毫不夸張地說，華為的30年發(fā)展史即是一部波瀾起伏的變革史。中西雜糅的變革理念、因時因勢的變革方略、漸次推進的變革節(jié)奏、領(lǐng)導(dǎo)者的變革勇氣與謀略。

這是第一本系統(tǒng)論述華為變革的專著。四位中澳管理學(xué)家率領(lǐng)幾位中青年管理學(xué)者，歷時三年，閱讀了大量關(guān)于華為的國內(nèi)外各類素材、文件、論著，并訪談了部分華為前高管和員工，尤其是主導(dǎo)或參與過華為變革的內(nèi)外部專家，同時又進行了多輪、多種方式的結(jié)構(gòu)梳理和細節(jié)討論。此書具有很強的學(xué)術(shù)性，亦不乏細節(jié)與故事所帶來的生動性。
 

書籍摘錄

1.3 華為管理哲學(xué)和企業(yè)文化的主要特點

當(dāng)一個公司像華為這樣成功，或是擁有像華為這樣強大的文化時，人們很容易誤以為它從成立就有了這樣的文化與價值觀。然而，即便創(chuàng)始人一開始就有這樣的價值觀，也不能保證后來所有加入這個企業(yè)的員工都愿意主動地樹立同樣的價值觀。華為從1991年50名員工增長到1997年5600名員工的過程中，遇到了明顯的管理問題。

員工增長了100倍，耗散了原來初創(chuàng)團隊建立的文化和理念。因為每年都有不少新員工加入，華為公司為了創(chuàng)造和保持共同的企業(yè)文化和團隊精神做了很多持續(xù)的努力。

劍橋大學(xué)的彼得·威廉森（PeterWilliamson）教授是研究中國企業(yè)的知名學(xué)者。當(dāng)被問及全球知名的中國公司如阿里巴巴和騰訊的戰(zhàn)略形成過程，威廉森教授解釋道：“戰(zhàn)略是由中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人基于企業(yè)的發(fā)展情況因時因勢制定的。”（Williamson,，2015）不像西方公司，在中國極富變化的市場環(huán)境中，對于私營企業(yè)來說并不存在一個可以遵循的藍圖。盡管中國在1988年的憲法修正案中已經(jīng)承認了私有財產(chǎn)的合法性，然而與西方相比，在中國，私有產(chǎn)權(quán)的保護還是會面對較多的不確定性。在2004年之前，中國法律并沒有承認私營企業(yè)的合法性（Zhang，2008； Nee&Opper,2012）。當(dāng)時的制度環(huán)境也使得西方很難預(yù)測中國政府在接下來的五年會實行什么樣的私有產(chǎn)權(quán)政策（Lewin， Kenney&Murmann， 2016）。

威廉森教授的上述描述也讓我們聯(lián)想到了鄧小平的警句“摸著石頭過河”（Vogel,，2013）。他用這句話解釋了自己將中國經(jīng)濟從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)型為市場經(jīng)濟的漸進式改革的方法。20世紀(jì)八九十年代的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都很習(xí)慣采用這樣的漸進式方法來推進改革。

許多事例表明，作為華為創(chuàng)始人以及長期的CEO（首席執(zhí)行官），任正非在公司從一個小型電話交換機進口商發(fā)展到全球運營的跨國企業(yè)的過程中，因時因勢地制定了符合公司當(dāng)時發(fā)展環(huán)境的戰(zhàn)略。任正非也采用了與鄧小平相似的管理理念，即置身于動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)需要漸進式地改變。不同于西方戰(zhàn)略理論研究的主流觀點，詹姆斯·布賴恩·奎因（JamesBrianQuinn,1980）在政治理論家林德布洛姆（Lindbloom,1959）的研究基礎(chǔ)上將這一理念命名為“邏輯漸進主義”。任正非承認：

我在技術(shù)上、管理上、財務(wù)上，基本是個半明白人，處在邊學(xué)習(xí)邊實踐的狀態(tài)。因此，我必須，也只有謙虛地團結(jié)一群人，發(fā)揮集體管理的作用去推動企業(yè)的發(fā)展。（Tian&Wu,2015）

田和吳（2015）提到自從任正非創(chuàng)立了華為，他就一直廣泛閱讀歷史、經(jīng)濟、政治、社會、人類、文學(xué)和藝術(shù)等各類書籍，從中找到一些如何管理華為的方法。他同時也和世界各地的精英交流，以找到在企業(yè)發(fā)展的不同階段的最佳管理實踐（Tian&Wu,2015）。如1997年任正非和美國科技企業(yè)IBM、朗訊和惠普的首席執(zhí)行官進行過交流，使他更加確信華為的運作流程只有進行根本的變革，才能保證未來的可持續(xù)發(fā)展。

