毫不夸張地說(shuō)，華為的30年發(fā)展史即是一部波瀾起伏的變革史。中西雜糅的變革理念、因時(shí)因勢(shì)的變革方略、漸次推進(jìn)的變革節(jié)奏、領(lǐng)導(dǎo)者的變革勇氣與謀略。

這是第一本系統(tǒng)論述華為變革的專(zhuān)著。四位中澳管理學(xué)家率領(lǐng)幾位中青年管理學(xué)者，歷時(shí)三年，閱讀了大量關(guān)于華為的國(guó)內(nèi)外各類(lèi)素材、文件、論著，并訪談了部分華為前高管和員工，尤其是主導(dǎo)或參與過(guò)華為變革的內(nèi)外部專(zhuān)家，同時(shí)又進(jìn)行了多輪、多種方式的結(jié)構(gòu)梳理和細(xì)節(jié)討論。此書(shū)具有很強(qiáng)的學(xué)術(shù)性，亦不乏細(xì)節(jié)與故事所帶來(lái)的生動(dòng)性。
 

書(shū)籍摘錄

1.3 華為管理哲學(xué)和企業(yè)文化的主要特點(diǎn)

當(dāng)一個(gè)公司像華為這樣成功，或是擁有像華為這樣強(qiáng)大的文化時(shí)，人們很容易誤以為它從成立就有了這樣的文化與價(jià)值觀。然而，即便創(chuàng)始人一開(kāi)始就有這樣的價(jià)值觀，也不能保證后來(lái)所有加入這個(gè)企業(yè)的員工都愿意主動(dòng)地樹(shù)立同樣的價(jià)值觀。華為從1991年50名員工增長(zhǎng)到1997年5600名員工的過(guò)程中，遇到了明顯的管理問(wèn)題。

員工增長(zhǎng)了100倍，耗散了原來(lái)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)建立的文化和理念。因?yàn)槊磕甓加胁簧傩聠T工加入，華為公司為了創(chuàng)造和保持共同的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神做了很多持續(xù)的努力。

劍橋大學(xué)的彼得·威廉森（PeterWilliamson）教授是研究中國(guó)企業(yè)的知名學(xué)者。當(dāng)被問(wèn)及全球知名的中國(guó)公司如阿里巴巴和騰訊的戰(zhàn)略形成過(guò)程，威廉森教授解釋道：“戰(zhàn)略是由中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人基于企業(yè)的發(fā)展情況因時(shí)因勢(shì)制定的。”（Williamson,，2015）不像西方公司，在中國(guó)極富變化的市場(chǎng)環(huán)境中，對(duì)于私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不存在一個(gè)可以遵循的藍(lán)圖。盡管中國(guó)在1988年的憲法修正案中已經(jīng)承認(rèn)了私有財(cái)產(chǎn)的合法性，然而與西方相比，在中國(guó)，私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)還是會(huì)面對(duì)較多的不確定性。在2004年之前，中國(guó)法律并沒(méi)有承認(rèn)私營(yíng)企業(yè)的合法性（Zhang，2008； Nee&Opper,2012）。當(dāng)時(shí)的制度環(huán)境也使得西方很難預(yù)測(cè)中國(guó)政府在接下來(lái)的五年會(huì)實(shí)行什么樣的私有產(chǎn)權(quán)政策（Lewin， Kenney&Murmann， 2016）。

威廉森教授的上述描述也讓我們聯(lián)想到了鄧小平的警句“摸著石頭過(guò)河”（Vogel,，2013）。他用這句話解釋了自己將中國(guó)經(jīng)濟(jì)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的漸進(jìn)式改革的方法。20世紀(jì)八九十年代的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都很習(xí)慣采用這樣的漸進(jìn)式方法來(lái)推進(jìn)改革。

許多事例表明，作為華為創(chuàng)始人以及長(zhǎng)期的CEO（首席執(zhí)行官），任正非在公司從一個(gè)小型電話交換機(jī)進(jìn)口商發(fā)展到全球運(yùn)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)的過(guò)程中，因時(shí)因勢(shì)地制定了符合公司當(dāng)時(shí)發(fā)展環(huán)境的戰(zhàn)略。任正非也采用了與鄧小平相似的管理理念，即置身于動(dòng)態(tài)環(huán)境中，企業(yè)需要漸進(jìn)式地改變。不同于西方戰(zhàn)略理論研究的主流觀點(diǎn)，詹姆斯·布賴(lài)恩·奎因（JamesBrianQuinn,1980）在政治理論家林德布洛姆（Lindbloom,1959）的研究基礎(chǔ)上將這一理念命名為“邏輯漸進(jìn)主義”。任正非承認(rèn)：

