現在國內有很多企業都在學習華為，一個原因是各行業間的競爭呈現加速趨勢，實體經濟的日子不好過。

 

反觀華為的市場表現卻一枝獨秀，不但從一家草根企業成長為真正意義的國際化公司，而且拓展新領域的能力，比如終端增長也同樣搶眼，所以大家都想獲知華為成長的秘密是什么。

 

但是大家同時又有顧慮，華為現在已經是一個18萬人體量的公司了，對于這樣的華為，我們還能學嗎？應該怎么學？

 

華為在30年的發展歷程當中，組織能力是逐步成長起來的。我們通過對華為組織發展歷程的對標，比較容易找到我們學習的方向。

 

華為的組織能力發展可以大致分為五個階段。

 

 

一、非正式的組織

 

這個階段主要是基于個人的經驗，沒有規范的管理要求。

 

華為最開始成立的時候是一家貿易公司，只有十幾個人，組織也沒有成型，管理邊界也很模糊。

 

對于這種階段的企業而言，能力倒不是第一位的，意愿比能力更重要。大家是一種創業者而不是打工者的心態在做事，混亂中卻有無限的生機，公司發展的很快。

 

隨著業務與人員的增長，沒有明確的管理要求，漸漸就無法適應了。所以逐步走到了基于企業所需要的功能構建的直線職能型組織。

 

 

二、優秀的職能型組織

 

在垂直領域逐步走向專業化，效果也很高，命令一桿子插到底。但是它的缺點就在于跨部門工作運行效率比較低。

 

這種組織的發展是自然而然發生的。因為人員數量與業務復雜度大了，組織就會發生裂變。

 

我遇到過一些業務發展迅速的企業，組織膨脹的也很快，為了適應業務，經常要調整組織結構。有些規模200多人的公司，一級部門已經多達10多個，就像個一字長蛇陣。

 

這樣的組織發展在業務運作中會遇到兩個問題。

 

一個是跨部門之間的協同。

特別是有一定時間要求的業務協同，會遇到大家所熟知的部門墻。由于大家的級別一樣，工作推動就很難，很多小事都要升級，由老大去拍板決策。

 

第二個問題是各職能部門的資源配置不均衡。

有些部門很容易成為業務的瓶頸，大家都會說人不夠，我們也很難判斷問題究竟出在哪里，慢慢就會出現推諉扯皮的情況。有大量需要各級領導去推動協調的事情，企業資源就會被內耗掉。

 

華為也是這么走過來的，這是發展企業的必經階段。

 

業務規則不明確，大量的問題需要人制，需要各體系的老大之間去溝通，或者由老板去決策。所以老大在企業中就起到了一個仲裁人的作用，大量的精力被用來做組織的平衡，以及和諧各方面的關系上面。

 

這個階段的老大是比較難當的，我認為在1998年以前，華為也處于這樣的一個階段。由于華為的業務快速的發展，人員膨脹的也很快。有大量的中高級管理干部任總都不認識了，管理能力的成長是滯后于業務的發展。

 

面對這種階段的企業治理，很多企業家可能會去國學中尋找答案。比如儒家的中庸，道家的《道德經》等等。老板的心思是比較難猜的，或者是慢慢變得比較難猜。

 

很多創業的企業家往往在某一方面特別強，或者是技術專家，或者是市場高手，下面的人都是他們一手帶起來的，而這種發展起來的公司，往往在企業發展中也會特別偏重某一方面。比如市場出身的老大，就會偏重市場體系的建設；而研發出身的老大，就會比較青睞于技術型人才。

 

我曾經接觸過一個制藥企業的老總，企業已經有40多億的規模了，老大還經常親自去生產線配藥，這已經形成了他的一種愛好。也可能是在自己最熟悉的領域，才能找到安全感吧。

 

在這方面的話，任總應該感覺是非常深刻的。因為任總曾經說過，覺得別人都比自己強。如果一個老大覺得手下都比自己強，那么內心應該是有多大的不安全感！

 