為了能夠更詳細地討論華為管理哲學(xué)的發(fā)展，追溯任正非在不同階段提出的管理理念十分有意義。在華為30年的發(fā)展歷程中，他從哪里獲得這些想法，什么時候產(chǎn)生了這些想法并將其付諸實踐，這都是很有意義的研究內(nèi)容。

自1997年以來，以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗這三個核心的管理原則被認為奠定了華為的成功，并幫助其在行業(yè)內(nèi)取得領(lǐng)導(dǎo)地位（DeCremer&Tian，2015）。任正非把以客戶為中心作為不容置疑的最重要的原則。在一次接受《福布斯》中國記者楊（Yang,2015）的采訪中，任正非解釋道：

其實我們的文化就只有那么一點，以客戶為中心、以奮斗者為本。世界上對我們最好的是客戶，我們就要全心全意為客戶服務(wù)。我們想從客戶口袋里賺到錢，就要對客戶好，讓客戶心甘情愿把口袋里的錢拿給我們，這樣我們和客戶就建立起良好的關(guān)系。怎么去服務(wù)好客戶呢？那就得多吃點苦啊。要合理地激勵奮斗的員工，資本與勞動的分配也應(yīng)有一個合理的比例。

企業(yè)管理經(jīng)常需要平衡不同的目標(biāo)和不同的利益群體之間的訴求。這使得高管工作面臨重重挑戰(zhàn)，也說明了為什么電腦無法替代CEO。舉一個簡單的例子：如果你為了增加員工工作滿意度，想給每個員工漲30%的工資，你很難在漲工資之后達到同樣水平的利潤。

即使員工十分積極，他們也很難達到比原先高30%的效率。這意味著每一個公司都或多或少地需要在不同利益相關(guān)者（員工、股東、消費者、政府和整個社會）之間做一個平衡。

然而，當(dāng)在面對不能輕易協(xié)調(diào)的多個目標(biāo)時，為了指引員工為最應(yīng)該關(guān)注和優(yōu)先實現(xiàn)的目標(biāo)奮斗，公司經(jīng)常會將其中一個利益群體的訴求作為主要矛盾來處理。例如，在赫布·凱萊赫（HerbKelleher,1981—2001）的領(lǐng)導(dǎo)下，美國西南航空公司告訴所有的管理人員，他們的首要目標(biāo)就是給員工提供更令人滿意和愉悅的工作環(huán)境。

如果能做到這一點，公司盡管只提供行業(yè)平均水平的薪資，也能吸引更多高素質(zhì)的員工（Hallowell,1996）。凱萊赫和他的團隊相信心情愉悅的員工會對顧客很好，顧客滿意后就會經(jīng)常光顧，從而使公司為股東創(chuàng)造更好的收益（Gittell， 2003）。

相反，以米爾頓·弗里德曼（MiltonFriedman， 1970）為代表的經(jīng)濟學(xué)家認為，公司應(yīng)該關(guān)注增加股東利潤。受這一觀點的影響，很多美國公司的CEO在1980—2008年的金融危機期間把增加股東價值作為公司最重要的目標(biāo)。

這個方法背后的邏輯是這樣的：為了獲得穩(wěn)定的利潤，公司需要向顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，否則顧客就會離公司而去。同樣，公司如果希望留住優(yōu)秀的員工來為顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，公司就需要支付合理的工資給員工。但是如果不把股東利潤作為最重要的目標(biāo)，公司就會浪費很多有價值的資源，整個社會會變得更糟。

對于社會來說，公司關(guān)注股東利潤被很多學(xué)者認為是一個最理想的選擇。曾在1981—2001年擔(dān)任通用電氣公司CEO的杰克·韋爾奇就非常關(guān)注股東利潤，在他的領(lǐng)導(dǎo)下通用電氣公司的市值增加了4000%。然而，對于華為來說，關(guān)注點卻很不一樣：自1997年以來，所有的員工都被明確告知，客戶利益高于其他一切群體的利益。

管理學(xué)家彼得·德魯克（Drucker,1974）認為公司應(yīng)該把重心放在客戶身上。這一觀點背后的邏輯是：客戶是最終買單的人，沒有客戶，公司的價值就無法實現(xiàn)，就沒有利潤給員工、股東和稅務(wù)局。所以，任何一個想要發(fā)展的公司的主要任務(wù)都應(yīng)該是持續(xù)地為客戶提供價值。他認為如果管理者能這樣做，一切都會變得相對簡單。

華為在1996年起草《華為公司基本法》的時候首次強調(diào)了以客戶為中心。基本法的目標(biāo)就是讓華為的所有部門都遵循同樣的管理原則。并沒有證據(jù)指出任正非以客戶為中心的思想來自于彼得·德魯克。據(jù) Li（2006）所說，任正非在1997年拜訪時任IBM總裁郭士納時了解到以客戶為中心的思想。