我在技術(shù)上、管理上、財(cái)務(wù)上，基本是個(gè)半明白人，處在邊學(xué)習(xí)邊實(shí)踐的狀態(tài)。因此，我必須，也只有謙虛地團(tuán)結(jié)一群人，發(fā)揮集體管理的作用去推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。（Tian&Wu,2015）

田和吳（2015）提到自從任正非創(chuàng)立了華為，他就一直廣泛閱讀歷史、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)、人類(lèi)、文學(xué)和藝術(shù)等各類(lèi)書(shū)籍，從中找到一些如何管理華為的方法。他同時(shí)也和世界各地的精英交流，以找到在企業(yè)發(fā)展的不同階段的最佳管理實(shí)踐（Tian&Wu,2015）。如1997年任正非和美國(guó)科技企業(yè)IBM、朗訊和惠普的首席執(zhí)行官進(jìn)行過(guò)交流，使他更加確信華為的運(yùn)作流程只有進(jìn)行根本的變革，才能保證未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展。

為了能夠更詳細(xì)地討論華為管理哲學(xué)的發(fā)展，追溯任正非在不同階段提出的管理理念十分有意義。在華為30年的發(fā)展歷程中，他從哪里獲得這些想法，什么時(shí)候產(chǎn)生了這些想法并將其付諸實(shí)踐，這都是很有意義的研究?jī)?nèi)容。

自1997年以來(lái)，以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗這三個(gè)核心的管理原則被認(rèn)為奠定了華為的成功，并幫助其在行業(yè)內(nèi)取得領(lǐng)導(dǎo)地位（DeCremer&Tian，2015）。任正非把以客戶(hù)為中心作為不容置疑的最重要的原則。在一次接受《福布斯》中國(guó)記者楊（Yang,2015）的采訪中，任正非解釋道：

其實(shí)我們的文化就只有那么一點(diǎn)，以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本。世界上對(duì)我們最好的是客戶(hù)，我們就要全心全意為客戶(hù)服務(wù)。我們想從客戶(hù)口袋里賺到錢(qián)，就要對(duì)客戶(hù)好，讓客戶(hù)心甘情愿把口袋里的錢(qián)拿給我們，這樣我們和客戶(hù)就建立起良好的關(guān)系。怎么去服務(wù)好客戶(hù)呢？那就得多吃點(diǎn)苦啊。要合理地激勵(lì)奮斗的員工，資本與勞動(dòng)的分配也應(yīng)有一個(gè)合理的比例。

企業(yè)管理經(jīng)常需要平衡不同的目標(biāo)和不同的利益群體之間的訴求。這使得高管工作面臨重重挑戰(zhàn)，也說(shuō)明了為什么電腦無(wú)法替代CEO。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：如果你為了增加員工工作滿意度，想給每個(gè)員工漲30%的工資，你很難在漲工資之后達(dá)到同樣水平的利潤(rùn)。

即使員工十分積極，他們也很難達(dá)到比原先高30%的效率。這意味著每一個(gè)公司都或多或少地需要在不同利益相關(guān)者（員工、股東、消費(fèi)者、政府和整個(gè)社會(huì)）之間做一個(gè)平衡。

然而，當(dāng)在面對(duì)不能輕易協(xié)調(diào)的多個(gè)目標(biāo)時(shí)，為了指引員工為最應(yīng)該關(guān)注和優(yōu)先實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)奮斗，公司經(jīng)常會(huì)將其中一個(gè)利益群體的訴求作為主要矛盾來(lái)處理。例如，在赫布·凱萊赫（HerbKelleher,1981—2001）的領(lǐng)導(dǎo)下，美國(guó)西南航空公司告訴所有的管理人員，他們的首要目標(biāo)就是給員工提供更令人滿意和愉悅的工作環(huán)境。

如果能做到這一點(diǎn)，公司盡管只提供行業(yè)平均水平的薪資，也能吸引更多高素質(zhì)的員工（Hallowell,1996）。凱萊赫和他的團(tuán)隊(duì)相信心情愉悅的員工會(huì)對(duì)顧客很好，顧客滿意后就會(huì)經(jīng)常光顧，從而使公司為股東創(chuàng)造更好的收益（Gittell， 2003）。