無論是技術還是開拓市場，都不是任總最擅長的。另外他的脾氣還比較暴，郭平曾經跟任總開玩笑：任總，您也就能做做老板，如果要是打工的話，沒有哪個老板能夠容忍你。

 

這雖然是他的短板，但同時也是他的長處。因為對于一個企業而言，老大能夠清楚什么是自己不擅長的，這個非常重要，這樣才能授權給比自己更專業的人去做。

 

如果老大覺得自己什么都懂，那么他就會成為企業發展的最大瓶頸，老板的高度就是企業發展的天花板。

 

 

三、跨部門的臨時型團隊

 

由于直線職能型厚重的部門墻，導致我們在解決很多實效性要求很高的問題的時候，很多企業會采用跨部門的臨時型團隊去解決。比如聯合辦公、專項改進組這種方式。

 

這個是項目制管理的雛形，但是規則不是很明確。這種項目制的效果的好壞，往往取決于非項目組內的權利。

 

比如說老大親自掛帥協同效率就會比較高，但是他的權利并不是來自于項目組的權利，而是他原有的職能部門的權利。

 

這種運作模式的缺陷在于，對組長的權利要求高，這種類型的組織運作，項目本身并沒有給主責人賦予太多的權利，不足以制約組內成員的行為，只能依靠項目組以外的權利來彌補。

 

 

四、流程型組織運作

 

基于業務流推動的流程型組織的建立，實現上下對齊、左右拉通。這也是華為營銷體系強大的奧秘所在。

 

華為據此形成了與其它公司差異化的競爭優勢，那就是：

矩陣式管理；

流程型組織；

授權行權監管的權利分配機制三位一體的組織運作模式。

 

華為的成功是管理體系的成功，也是規則制度戰勝人制的成功。它是成功的從權謀型公司治理，向西方法制化治理轉型的公司。

 

華為流程型組織的形成，并不全部是跟西方公司學的。

 

華為的組織能力學習，以實用為第一原則。如果覺得別人的東西對我有用，我就學；如果覺得西方的東西對我沒用，我就自己悟。

 

所以華為的能力發展，是采用以自己為主的原則，顧問公司提供的只是業界的最佳實踐做參考。這也是華為采用咨詢方式，提升管理，與很多公司的本質區別。

 

很多公司過于依賴外部的力量，希望花了咨詢費，就讓顧問把企業的問題給解決掉。但實際上這是做不到的，企業的管理提升是沒辦法假手于人的，因為對于企業問題理解最深的只能是企業自己。

 

華為是在學習的過程當中，參悟華為之道，把別人的東西轉化為自己的認知，從而做到青出于藍。雖然做的慢，但是做的很扎實，做一塊夯實一塊。

 

比如說華為學習的IPD的管理。他現在的IPD水平就不會比IBM弱。

 

 

1. 矩陣式管理

隨著組織的擴張，必須進行分權治理。常用的選擇一般是兩種，事業部制或者是矩陣式管理。

 

1）事業部制：為什么華為不選擇？

 

大概是在2005年的時候，有專家建議華為可以采用事業部制的公司治理結構。因為西方公司采用事業部制的比較多，包括通用公司，業務發展的也很好。

 

采用分割業務單元形成獨立的經營實體的方式，來降低管理的規模，提升這個組織的效率；采用目標驅動的方式，讓經營團隊為自己的目標去奮斗，從而實現利益上的綁定。

 

任總在仔細研究了事業部制的運作模式以后，把這個建議給否了。

 

我們可以用兩個故事來理解兩種不同的組織管理模式。

 

事業部制就像古代諸侯分封制一樣。

 

諸侯分封制在中國歷史上有兩個著名的朝代，一個是漢朝。劉邦打下天下以后，非劉性不得封王。想法是挺好的，都是一家人，共同來鞏固中央，來維持老劉家的天下。

 

還有一個朝代是明朝，朱元璋是討飯的出身，特別害怕自己的后代會被餓死，所以也分封很多朱姓的王，覺得還是自己家的人靠得住。

 

