減少企業層級、提高敏捷度和靈活性、與市場互聯互通，這些是許多CEO常掛在嘴邊的話題，幾乎每家大公司都在經歷“數字化轉型”。然而，在大多數組織中，所謂變革往往流于空談，而不見實質性的改變。

白色家電巨頭海爾集團的CEO兼董事局主席張瑞敏做了大多數CEO做夢都不敢想的，他幾乎徹底顛覆了一家全球化制造企業的管理結構，取消了1萬多個中層管理崗位。

此外，他還引導組織轉型為一個風險創業網絡，這一網絡由員工自主管理，員工薪酬則取決于他們的產品在市場上的成功程度。

轉型后的海爾不再是一家傳統的制造企業，更準確地說，它已成為一個平臺，為那些專注于開發“智能家居”產品和服務的小微公司提供金融、支持與協調服務。

海爾將其管理模式稱為“人單合一”，意思是在員工和用戶之間建立聯系。公司認為這是一種“雙贏”模式，可以實現組織與最終用戶之間的零距離，盡可能達到員工與客戶共創的狀態。

在張瑞敏領導海爾30余年的生涯中，這并不是他第一次領導組織創新，但絕對是最深入的一次。2017年春，張瑞敏來到美國華盛頓，接受了《MIT斯隆管理評論》主編保羅·米歇爾曼的采訪，講述海爾最新的再造項目。以下是經過編輯整理的訪談精華。

我們認為現在正是轉型的大好時機，這主要基于兩點原因：一是互聯網，二是物聯網。

互聯網讓組織各部門之間及組織與客戶之間真正實現了零距離溝通。這意味著傳統的管理模式，比如說泰勒主義（Taylorism）和馬克斯·韋伯（Max Weber）提出的科層制理論，已經不再適用。

然后是物聯網，它代表著下一代的互聯網。物聯網概念盡管已歷經十幾年的發展，但仍未取得爆發式的進展——或者像我們常說的那樣，仍未被引爆。我們基于互聯網技術對公司結構進行這次根本性變革，是希望能夠成為物聯網的引領者。

最令我意外的有三件事。

當我們將海爾看作一個創業平臺時，我們許多人都會借鑒從成功創業者那里學到和看到的東西，比如說，他們所擁有的技能和特質，同那些在以指導為主的環境中取得成功的人截然不同。

我們并不要求員工一定要具備某些技能，也不會強制要求他們參加培訓，或者指導他們如何創業。我認為，任何培訓都無法在一夜之間把員工變成創業者。

如果有人能達到要求，也就是能夠參與創立一個企業，那么他們就會在這個平臺上獲得成功，但如果做不到這一點，或許就只能離開。

同時，還有一些來自公司外部的物聯網創業者加入我們的平臺，因為他們相信能在這里獲得其他平臺無法提供的資源和支持。我們已經建立了一個網絡化組織，把最能干的人吸引過來。我們常說，現在整個世界都是我們的人力資源部。

中國并沒有成熟的企業模式。中國公司在經營中，基本上都是復制西方的管理模式。所以，打破原有模式對我們來說并不是很困難，因為它原本就不是中國自己的東西。

不過我倒是認為，中國的傳統文化的確有助于這種轉型。西方文化主要關注的是二元論和原子主義。在一家典型的西方公司中，每個部門的活動都是各自為戰，然后再進一步被細分為多項具體任務。

所以，我們將這種傳統的全局思維模式應用到我們的管理轉型中。互聯網和物聯網要求企業從整體和系統化的角度去看問題，不再把一切都分割成許多小部分。

許多人都提出過這個問題，我也常常這樣問自己。我在海爾工作了30多年，但就算我能一直干下去、一直領導這個組織，我也不能保證它今后一定會成功。我的任務不是培養一位接班人，而是培養許多愿意挑戰自己、挑戰現狀的人。

這就是我們實行人單合一的原因。我們建立了眾多小微和創業團隊，目的就是分散我的權力。我們的團隊不會聽從我的命令和指示，因為我有可能是錯的，所以他們要遵循的是市場和用戶的需求。這就降低了每個小微的失敗率和海爾作為一個整體的失敗率。

現在，許多企業的管理模式是“授權”，但我們不是授權，我們是把所有的權力還給員工。

你剛才提到了喬布斯。有一本關于他的書，書名叫《活著就是為了改變世界》（To Live Is to Change the World），我們的目標就是打造一家這樣的組織——不斷改變自我、改變世界。

我接觸過那么多的外國人，只有你是真正了解我的。

采訪者：保羅·米歇爾曼（Paul Micherman），《MIT斯隆管理評論》主編。