相反，以米爾頓·弗里德曼（MiltonFriedman， 1970）為代表的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，公司應(yīng)該關(guān)注增加股東利潤(rùn)。受這一觀點(diǎn)的影響，很多美國(guó)公司的CEO在1980—2008年的金融危機(jī)期間把增加股東價(jià)值作為公司最重要的目標(biāo)。

這個(gè)方法背后的邏輯是這樣的：為了獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)，公司需要向顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，否則顧客就會(huì)離公司而去。同樣，公司如果希望留住優(yōu)秀的員工來(lái)為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，公司就需要支付合理的工資給員工。但是如果不把股東利潤(rùn)作為最重要的目標(biāo)，公司就會(huì)浪費(fèi)很多有價(jià)值的資源，整個(gè)社會(huì)會(huì)變得更糟。

對(duì)于社會(huì)來(lái)說(shuō)，公司關(guān)注股東利潤(rùn)被很多學(xué)者認(rèn)為是一個(gè)最理想的選擇。曾在1981—2001年擔(dān)任通用電氣公司CEO的杰克·韋爾奇就非常關(guān)注股東利潤(rùn)，在他的領(lǐng)導(dǎo)下通用電氣公司的市值增加了4000%。然而，對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，關(guān)注點(diǎn)卻很不一樣：自1997年以來(lái)，所有的員工都被明確告知，客戶(hù)利益高于其他一切群體的利益。

管理學(xué)家彼得·德魯克（Drucker,1974）認(rèn)為公司應(yīng)該把重心放在客戶(hù)身上。這一觀點(diǎn)背后的邏輯是：客戶(hù)是最終買(mǎi)單的人，沒(méi)有客戶(hù)，公司的價(jià)值就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，就沒(méi)有利潤(rùn)給員工、股東和稅務(wù)局。所以，任何一個(gè)想要發(fā)展的公司的主要任務(wù)都應(yīng)該是持續(xù)地為客戶(hù)提供價(jià)值。他認(rèn)為如果管理者能這樣做，一切都會(huì)變得相對(duì)簡(jiǎn)單。

華為在1996年起草《華為公司基本法》的時(shí)候首次強(qiáng)調(diào)了以客戶(hù)為中心。基本法的目標(biāo)就是讓華為的所有部門(mén)都遵循同樣的管理原則。并沒(méi)有證據(jù)指出任正非以客戶(hù)為中心的思想來(lái)自于彼得·德魯克。據(jù) Li（2006）所說(shuō)，任正非在1997年拜訪時(shí)任IBM總裁郭士納時(shí)了解到以客戶(hù)為中心的思想。

郭士納在90年代通過(guò)一場(chǎng)激進(jìn)的公司變革把IBM從下坡路中拯救過(guò)來(lái)，因而聲名鵲起，享譽(yù)全球。郭士納后來(lái)在其自傳《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》（Gerstner,2003）里面描述了他的變革管理方法。考慮到華為成立初期是一家貿(mào)易公司，只是后來(lái)才有了制造的業(yè)務(wù)，有可能在一開(kāi)始華為創(chuàng)始人就有清醒的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中需要提供能夠吸引顧客的產(chǎn)品。

也有證據(jù)表明華為最初就采用出色的售后服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定這一缺陷（Tian&Wu,2015）。但直到1994—1998年的迅速擴(kuò)張期間，以及在1998年聘請(qǐng)IBM咨詢(xún)顧問(wèn)幫助公司開(kāi)展管理變革的時(shí)候，華為才清晰地提出“以客戶(hù)為中心”這一核心價(jià)值觀。

正如前文中的任正非講話所說(shuō)，華為想要灌輸給員工的另一個(gè)重要的核心價(jià)值觀就是艱苦奮斗。初創(chuàng)公司不得不為了活下來(lái)而努力工作。這對(duì)于華為來(lái)說(shuō)也是一樣。華為通過(guò)鼓勵(lì)員工在為客戶(hù)服務(wù)方面加倍努力，從而超越了西方公司。任正非承認(rèn)他除了閱讀和思考沒(méi)有什么愛(ài)好（Tian&Wu,2015）。他自己就是華為艱苦奮斗的一個(gè)活生生的例子。

田和吳指出“從44歲到68歲，任正非幾乎24小時(shí)開(kāi)著手機(jī)，每年有1/3以上的時(shí)間在飛機(jī)上、旅途中，奔走在世界各地”（Tian&Wu,2015）。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大，層級(jí)越來(lái)越多也越來(lái)越成功的時(shí)候，讓所有員工都始終保持艱苦奮斗顯然是非常難的。