但是這種方式的弊端就是當我們把經營團隊分割以后，每個人都有了自己的小家，都會打自己的小算盤，可能會出現尾大不掉。外部沒亂，自己內部先亂了。

 

遠到漢朝初年出現的七國之亂，近一點看明朝永樂嘉靖難。

 

當面臨利益沖突的時候，實際上是沒有內外之別的。所以不是有句話嘛，不要考驗人性，人性是經不起考驗的！

 

放在企業來看，如果公司的戰略決策跟事業部的利益相吻合，事業部就會支持；如果不吻合，就會抵制，或者是消極對待。

 

在公司做大的戰略布局的時候，沒有哪個部門愿意被犧牲掉。

 

事業部制不符合任總的想法，華為選用了矩陣式管理的公司管控模式。

 

2）矩陣式管理：非華為原創

 

矩陣式管理并非是華為的獨創，但是采用矩陣式管理并取得成功的，目前我還沒有發現有哪家。

 

原因是什么呢？

 

矩陣式管理的優點很突出，就是強大的中央集權的控制模式，及與之匹配的超強的執行力。

 

矩陣式管理在中國歷史上也有兩個朝代可以去類比，一個是秦朝，另外一個就是宋朝，就是郡縣制。

 

這種管控模式采用的是組織內部制衡的方式，用文官來制約武官，所以組織內部各個區域都造不了反。

 

由于華為早期的管理能力比較弱，也付出了很多慘重的學費。在這個過程當中，也暴露了矩陣式管理非常明顯的弊端，一個是管理層級過多，另外一個就是多頭管理，一線是往往無所適從。

 

以華為市場體系為例，就分為系統部、代表處、地區部、片聯，往上還有EMT。機構臃腫，人浮于事，效率低，推諉扯皮，各種管理者不作為，這些問題都慢慢爆發出來了。

 

這也是很多企業矩陣式管理不能取得理想效果的很重要原因。

 

華為是如何來破除這個魔咒呢？

 

答案就是構建流程型的組織。華為的流程型組織就是為了克服矩陣式管理的弊端才出現的。

 

流程型組織構建的一個依賴條件就是公司的執行力要夠強，而這恰恰是矩陣式管理的優勢，所以他們是互補的。

 

這也是為什么很多事業部制的公司，構建不起來流程型組織的一個很重要的原因。

 

 

2.流程型組織

在講解流程型組織之前，我們先講解一下流程構建的一個基本概念。

 

首先，我們怎么去理解業務流？

 

業務流就是企業的業務本身，也就是我們每天企業中做的各種事情。業務流是天然存在的，是基于人的。也就是做同一件事，不同人的做事方式可能是不一樣的。

 

我們企業的各種業務運作，就像水一樣，水往低處流，如果不加約束，就可能對企業造成損害。

 

所以我們要引入另外一個概念，叫做流程。流程是對業務流的約束，對各個業務構建一個堤壩，規范業務流動的邊界。

 

企業是由無數業務流組成的，我們需要對各個業務流分別構建流程。

 

我們對于流程的理解，是分了三個階段的：

 

第一個階段：流程是業務本身

 

現在有不少企業對于流程的企業還停留在這個階段。就是把現在的業務流顯性化，把現在業務上的做法，或者是整理成流程文件，或者再加上流程視圖，把這個作為標準作業流程，用來指導那些沒有做過這種業務的員工，可以開展工作。

 

但是現存的做法未必就是最好的，可能現存的做法本身就存在著很多的問題。

 

第二個階段：流程是業務最佳路徑的總結

 

俗話說條條大路通羅馬，但總有一條是最近的。遺憾的是在流程構建的過程當中，最佳路徑并不是那么容易得到的。

 

而且，我們的公司并不是靜態的，時刻都在發生變化。所以流程建設，實際上是包含了流程構建、流程運營、流程優化這樣循環往復的過程。

 

流程構建不是一次性的任務，它是一個循環往復的過程。

 

