張勇是個(gè)平靜內(nèi)斂之人，但近來也多了些火氣。第一財(cái)經(jīng)記者上周末赴杭州采訪了張勇，他在面對這些摩擦和今天阿里該如何看待與外界的關(guān)系時(shí)說，“阿里希望有更多朋友”，并重新定義了阿里巴巴的平臺身份究竟是什么。

平臺不是自由貿(mào)易市場

菜鳥、順豐交火后，張勇動(dòng)身飛到北京去國家郵政局溝通。“我可以公開說，即便與順豐不做朋友，也絕不會是敵人，雙方是上下游關(guān)系。”他說。

和7年前騰訊在網(wǎng)上引發(fā)的強(qiáng)烈反彈類似，阿里自從2014年秋天上市后，開始向越來越多的領(lǐng)域伸出觸角，以一種掌控更高技術(shù)的革新者身份攪動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。反彈與摩擦集中凸顯，只是遲早的事。

大，就意味著更高的責(zé)任要求。6月份的阿里投資者日，張勇用英文向境外投資者這樣解釋阿里，即Amazon＋Google+Facebook（數(shù)據(jù)層面的形象對標(biāo)）。如今站在4000億美元市值的高度，用馬云(微博)的話說，好比珠峰爬到一半的人，他又該怎么向山腳下的人重新解釋這家公司呢？

第一財(cái)經(jīng)記者問張勇，阿里一直以平臺示人，以前似乎對掌控、自營等字眼避而不談，但阿里這兩年對貨的掌控更強(qiáng)了，盒馬鮮生更是在白紙上畫畫，是對整條供應(yīng)鏈的強(qiáng)管控。這是否意味著在今后新零售的探索中，這種掌控力會更強(qiáng)？

張勇喜歡用redefine（重新定義）這個(gè)詞去設(shè)計(jì)平臺，“平臺不是自由貿(mào)易市場，需要商業(yè)規(guī)則”，別人談起平臺可能提及最多的是開放，但張勇很少提開放，他喜歡說包容與合作，認(rèn)為新零售不是要干掉誰，而是創(chuàng)造新的商業(yè)模式與就業(yè)機(jī)會。

制定各方的行為規(guī)范，讓各方在互利下合作。曾經(jīng)身處“十月圍城”（2011年因修改平臺招商規(guī)則引發(fā)部分淘寶商城賣家反擊）風(fēng)暴眼中的張勇現(xiàn)在對規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)的分量看得更重。這也是如今阿里設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)走向的出發(fā)點(diǎn)。

兩年來，張勇利用周末回上海喝茶的時(shí)間與侯毅（盒馬創(chuàng)始人）設(shè)計(jì)了盒馬的規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在還有一些業(yè)務(wù)指標(biāo)沒有達(dá)到最初設(shè)想的要求，但已經(jīng)激發(fā)了一批京滬白領(lǐng)的新購物熱情。“盒馬未來一定會走向一個(gè)平臺。”如果仍站在原有平臺理念的圈子中，盒馬這種另類的商業(yè)形態(tài)很難誕生在阿里的業(yè)務(wù)矩陣?yán)铩?/p>

一位長期接近阿里的人士稱，從外部看，張勇做阿里CEO兩年來，整個(gè)公司產(chǎn)生了一些明顯的轉(zhuǎn)變，比如請以前在傳統(tǒng)行業(yè)的人來開拓新領(lǐng)域，與國際大牌的合作不斷增多，公司部門之間頻繁的橫向跨界溝通等。

CEO的壓力與樂趣

張勇10年前是從沒想過做CEO的，財(cái)經(jīng)大學(xué)的學(xué)生找工作普遍比較務(wù)實(shí)，如果不走仕途或創(chuàng)業(yè)，CFO可能是學(xué)生們眼中最高的職業(yè)訴求了。但種種幸運(yùn)降臨到張勇頭上，他接住了。

國內(nèi)市場上，馬云是新零售（阿里“五新”戰(zhàn)略之一）的提出者，他依然像18年前在杭州湖畔花園公寓里面對合伙人時(shí)的天馬行空一樣，張勇要把這個(gè)想法畫出來，畫得越細(xì)，下邊執(zhí)行的人頭腦越清晰。“CEO不能只管戰(zhàn)略方向，讓手底下的團(tuán)隊(duì)去創(chuàng)新。”他說。

琢磨盒馬，是張勇的興趣所在。他把這視為焦慮工作中的娛樂精神。眼下看盒馬已經(jīng)很成功，但這個(gè)樣本仍面臨至少兩個(gè)隱患，一來，快速擴(kuò)張帶來的品控與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)問題，已經(jīng)顯露出一些苗頭，盒馬想基本覆蓋上海市區(qū)就要開50家店，何況全國；二則，盒馬是在白紙上畫畫，如果是向原有線下業(yè)務(wù)進(jìn)行平移改造，結(jié)果會怎樣？

至少銀泰的新零售改造還沒走完。張勇說，現(xiàn)在與銀泰實(shí)現(xiàn)了會員數(shù)字化管理，但對商品的數(shù)字化還在嘗試，暫時(shí)做不到單品管理。他覺得新零售的動(dòng)作還不夠快，技術(shù)與商業(yè)的結(jié)合還沒理解深入。

同樣面對新零售趨勢，比阿里動(dòng)作晚了兩年的貝索斯干脆花錢買了一大片試驗(yàn)田。亞馬遜137億美元并購連鎖超市WholeFoods尚未交割完成，它面對的首要問題反倒不是業(yè)務(wù)如何整合，而是怎樣融合兩家公司背后兩種文化間的巨大差異，以及人員去留問題。張勇一手打造的阿里大文娛板塊，幾乎都是通過外部并購組建，也經(jīng)歷了類似的文化與人員的融合過程。

最近有人對張勇說，你們和亞馬遜遲早有一戰(zhàn)。張勇說，“什么遲早？現(xiàn)在就碰撞上了。”貝索斯一心想進(jìn)入東南亞，上個(gè)月試探性地在新加坡投放了亞馬遜的王牌配送服務(wù)PrimeNow，但阿里已經(jīng)通過控股Lazada電商占了東南亞物流的先機(jī)，并在吉隆坡得到一片地的使用權(quán)，建物流園區(qū)。

吉隆坡之前，阿里從來沒有將自身業(yè)務(wù)以線下實(shí)體的形式落地國外，但亞馬遜已輕車熟路。在印度，亞馬遜用4年時(shí)間組建了自己的物流體系和配送網(wǎng)絡(luò)。感到威脅的本土電商Flipkart合并Snapdeal未果后，上周以25億美元讓軟銀做了它的大股東，目的就是對抗亞馬遜，打價(jià)格戰(zhàn)，拼用戶體驗(yàn)。相比，阿里扶持的PaytmMall還處于成長初期。

如果把阿里巴巴放在全球市場去看，它在國內(nèi)積累了18年的成功經(jīng)驗(yàn)還不能讓它馬上拿到海外市場的快速通行證。面對亞馬遜等海外競爭對手，張勇覺得，不必仰視，也不應(yīng)矮化，東方文化自有一套因地制宜的方法。

來源：第一財(cái)經(jīng)日報(bào)