從1997年開(kāi)始，華為在合益集團(tuán)（HayGroup）和其他人力資源顧問(wèn)的建議下，施行對(duì)工作最努力的個(gè)人予以獎(jiǎng)勵(lì)的政策。與通用電氣在2016年實(shí)行將公司績(jī)效最差的10%的員工辭退類(lèi)似，華為開(kāi)始系統(tǒng)地對(duì)員工進(jìn)行管理。

華為也因?yàn)橐�求員工努力工作以至員工經(jīng)常會(huì)在辦公室床墊上過(guò)夜。在早期，華為分發(fā)毯子和床墊給員工午休，但是員工經(jīng)常用來(lái)過(guò)夜（Tian&Wu,2015）。2008年，有員工自殺，華為碰到了公關(guān)危機(jī)，被媒體指責(zé)由于公司的“床墊”文化要求員工鞠躬盡瘁努力工作，使得一些員工在高壓下崩潰了（Tian&Wu,2015）。

華為當(dāng)時(shí)盡力向公眾解釋?zhuān)�公司希望能夠和世界最�?yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，需要員工像國(guó)家最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員一樣努力（Yang,2015）。華為持續(xù)招聘頂尖人才，給予努力工作的員工更高的工資、福利、獎(jiǎng)金和股票。任何人為華為工作8年以上，便可以在45歲退休，同時(shí)能夠繼續(xù)擁有公司股份。

然而，如果誰(shuí)想主動(dòng)離開(kāi)公司或者退休后想為其他公司工作，就要放棄股份（Tian&Wu,2015）。可以清楚地看到，如果員工不能艱苦付出，就需要放棄他們的股份。在這里需要指出的是，這種要求員工比行業(yè)平均水平更加努力工作的做法并不一定能被其他企業(yè)效仿。華為之所以能對(duì)員工提出這樣的要求，是因?yàn)樗�能給予員工和他付出相稱(chēng)的收入和獎(jiǎng)勵(lì)。

此外，華為現(xiàn)在已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)求職者有很大的吸引力，而那些更希望平衡生活和工作的人只能離開(kāi)華為。

華為的另外一個(gè)特點(diǎn)就是，不管企業(yè)規(guī)模多大，它也不上市，它是100%員工持股的公司。雖然很多美國(guó)公司也分一些股權(quán)給員工，除了一些專(zhuān)業(yè)的法律和會(huì)計(jì)公司，大概在1990年的500萬(wàn)企業(yè)中，只有2000家是真正的全部或者大部分員工持股的公司（Hyde,1991）。這些公司沒(méi)有一個(gè)有華為這樣的規(guī)模。

全員持股的公司在西方經(jīng)濟(jì)體中很少見(jiàn)。雖然我們可以假設(shè)因?yàn)槿珕T持股的公司的所有收益都?xì)w員工所有，員工會(huì)更積極地工作，但事實(shí)是有些全員持股企業(yè)發(fā)展得并不好。對(duì)于這一現(xiàn)象，西方學(xué)者給出了很多解釋。

一個(gè)最簡(jiǎn)單的解釋就是，如果公司的效益很好，員工傾向于給自己更高的薪水，而不是把資金再投資到公司的發(fā)展中，因此公司并不能保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力（Ginglinger,Megginson&Waxin,2011）。還有一個(gè)原因是，當(dāng)員工在公司擁有大量股份的時(shí)候，因?yàn)楣芾碚咝枰�不斷地和不同的利益相關(guān)者進(jìn)行溝通，決策的過(guò)程將變得十分復(fù)雜（Jensen&Meckling,1976;Fama&Jensen,1983）。

然而在華為，全員持股運(yùn)作得很好。我們?cè)谝韵抡鹿?jié)也會(huì)看到，我們有足夠的理由相信華為變革能力受益于公司股權(quán)歸員工所有。在第五章我們討論財(cái)經(jīng)體系變革時(shí)會(huì)談到，華為從員工那里籌集了大量的資金來(lái)支持公司成長(zhǎng)。但奇怪的是，任正非在提出這一計(jì)劃的時(shí)候并沒(méi)有完全預(yù)見(jiàn)到其將帶來(lái)的益處：

我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過(guò)這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在20世紀(jì)30年代學(xué)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無(wú)意中栽的花，竟然今天開(kāi)放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。