第三個階段：流程不但是業務最佳路徑的總結，而且還包含了實現業務最佳路徑所應該具備的能力。

 

華為在營銷領域的流程型組織構建，起源于2006年北非地區部蘇丹代表處的鐵三角。這是在失敗的項目上總結發展出來的組織運作模式。

 

流程型組織的最大價值是把后端由管理型組織向服務型組織轉變。一線為客戶提供服務，而后方是為一線提供服務，一線就是后方的客戶。

 

所以華為在有一段時間內是去總部化，后方不能做成總部，我們只是為一線提供服務的。管理本身是并不增值的，而且會消耗企業的資源。

 

對于企業而言，我們的管理活動應該解決兩個問題：能不能提升業務的質量，有沒有控制住業務風險。

 

如果這兩點作用都沒有起到，那么這個管理活動很可能是無效的。

 

華為在發展的歷程當中，曾經出現過一個比較極端的情況：

一個合同走完全部審批流程，上面會蓋23個章！這種管理其實并沒有起到效果，很多部門是看到別人蓋了，所以他也就蓋了。后來重新梳理了合同審批的流程，優化后的合同評審只要蓋三個章就夠了。

 

如果我們從客戶那邊往回看，會發現我們有很多事情根本不需要做。

 

我們過去的組織和運用機制是總部在推的機制，現在要逐步向一線拉動的機制轉變，或者是推拉結合、以拉為主的機制。

 

推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出工的崗位你是看不出來的；但是沿著項目拉動企業活動的時候，看到哪一根繩子不受力，就把它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一并剪去，組織效率就會有比較大的提高。

 

在流程型組織的拉動下，矩陣式管理體系由原來的管理職能向服務職能發生了轉變，組織定位發生了根本性的變化，由管理部門轉變成了資源部門，后方變成了系統支持力量，必須及時有效的提供服務，以及對風險的分析與監控。

 

所以我們對于各職能部門的定位，就是打造三個中心：一個是資源中心，一個是服務中心，還有一個就是能力中心。

 

那流程型組織牛在哪里呢？

 

它的強大之處在于，把公司粗放的管理逐步的清晰化，管理能力細化到一個一個具體的項目當中。

 

項目是企業存在的基礎，也是業務管理的最小單元。

 

我們研發的產品開發是一個一個的項目，我們的市場訂單也是一個一個的項目，訂單的后端交付也是一個一個的交付項目。

 

所以，對于生產銷售型的組織而言，項目是企業存在和發展的基礎。企業所有的活動，組織應該直接或者間接的為項目提供服務。

 

項目對應的就是一個一個具體的客戶，這就明確了企業是以客戶為中心來開展活動的。

 

當大家理解了這個觀點，如何構建流程型組織也就清楚了。

 

 

 

3.如何通過授權、行權、監管的分層授權體系來支持業務的良性運轉。

一個好的制度能夠把壞人變成好人，而一個壞的制度，卻會把好人變成壞人。

 

授權、行權監管的分層授權體系，要能夠幫助一線把以項目制經營為核心的鐵三角運作真正運轉起來。

 

兵法上有講，賞罰分明才能令行禁止。但是能否真正做到賞罰分明，對于一個企業是巨大的挑戰。賞罰的標準不清晰，價值導向就會模糊，組織的戰斗力也出不來。

 

管理體系的設計是基于人性的理解，去管理人的動機。傳統的管理理念中有誤區，以為管理精細和嚴格，就能提升或者改善組織的績效，事實上未必如此。

 

1）出門打車：你選滴滴還是出租？

 

滴滴大家應該都坐過，與傳統的出租車一樣，都是解決大家的出行服務。

 

從管理的難度上來講，出租車公司更容易做到規范化管理，因為所有司機的檔案公司都有，例行的管理活動更容易開展。

 

但是從實際的客戶感知來看，無論是車況還是服務體驗，滴滴車都明顯優于出租車。滴滴車一般不會出現繞路、拒載這些傳統出租車中經常遇到的問題。

 

為什么會出現這種管理與服務感知背離的現象？

 

