于飽和。因此，依托這個產品實現快速增長的天花板已經出現，必須形成新的突破。這時，海外市場就成為了最佳的選擇；

 

2、成熟的產品體系。因為華為的交換機產品經過了國內市場的檢驗和錘煉，已經非常成熟了，可以直接拿到海外進行銷售；

 

3、優秀的人才儲備。在國內，無論是在客戶層面、服務層面還是在產品層面，在共同面對市場的過程當中，一大批優秀的干部已經被培訓和訓練了出來。當時，我們創造了“鐵三角”模式，包括客戶經理、解決方案經理、交付專家以及HR經理等等人才，完全可以直接走到海外去進行市場的拓展、銷售以及產品的服務和維護。

 

4、管理體系的提升。不論是在農村包圍城市的市場策略當中，還是在整個國際化的進程中，華為引入了很多的咨詢公司，包括從IBM引進了IPD\ISC等流程。在1995年前后，華為邀請了華夏基石的彭劍鋒等六位人大教授為其提煉出《華為基本法》等企業文化方面的內容，可以說對當時公司思想的統一起到了非常重要的作用。

 

管理咨詢公司的引入，包括華為自身的消化和吸收能力，使得華為的管理系統得到了巨大的提升。

 

應該說，華為的每一次戰略轉型，都是很多要素的集合，包括人力資源要素、產品和解決方案要素、管理流程要素等等。如果在國際化的進程中一味大干快上，但是管理流程卻沒有跟上，很可能會導致管理的混亂。因此，這幾個因素促進了華為二次轉型的穩步推進。

 

同時，國際化的過程也是與全球的對手進行競爭的一個非常有效的手段。比如，一些國際巨頭在中國市場上與華為形成了競爭，這時，如果華為能夠在國際市場上整合資源，并利用這些資源與國際巨頭展開國內競爭，不僅可以分散在中國市場的競爭壓力，同時也可以增加公司產品和解決方案的競爭力。這其實是華為重大決策的一部分，也是華為國際化的必由之路。并且，當時也是通訊行業全球化最好的時機，如果錯過，華為的國際化之路會遇到更大的阻力。

 

三、第三次轉型：由運營商客戶向運營商BG+企業BG+消費者BG轉型，即三個BG業務的分拆

 

華為第三次的戰略轉型，是從單純面向運營商轉向三個不同的BG業務領域。以前，華為的客戶只在運營商層面，包括中國電信、中國移動等等。在轉型之后，華為不僅僅做運營商企業（運營商BG），而且做了很多的行業客戶、企業客戶（企業BG），同時也會面向終端的消費者。其中，面向終端的BG主要包括面向手機類產品以及最終面向消費者的一些業務部門（消費者BG）。

 

同時向這三個BG轉型，在全球范圍內都是很少見的，因為這三種BG的客戶屬性差異特別大，彼此的關注點，以及整個供應鏈的流程，包括研發流程、需求的管理流程、營銷等流程的差異都非常之大。因此，目前，全球沒有任何一家公司能把這三個業務板塊，三類不同類型的客戶群同時做好。

 

而華為在一開始做企業BG的時候也并不十分順暢，也付出了一定的“學費”，可以說是花錢買教訓才積累出了一定的經驗。近兩年來，華為開始逐漸逾越了障礙，能夠按照企業BG自身的發展規律，并讓整個渠道商、代理商都能夠獲得比較不錯的利潤空間。目前，公司BG業務的增速已經達到了40%-50%左右，它的驅動作用可以說是十分明顯的。但是，相比于其它兩個BG，企業BG的體量相對還是最小的。

 

同樣，消費者BG也經過了非常明顯的蛻變。因為我們最初的計劃是面向運營商做定制類的手機終端產品，而這類定制產品在當時的市場價格非常之低，利潤空間也非常之小。并且，與蘋果的精品單機戰略迥異的是，它還面臨產品型號龐雜多樣的問題。但是，消費者BG在余承東的帶領下，也做出了非常大的變革，使整個產品體系聚焦三大系列，即MATE系列、P系列，以及為應對互聯網手機而誕生的榮耀系列。

 

在這個過程中，消費者BG也經歷過巨大的陣痛，但是我們在業務設計的核心控制點上的考量是，在整個手機終端領域，即使最終我們在硬件上不能盈利，至少還可以從芯片上尋找利潤空間。這是我們非常重要的一個思考維度。

 

應該說，華為每次的戰略轉型其實也都面臨著外在的環境，包括客戶的變化、機會的變化以及競爭格局的瞬息萬變等等。為了應對這些變化，華為能夠將全球最頂級專家聚集在一起，共同對其進行研討、檢視和識別，最終，這種集體的智慧可以形成統一的攻勢。可以想見，其中的投入也是比較驚人的。