多年以來(lái)，作為創(chuàng)始人和CEO，任正非擁有的股權(quán)不斷稀釋至1.4%（Huawei,2014）。其余的股份都是由華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)持有。據(jù)華為公司2016年年報(bào)，18萬(wàn)中有81144名員工持有工會(huì)的股票（Huawei,2016）。

給員工股票是基于員工的績(jī)效水平而不是基于每一個(gè)員工都應(yīng)該有同等數(shù)量股票的平均主義。不同于由咨詢(xún)公司引入的西方管理實(shí)踐，員工持股計(jì)劃的建立和管理是由華為領(lǐng)導(dǎo)層摸索建立起來(lái)的。全員持股制度為什么在華為能夠運(yùn)行良好，而在西方國(guó)家的大型公司卻舉步維艱？這是一個(gè)十分值得研究的問(wèn)題，值得單獨(dú)設(shè)立一個(gè)課題去探討。

這里，我們只能提供一些假說(shuō)：也許中國(guó)集體主義的文化在其中扮演了重要角色？也許“業(yè)績(jī)?yōu)橥?rdquo;是關(guān)鍵？也許是“以?shī)^斗者為本”的薪酬體系起到了作用？只有表現(xiàn)突出的員工才能獲得更多的股權(quán)？也許創(chuàng)始人任正非依然在位至關(guān)重要，由于他的特殊身份能夠避免不同員工群體之間的爭(zhēng)斗？

這讓人想起當(dāng)年鄧小平即使辭去正式職務(wù)，依然是中國(guó)德高望重的領(lǐng)導(dǎo)人的事實(shí)。這在西方國(guó)家是難以想象的。毫無(wú)疑問(wèn)，在多年來(lái)一直稀釋自己股份的創(chuàng)始人和長(zhǎng)期持股的高管的團(tuán)隊(duì)努力下，華為能夠?qū)ζ涔芾磉\(yùn)營(yíng)做出激進(jìn)的變革。

華為文化的另外一個(gè)重要特點(diǎn)就是長(zhǎng)期導(dǎo)向。任正非的目標(biāo)就是建立一個(gè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青的商業(yè)組織。他拒絕讓華為上市的一個(gè)原因就是資本市場(chǎng)的短視性，這種短視性往往無(wú)法讓公司進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮與管理（Yang,2015）。如果一個(gè)公司能夠等待5-10年讓變革效果充分體現(xiàn)，那么開(kāi)展管理變革會(huì)變得更加容易。

幾年前，邁克·戴爾決定私有化戴爾電腦公司，正是因?yàn)楣�司從一個(gè)個(gè)人電腦制造商轉(zhuǎn)型成為一個(gè)云計(jì)算和服務(wù)的企業(yè)需要進(jìn)行投資，而資本市場(chǎng)可能無(wú)法接受這些投資帶來(lái)的短期損失（Sherr,Benoit&Thurm,2013）。

在這本書(shū)中我們分析到的諸多華為變革項(xiàng)目都花了不止5年的時(shí)間才看到變革帶來(lái)的收益。一個(gè)很好的例子就是華為在1999年聘請(qǐng)IBM咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)幫助設(shè)計(jì)和實(shí)施集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IntegratedProductDevelopment，IPD）體系，這一變革的目標(biāo)就是使新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更加有效率、速度更快。

這次變革引起了巨大的文化變革，也給華為之后幾大變革帶來(lái)了信心。本書(shū)第三章將會(huì)介紹，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變革在公司進(jìn)行全方位鋪開(kāi)后，在2003年華為公司成立了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)，接著新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程在公司推廣開(kāi)來(lái)。

開(kāi)放與向世界學(xué)習(xí)是任正非和他的管理團(tuán)隊(duì)想要傳遞的另一種公司核心文化。我們?cè)谇懊嫣岬竭^(guò)任正非通過(guò)廣泛的閱讀和與各界領(lǐng)袖人物交流獲得靈感和想法。在2000年進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)之前，華為已經(jīng)引入西方公司最佳管理實(shí)踐。現(xiàn)在的華為可以被視為東西方管理實(shí)踐的融合體。任正非從毛澤東那里學(xué)習(xí)農(nóng)村包圍城市的想法，向鄧小平學(xué)習(xí)漸進(jìn)主義。鄧小平派出中國(guó)的留學(xué)生到美國(guó)學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)，幫助中國(guó)追趕西方國(guó)家（Vogel,2013），華為如果沒(méi)有學(xué)習(xí)西方公司的最佳管理原則和組織構(gòu)架是難以走到今天這步的。