把乘客從甲地拉到乙地去，這個過程我們叫做服務的價值創造流程。在這一點上，出租車與滴滴車是一樣的。

 

他們的差別在于第二點，價值評價過程。我們坐滴滴車，司機一般都會說一句，麻煩給一個五星好評，而出租車公司的司機卻不會。

 

這影響到第三點的價值回報過程。我們對滴滴車的評價會影響到司機的返點，會影響他得到優先派單的機會，所以他才要在意乘客的感知。

 

而出租車則不然。乘客的感知不會影響到司機的經濟利益，除非你去投訴他。一般而言，投訴還挺麻煩的，所以很多乘客也就選擇忍了。

 

從上面兩者的比較來看，當來自客戶的價值創造、價值評價、價值回報為一體的時候，客戶的感知就好。所以以客戶為中心，就是要圍繞客戶去構建價值創造、價值評價、價值回報為一體的組織運作機制。

 

華為的鐵三角運作，就是要圍繞客戶來構建這樣的機制。

 

2）華為鐵三角：華為組織協同的典型代表

 

 

鐵三角運作是采用項目管理的方式來管理銷售過程，而華為的RPC流程建設則為項目PD提供了正確衡量各個團隊決策、工作質量的工具與方法，在授權、行權、監管的分層授權體系的支撐下，圍繞客戶協同來開展工作。

 

由于有了這三位一體的機制，華為才可以說是真正構建了流程型組織。

 

3）標準化：華為成功的簡要概括

 

華為的成功，說復雜也復雜，說簡單也簡單。如果往簡單的說，我覺得用三個字可以概括，就是標準化。

 

有一個故事講的是劉邦和韓信，劉邦問，你覺得我能將多少兵？韓信回答說，最多10萬。劉邦又問韓信，那么你呢？韓信回答，韓信將兵，多多益善。

 

不同體量的公司對于管理者而言，駕馭的難度是不一樣的。

 

任總曾對公司的管理干部講過：你們不要以為自己管理了幾百個人就沾沾自喜，不可一世。你們換到我這個位置，管理幾萬個人試試？

 

標準化這三個字特別的重要，能夠把管理體系做到標準化，就決定了你可以把管理能力進行復制。無論你的市場有多大，都會用復制的方式去覆蓋它。

 

很多公司沒能力把管理體系做到標準化，所以也就無法擺脫對人的依賴。

 

舉個例子，快餐業的霸主麥當勞和肯德基，他們的成功并不是因為他們的東西特別好吃，而是因為他們不但能夠把產品做到標準化，他的每個管理細節也是標準化的。大到店址的選擇，小到清潔一塊地板，都有明確的標準化要求。

 

所以我們今天交流的內容，就是通過對華為組織能力的發展歷程，來看它如何支撐業務管理的標準化運作。通過標準化的管理，解決企業業務活動的貫通。

 

4）業務貫通：端到端的組織協同

 

企業管理追求的并不是局部業務的最優，而是在價值創造和價值傳遞過程當中，實現業務的端到端的貫通。業務的貫通特別的難，所以我們一直在講端到端。

 

在業務貫通的過程當中，如何定義各個組織之間的協同？ 

 

這個協同有兩個意思：

 

一個是業務組織之間各個不同角色的協同。

比如說我們做銷售。在銷售過程當中，我們有做客戶關系的，有做方案交流的，也有做交付的。在一個項目運作期間，這些決策應該如何協同？是不是能夠在一個項目當中合理的分工，這就會影響到客戶的感知。

 

第二個是我們的業務對周邊又有依賴的關系。

所以還要解決組織之間的協同問題。如果我們答應了客戶的貨物的交替，那么我們就要去采購，所以我們跟采購部門就有了業務的交互。所以客戶滿意的達成，脫不開體系之間的工作協同。

 

通過構建由一線業務驅動的流程，形成標準化運作方式。同時在這個過程當中，解決端到端的業務貫通與組織協同，這就是流程型組織運作的核心。