 

而在執行力的層面，華為之所以能夠為企業界甚至是管理學界所稱道，我認為主要有兩個核心因素。第一取決于各種管理體系所發揮的重大作用，包括各種流程、領導的執行力、人員的調配、干部培養等等方面；第二緣自于華為自身的企業文化，包括以客戶中心，以奮斗者為本等等。企業文化的有效的落地執行為華為高的執行力奠定了強有力的基礎。

 

華為戰略規劃的核心：BLM模型

 

華為之所以在戰略規劃領域引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司戰略規劃的過程中能夠一直堅持使用這個模型，是因為這一模型具有非常重要的價值。

 

 

首先，在BLM模型中，市場是所有規劃的起點，而差距是這些規劃的結果。

 

具體地說，差距既包括機會的差距，也包括業績的差距。針對業績差距，比如說，公司在年初制了定了十個億的銷售目標，但是最終僅完成了九個億，那么，這一個億就是差距。那么，差距到底是從哪里來的呢？為什么會產生這樣的差距？是執行力的原因嗎？我們就要尋根溯源，從中尋找到差距的成因。

 

而對于機會的差距來說，比如建立在一定的市場機會的基礎之上，我們的某一個客戶有這樣一筆投資預算，但是我們卻沒有相應的產品和解決方案。在這種情況下，如果我們有能力從無到有地補齊它，并且能夠比照客戶的節奏進行匹配，那么，我們就能夠抓住這樣的機會。而從無到有的這個空間，就是我們的機會差距。對它的彌補，需要有新的業務設計相適配。

 

其次，領導力環節。事實上，領導力并不是組織賦予的權力，而更多是檢視領導者能否帶領大家對公司未來發展的戰略問題進行識別，能否帶領大家不斷地解決問題，對事物形成不斷深入的洞察和剖析等等。它最終要求領導者有推動整個公司戰略轉型的能力。

 

第三，價值觀維度。多年以來，華為能夠始終堅持聚焦于主航道，專注于FBB固定網絡和MBB移動網絡領域，而沒有涉足于更賺錢的房地產或者金融領域的投資與開發，沒有足夠的定力是做不到的。在這個足夠的定力背后，其實是華為的核心價值觀在起作用。在華為看來，如果把精力分散到其它行業，那么傳統的主航道就會受到很大沖擊。在這方面，國內有很多前車之鑒，不但主業沒有得到及時的強化，反而導致了重重的危機。

 

一、戰略維度

 

1、在戰略規劃的層面，可以看到華為對整個市場洞察。包括：

 

1）對宏觀趨勢的洞察：我們會從宏觀的角度，包括怎么看待國家層面的政治、經濟、文化、社會等等方面的變化與發展趨勢，這些趨勢將會為行業帶來什么樣的影響與變化？整個產業未來的技術發展趨勢是怎樣的？會發生哪些變化？等等這一切，都需要在這一部分體現出來。

 

2）對客戶的洞察。我們的客戶在未來五年的發展戰略方向是什么？在它的發展戰略當中存在哪些痛點等等，都是我們始終關注的內容；

 

3）對競爭對手的洞察。所謂知己知彼，百戰不殆。在未來，我們的競爭對手會有什么樣的發展戰略？它的定位是什么？

 

4）對自身的洞察。建立在對客戶與競爭對手的洞察之上，我們希望更好地發掘自身的優勢與彌補內在的不足。因此，通過 SMART分析模型，可以明確我們的挑戰與機遇在哪里；

 

5）對機會的洞察。未來，我們在客戶領域有什么樣的投資機會？對我們來說，它的市場空間有多大等等。

 

2、戰略意圖。在戰略意圖領域，我們所要明確的，其實就是未來想要達到一個怎樣的高度。比如，在未來五年，我們的銷售目標要由現在的10個億變成20個億，那么，這“20億”一定不是空穴來風，它一定來自于清晰的戰略意圖。因此，企業的愿景、戰略目標、戰略里程碑以及長期的財務指標等等，都是在戰略意圖里需要回答的問題。

 

3、創新焦點。未來，整個公司的產品應該怎樣組合？哪些是我們現在核心業務？為追求規模和盈利，需要為未來培育哪些業務，并使其在一定的時間內成為主力業務，形成市場份額的提升以及產品競爭力的提升？

 

同時，在一些試點性質的考核指標中，也可以納入一些對信息業務的考核，即不考慮收入或其它因素，而是圍繞著未來需要積極培育的信息業務來進行考核等等。這樣，通過組合的業務管理，公司既滿足了現有產品的運營要求，同時也培育了未來的新興戰略機會點。

 