當(dāng)任正非和他的管理團(tuán)隊(duì)在1997年年底拜訪美國(guó)頂尖公司（如IBM、惠普、貝爾實(shí)驗(yàn)室）時(shí)，他發(fā)現(xiàn)華為遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于這些公司。在圣誕節(jié)前后，他們把自己關(guān)在位于硅谷的酒店房間三天，起草了一個(gè)100頁(yè)的文檔，概述了華為要學(xué)習(xí)的主要方面（Tian&Wu,2015）。

受到IBM在郭士納帶領(lǐng)下于1991—1996年開(kāi)展的變革的啟發(fā)，任正非決定聘請(qǐng)IBM咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)幫助華為進(jìn)行幾個(gè)主要的戰(zhàn)略變革。首先是在1999年開(kāi)始的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及供應(yīng)鏈管理變革，2007年進(jìn)行集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革。

IBM也向華為提供了供員工培訓(xùn)的資料。在接下來(lái)的幾年，華為同樣也聘請(qǐng)了西方管理咨詢(xún)公司（如合益集團(tuán)、普華永道、埃森哲、弗勞恩霍夫、美世）來(lái)幫助華為在人力資源、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、質(zhì)量保證等方面建立最好的流程（Tian&Wu,2015）。

在第二次世界大戰(zhàn)后，很多歐洲公司都聘請(qǐng)美國(guó)咨詢(xún)公司來(lái)學(xué)習(xí)美國(guó)管理思想，如推行事業(yè)部制（Kipping&Westerhuis,2012;McKenna,2012），而華為聘請(qǐng)西方管理咨詢(xún)公司來(lái)升級(jí)它的制度和組織結(jié)構(gòu)的行動(dòng)則更引人注目。與許多強(qiáng)調(diào)“量體裁衣”“因地制宜”的中國(guó)公司不同，任正非在華為推行了更為徹底的“削足適履”式的制度化。他提出了“先僵化后優(yōu)化再固化”的方針，為后續(xù)的管理變革打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

在任正非建立華為之前，他學(xué)習(xí)的是土木工程專(zhuān)業(yè)。1974年任正非為參與建設(shè)從法國(guó)引進(jìn)的遼陽(yáng)化纖總廠應(yīng)征入伍，成為承擔(dān)這項(xiàng)工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵，直到1983年隨國(guó)家整建制撤銷(xiāo)基建工程兵而復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)（Huawei,2016a）。

田和吳（2015）總結(jié)道：“任正非將軍隊(duì)的文化移植到公司的文化中，包括紀(jì)律、秩序、服從、進(jìn)攻精神、永不服輸、統(tǒng)一意志、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等。”同樣可以推斷，作為一個(gè)熟讀歷史的企業(yè)家，任正非從毛澤東和他自己1978年加入的中國(guó)共產(chǎn)黨身上學(xué)會(huì)了勇氣、服從、紀(jì)律和發(fā)動(dòng)群眾（Pullar-Strecker,2013）。

實(shí)際上，田和吳（2015）說(shuō)道：“任正非在30多年前獲得過(guò)學(xué)習(xí)毛澤東著作的‘標(biāo)兵’稱(chēng)號(hào)，在毛澤東的思想典籍中，任正非無(wú)疑獲得了一些重要啟示。” 田和吳（2015）也提到，“有媒體評(píng)論，華為管理中有毛澤東思想的烙印，也是不無(wú)道理的。但是如果認(rèn)為任正非是在用毛澤東思想治理華為，那是大錯(cuò)特錯(cuò)了”。

我們同意田和吳的判斷。像我們前面提到的那樣，任正非受到很多人影響。他可能受到鄧小平影響更大，鄧小平強(qiáng)調(diào)改革和開(kāi)放。但是，在我們之后的討論中，讀者也可以看到他學(xué)習(xí)毛澤東，為達(dá)成一個(gè)重要的目標(biāo)積極發(fā)動(dòng)和組織群眾。

有參過(guò)軍，但是他們依然用了很多軍隊(duì)語(yǔ)言（如建立銷(xiāo)售隊(duì)伍、召集軍隊(duì)、打贏戰(zhàn)爭(zhēng)、扼殺競(jìng)爭(zhēng)等）。就如管理學(xué)里的戰(zhàn)略學(xué)科的淵源可以追溯到對(duì)軍事戰(zhàn)略的研究。但是并沒(méi)有很多證據(jù)表明任正非按照管理軍隊(duì)的方式來(lái)管理華為。