我們也會思考，在組織層面、產品和解決方案層面、人力層面，公司未來到底有哪些創新因素？有哪些創新點？我們可能會首先在某個區域、某個部門或者某個環節進行實驗，一旦獲得成功，就會在其它模塊或者在全公司進行推廣，這是創新焦點的一個非常重要的因素。

 

當然，在創新焦點當中，我們允許失敗。有創新就必然會有失敗，所以，我們能夠接受部分失敗，它鼓勵了更多的創新，孕育了更多的可能。

 

4、業務設計。業務設計也是一個非常重要的考慮因素，包括客戶選擇、價值主張、價值獲取、盈利模式、戰略控制與風險管理等等幾個維度，都要在業務設計里面進行充分的體現。在后面，我們會介紹，為什么要做業務設計，要用什么樣的邏輯來進行業務設計。在整個業務設計層面，我們的方法論是價值設計、價值驅動。

 

1）首先，客戶的選擇。在客戶的選擇模塊，包括我們到底選擇什么樣的客戶，客戶的級別是什么樣的，我們是選擇TO B的客戶還選擇TO C的客戶，還是從TO B到TO C的客戶，這些都是非常關鍵的一些選擇。

 

2）價值主張。客戶選擇我們的原因是什么？他有哪些期望？基于對客戶和他的需求的洞察，我們會確定我們的價值主張。然后，我們需要持續不斷地將這一價值主張推送給客戶，比如通過各類品牌活動、各種論壇等等，持續地向客戶宣貫。

 

3）價值獲取。即我們用什么樣的產品來滿足客戶的需求。在這一過程中，產品并不僅僅局限于技術類型，它也可以包括財務類型的產品，比如貸款等等，這些都是價值獲取模塊當中的重要內容。

 

4）盈利模式。盈利模式是指企業到底通過什么樣的方式去賺錢，包括直接的方式，即通過規模銷售產品來獲取利潤，也包括其它一些間接的方式。

 

5）業務范圍。對企業而言，做什么與不做什么非常關鍵。哪些業務是可以自己做的，哪些必須要通過合作來完成，都需要做出清晰的選擇。

 

6）戰略控制點。未來，企業持續產生利潤的核心點有哪些？比如，良好的客戶關系、優良的產品性價比等等，它們都構成了企業的戰略控制點。

 

 

我們可以把整個業務設計的方法論比作登山的過程。那么，企業的戰略意圖就在山頂，目前的差距就是山腳，而企業領導力的體現在中間這一部分。包括我的市場洞察、業務設計和創新焦點等等，其實都是圍繞著怎樣到達戰略意圖來展開的。也就是說，基于目前的差距，如何從山腳下達到企業未來的戰略意圖的山巔。

 

這是一套非常系統的思考方法，對企業戰略的制定具有重大的價值。這一過程本身并不存在什么特殊的奧秘，但它通過了對“同一種語言”的運用，使大家能夠迅速地理解對方的意見和建議，有利于快速地達成對戰略的共識，并最終形成整體的決議。同時，運用邏輯的力量，能夠使前后對應。具體地說，就是指針對差距提出關鍵任務，并將其落地執行的過程。

 

同時，自上而下的實施是戰略執行中至關重要的保障。我們說，戰略的實施一定是自上而下的，是指公司的一把手一定要有對戰略的足夠重視，才能夠把它制定好、執行好。它不僅關系到整個戰略的成敗，并且通過戰略分解，能夠對戰略的執行進行定期的回顧與跟蹤，并在合適的機會點給予及時的刷新。

 

二、戰略的執行

 

1、關鍵任務。在戰略執行當中，我們會梳理出未來的戰略里程碑，并將其納入到未來五年的關鍵任務當中。其中，每一年的關鍵任務又都會有所側重。而所有這些關鍵任務必須落地到某個部門或者某個人，直接負責這個關鍵任務的解決。同時，其它部門要做好支撐，這是關鍵任務中非常重要的一些內容。

 

2、正式組織。組織要考量的因素是如何適配的問題，即為實現這些關鍵任務，公司需要建立什么樣的組織？這些組織如何匹配客戶關系等等。為了實現與客戶更好的適配，公司每兩到三年都會進行一次組織變革，以更好地適配客戶、更好地調動組織積極性。

 

3、人才。組織需要更多考慮需要哪些關鍵人才，以及這些人才需要通過哪些方式來獲取。

 

4、氛圍與文化。公司需要打造什么樣的氛圍和文化等等。

 

以上是整個BLM模型的框架。

 

華為的戰略管理原則

 

一、華為戰略管理的兩大約束指標

 

在華為內部，有關戰略管理包含兩大重要的約束指標：運營效率與競爭。它同時也是CEO的兩大核心任務。

 

二、圍繞這兩大約束指標，它能夠解決三大問題：

 

第一，我們身在何處（差距分析）；

 

第二，我們要去何方（戰略意圖），即未來的目標是怎樣的？戰略里程碑又是怎樣的等等；

 

第三，怎么去？它包括了市場洞察、業務設計、戰略執行等三個層面的內容。

 

三、戰略制定的四項基本原則

 

在戰略的制定過程中，華為始終遵循著四項基本原則：

 

首先，戰略是不能被授權的，一把手必須親自領導、親自貫徹整個戰略制定與執行的全過程；

 

第二，戰略必須以差距為導向，并集中力量解決關鍵問題（包括業績差距、機會差距等）。

 

第三，戰略一定要與執行緊密結合，重在結果。如果戰略在制定出來以后即束之高閣，沒有執行、沒有監控、不是閉環的，其價值必然會大打折扣。

 

第四，戰略同時是持續不斷、周而復始的組織行為。

 

比照這樣的基本原則，我們會發現，很多公司的老板，包括一些上市公司，他們都錯誤地希望能夠一次性制定好戰略，試圖借此一勞永逸。但事實上，行業在變、客戶在變、競爭對手也在變化，所以企業必須要做出相應的適配和調整，這是戰略制定當中非常重要的部分。

 

基于此，企業的高管必須要對上述情況有深刻的理解，并且要有足夠的能力進行不斷的演繹和引申，這樣才能更好地牽引公司的發展。

 

四、戰略執行BEM

 

 

BEM，即業務戰略執行力模型。在明確了企業戰略方向的運營定義之后，企業要據此確定關鍵成功要素（戰略舉措）以及戰略KPI，進而形成組織KPI，最后進入到年度重點工作、重點管理當中。從而形成一個管理者的PDCA，因此這是一個完整的，對整個組織的閉環的監控和管理。

 

而在戰略制定好之后，戰略的執行和閉環也是非常關鍵的要素。當整個高管團隊都做出了基于個人的PDCA承諾，包括業績以及代表戰略部分的獎金等等，都可以落地到整個戰略執行的過程當中。

 

那么，基于整個戰略執行的層面，組織的設計邏輯一定是致力于提升整個組織內部信息的共享效率、流通效率以及怎樣更好地匹配客戶，并且能夠嵌入到客戶的流程當中去，能夠全面地與客戶的各種運作相匹配的。這是組織設計的重要原則，唯其如此，整個組織的設計效率才會是最高的。

 

而對于人才來說，其核心包括關鍵人才從哪里來的問題。比如在前幾年，我們希望面向未來的云業務發力的時候，自然就需要有更多的這方面人才的加入，但事實上，云方面的技術人才、專業人才是很稀缺的。

 

那么，這些關鍵人才應該怎樣得來呢？首先，第一個渠道是內部培養。我們把很多可以培養的優秀人才全部選拔到了云業務部和IT業務部，進行有針對性的鍛煉和培養。同時，肯定也需要一定的外部招聘，包括從IBM、惠普等世界級云服務公司聘請到一些相關的技術人才，加盟到我們的人才體系當中。

 

可以說，針對戰略的執行，人才是不可或缺的重要因素。但同時，文化與氛圍也能夠起到決定性的作用。比如華為一直強調的，以客戶為中心，它實際的意義就在于，企業最終的價值一定是從客戶當中來的，所以客戶的認可是極其關鍵的。因此，企業成員一定要把眼睛對著客戶，把屁股對著領導。此外，以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧，堅持自我批判等等，都是華為核心價值體系中的要素。其中，在自我批判方面，華為有非常卓越的作為。我們會針對社會上各種與客戶服務有關的熱點現象與我們自身相對標，從中找到我們需要規避的行為。正是通過這種對現象級事物的不斷研討，通過公司高層在價值觀層面不斷的牽引，員工的心態與行為也會持續發生變化，從而使我們的價值觀體系和企業文化在員工心目中在不斷地加深。

 

分享人：孫建恒，華夏基石高級合伙人、企業戰略及并購研究咨詢中心總經理。碩士，ICT行業16年，服務港灣6年，華為10年，在華為期間，負責面向中國電信市場的戰略規劃，期間華為中國電信市場銷售額從70億上升至240億元。對產業發展趨勢及企業轉型升級有深刻理解和實戰經驗。指導多家上億元企業的戰略規劃并籌劃上市。基于對產業的深度洞察，崇尚以實業思維展開投資，對已投企業深度幫扶，目前已投資近十家企業，包含高考圈、康璨、波斯上品、華宿電氣、悠悠住等。

 

（文字整理/編輯 李澤慧）