毫無(wú)疑問(wèn)在公司發(fā)展的早期，任正非和其他領(lǐng)導(dǎo)人鼓勵(lì)每一個(gè)華為員工積極地去贏得顧客，那個(gè)時(shí)候他們經(jīng)常使用軍隊(duì)式語(yǔ)言。甚至在后來(lái)，任正非說(shuō)：“如果我們通過(guò)任職資格審查選拔出來(lái)的干部是一種非常完美的人。這種人叫圣人，或叫和尚，外國(guó)人叫教父。這不是我們所希望的，我們希望選出來(lái)的是一支軍隊(duì)，是一支戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的軍隊(duì)。”（Tian&Wu,2015）

早期的華為如果沒(méi)有進(jìn)攻精神是不可能在中國(guó)20世紀(jì)八九十年代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存下來(lái)的。當(dāng)時(shí)的中國(guó)通信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)是一個(gè)寡頭壟斷市場(chǎng)，政府不允許私營(yíng)和外資公司運(yùn)營(yíng)通信網(wǎng)絡(luò)。但是在1996年之前，政府在通信設(shè)備市場(chǎng)實(shí)施了迥然不同的開(kāi)放政策（Li,2006）。外國(guó)公司紛紛在中國(guó)建立合資企業(yè)，國(guó)際知名的大型通信設(shè)備公司都來(lái)到中國(guó)。與此同時(shí)，市場(chǎng)上出現(xiàn)了很多中國(guó)本土的企業(yè)，使得這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。

華為早期面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力并沒(méi)有促使其建立一個(gè)中央集權(quán)的決策體系。相反，華為當(dāng)時(shí)更像是由一群游擊隊(duì)組成的松散的組織。公司不同部門(mén)、不同地區(qū)的管理人員有權(quán)采納不同的管理方法。也許用任正非如下講話能更形象地反映華為公司1987—1997年的情況：

在華為成立之初，我是聽(tīng)任各地“游擊隊(duì)長(zhǎng)”們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒(méi)有開(kāi)過(guò)辦公會(huì)類(lèi)似的會(huì)議，我總是飛到各地去，聽(tīng)取他們的匯報(bào)。他們說(shuō)怎么辦就怎么辦，我理解他們，支持他們；聽(tīng)聽(tīng)研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團(tuán)的所謂研發(fā)，當(dāng)時(shí)簡(jiǎn)直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽(tīng)到客戶(hù)一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)的要求，就奮力去找機(jī)會(huì)……

更談不上如何去管財(cái)務(wù)了，我根本就不懂財(cái)務(wù)，這也導(dǎo)致我后來(lái)沒(méi)有處理好與財(cái)務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。也許是我無(wú)能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時(shí)被稱(chēng)作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力。公司往何處去，我不得要領(lǐng)。（Tian&Wu,2015）

 

直至1997年，華為的管理仍是一團(tuán)糟。但是任正非并沒(méi)有直接向軍隊(duì)的專(zhuān)家求教，相反，他率領(lǐng)了幾位高管在1997年年底拜訪美國(guó)的公司，試圖解決經(jīng)營(yíng)中經(jīng)常遇到的管理問(wèn)題。IBM不久后就派出70多名咨詢(xún)顧問(wèn)指導(dǎo)華為的管理變革工作（Tian&Wu,2015）。華為和很多中國(guó)公司不一樣的地方就在于它虛心地采納了西方最先進(jìn)的管理制度。

管理變革的西方管理專(zhuān)家約翰·科特（JohnKotter,1996），也會(huì)佩服任正非帶領(lǐng)華為高管推動(dòng)變革的決心，以及建立推動(dòng)變革的核心團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)性地長(zhǎng)期堅(jiān)持推行變革的做法。華為的獨(dú)到之處就在于其能夠建立新制度，并打破不再適合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的舊制度。

田和吳（2015）解釋道：

到1997年前后……任正非開(kāi)始較多地提倡自我批判精神，將堅(jiān)持了10年的民主生活會(huì)進(jìn)一步制度化，并擴(kuò)大到公司各個(gè)代表處和基層組織。這是典型的中國(guó)共產(chǎn)黨的組織建設(shè)的做法，在華為的干部隊(duì)伍成長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面起到了重要作用，至今仍在堅(jiān)持進(jìn)行。

毫無(wú)疑問(wèn)，在1997—2005年劇烈的管理變革中華為的權(quán)力集中到了領(lǐng)導(dǎo)層手中。任正非獲得了類(lèi)似于20世紀(jì)90年代比爾·蓋茨在微軟一樣的強(qiáng)勢(shì)地位。任正非顯然把握著公司的發(fā)展方向，他把西方咨詢(xún)公司引入傳授管理實(shí)踐。他甚至提出了“削足適履”的指示，規(guī)定除非咨詢(xún)專(zhuān)家根據(jù)華為的情況修改了原先的變革方案，否則華為一定要不折不扣地復(fù)制西方公司的做法。任正非解釋道：

在變革過(guò)程中，我們不要反對(duì)的人，不要耍小聰明的人，不要認(rèn)為自己比IBM還聰明的人，要確保理解和積極投入。那些表現(xiàn)出自己比IBM更聰明的人，而且比所有人都聰明的人，我們要把他從流程變革的隊(duì)伍中請(qǐng)出去。（Tian&Wu,2015）

100名中高層管理人員因?yàn)樽璧K了華為的管理變革，或是離開(kāi)了公司，或是被降職、裁撤。華為的發(fā)展離不開(kāi)任正非，他肩上的擔(dān)子也很重。當(dāng)時(shí)，任正非手機(jī)全天候24小時(shí)開(kāi)機(jī)，時(shí)刻排查國(guó)際業(yè)務(wù)過(guò)程中出現(xiàn)的突發(fā)問(wèn)題。這導(dǎo)致他的心理和生理都出現(xiàn)了疾病。田和吳（1995）說(shuō)任正非在1999—2006年患了“高血壓、糖尿病和抑郁，并做了兩次腫瘤手術(shù)”。

到2005年，華為50%的銷(xiāo)售額已經(jīng)來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，這時(shí)華為公司的制度和流程也需要適應(yīng)管理在國(guó)外子公司工作的外籍員工。從那時(shí)起，任正非開(kāi)始強(qiáng)調(diào)寬容的理念。過(guò)去10年到現(xiàn)在，華為將對(duì)他人寬容也作為公司核心文化之一，正如任正非所說(shuō)：

人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長(zhǎng)、不同偏好的人能否凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。……寬容是一種堅(jiān)強(qiáng)，而不是軟弱。寬容所體現(xiàn)出來(lái)的退讓是有目的有計(jì)劃的，主動(dòng)權(quán)掌握在自己的手中。無(wú)奈和迫不得已不能算寬容。（Tian&Wu,2015）

既然華為在170個(gè)國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行運(yùn)作，包容不同國(guó)家的文化對(duì)于激勵(lì)非中國(guó)籍員工來(lái)說(shuō)是十分重要的。近年來(lái)華為努力成為全球行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，任正非也將寬容他人作為激發(fā)創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。

中國(guó)不具備產(chǎn)生喬布斯的文化土壤，我們的社會(huì)太缺乏寬容，對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)也缺乏保護(hù)。上億的中國(guó)人悼念喬布斯，為什么就不能夠?qū)χ袊?guó)自己的企業(yè)家多些寬容呢？有寬容才有創(chuàng)新，才能夠誕生偉大的商人。（Tian&Wu,2015）

對(duì)于西方讀者，可能由于西方社會(huì)幾百年前就已經(jīng)將寬容制度化，所以他們會(huì)認(rèn)為將寬容視為企業(yè)重要的價(jià)值觀很奇怪。而任正非認(rèn)為在中國(guó)文化情境下，一個(gè)公司的管理者需要學(xué)會(huì)寬容，這使他們能夠獲得來(lái)自任何國(guó)家、地區(qū)和各個(gè)層級(jí)的好想法。

通過(guò)上述針對(duì)華為管理哲學(xué)和文化的闡述，我們希望能夠幫助讀者更好地理解本書(shū)的研究情景。與其說(shuō)華為一直堅(jiān)持同樣的價(jià)值觀，我們更希望呈現(xiàn)的是，隨著時(shí)間的變化，這些價(jià)值觀會(huì)隨著企業(yè)遇到的不同戰(zhàn)略問(wèn)題和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而演化。最重大的變革發(fā)生在企業(yè)的決策流程上。

1997—2003年是任正非將分散在代表處的權(quán)力收攏到公司總部的時(shí)期。而在那之后，華為開(kāi)始實(shí)施分權(quán)管理，戰(zhàn)略不再是由CEO一人決策。公司制定了針對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的討論流程，通過(guò)集體討論決定公司的戰(zhàn)略。