郭士納在90年代通過一場激進的公司變革把IBM從下坡路中拯救過來，因而聲名鵲起，享譽全球。郭士納后來在其自傳《誰說大象不能跳舞》（Gerstner,2003）里面描述了他的變革管理方法。考慮到華為成立初期是一家貿(mào)易公司，只是后來才有了制造的業(yè)務(wù)，有可能在一開始華為創(chuàng)始人就有清醒的認識，認為在激烈的市場競爭中需要提供能夠吸引顧客的產(chǎn)品。

也有證據(jù)表明華為最初就采用出色的售后服務(wù)來彌補產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定這一缺陷（Tian&Wu,2015）。但直到1994—1998年的迅速擴張期間，以及在1998年聘請IBM咨詢顧問幫助公司開展管理變革的時候，華為才清晰地提出“以客戶為中心”這一核心價值觀。

正如前文中的任正非講話所說，華為想要灌輸給員工的另一個重要的核心價值觀就是艱苦奮斗。初創(chuàng)公司不得不為了活下來而努力工作。這對于華為來說也是一樣。華為通過鼓勵員工在為客戶服務(wù)方面加倍努力，從而超越了西方公司。任正非承認他除了閱讀和思考沒有什么愛好（Tian&Wu,2015）。他自己就是華為艱苦奮斗的一個活生生的例子。

田和吳指出“從44歲到68歲，任正非幾乎24小時開著手機，每年有1/3以上的時間在飛機上、旅途中，奔走在世界各地”（Tian&Wu,2015）。但是，當(dāng)公司規(guī)模擴大，層級越來越多也越來越成功的時候，讓所有員工都始終保持艱苦奮斗顯然是非常難的。

從1997年開始，華為在合益集團（HayGroup）和其他人力資源顧問的建議下，施行對工作最努力的個人予以獎勵的政策。與通用電氣在2016年實行將公司績效最差的10%的員工辭退類似，華為開始系統(tǒng)地對員工進行管理。

華為也因為要求員工努力工作以至員工經(jīng)常會在辦公室床墊上過夜。在早期，華為分發(fā)毯子和床墊給員工午休，但是員工經(jīng)常用來過夜（Tian&Wu,2015）。2008年，有員工自殺，華為碰到了公關(guān)危機，被媒體指責(zé)由于公司的“床墊”文化要求員工鞠躬盡瘁努力工作，使得一些員工在高壓下崩潰了（Tian&Wu,2015）。

華為當(dāng)時盡力向公眾解釋，公司希望能夠和世界最優(yōu)秀的跨國企業(yè)競爭，需要員工像國家最優(yōu)秀的運動員一樣努力（Yang,2015）。華為持續(xù)招聘頂尖人才，給予努力工作的員工更高的工資、福利、獎金和股票。任何人為華為工作8年以上，便可以在45歲退休，同時能夠繼續(xù)擁有公司股份。

然而，如果誰想主動離開公司或者退休后想為其他公司工作，就要放棄股份（Tian&Wu,2015）。可以清楚地看到，如果員工不能艱苦付出，就需要放棄他們的股份。在這里需要指出的是，這種要求員工比行業(yè)平均水平更加努力工作的做法并不一定能被其他企業(yè)效仿。華為之所以能對員工提出這樣的要求，是因為它能給予員工和他付出相稱的收入和獎勵。

此外，華為現(xiàn)在已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對求職者有很大的吸引力，而那些更希望平衡生活和工作的人只能離開華為。

華為的另外一個特點就是，不管企業(yè)規(guī)模多大，它也不上市，它是100%員工持股的公司。雖然很多美國公司也分一些股權(quán)給員工，除了一些專業(yè)的法律和會計公司，大概在1990年的500萬企業(yè)中，只有2000家是真正的全部或者大部分員工持股的公司（Hyde,1991）。這些公司沒有一個有華為這樣的規(guī)模。

全員持股的公司在西方經(jīng)濟體中很少見。雖然我們可以假設(shè)因為全員持股的公司的所有收益都歸員工所有，員工會更積極地工作，但事實是有些全員持股企業(yè)發(fā)展得并不好。對于這一現(xiàn)象，西方學(xué)者給出了很多解釋。

一個最簡單的解釋就是，如果公司的效益很好，員工傾向于給自己更高的薪水，而不是把資金再投資到公司的發(fā)展中，因此公司并不能保持持續(xù)的競爭力（Ginglinger,Megginson&Waxin,2011）。還有一個原因是，當(dāng)員工在公司擁有大量股份的時候，因為管理者需要不斷地和不同的利益相關(guān)者進行溝通，決策的過程將變得十分復(fù)雜（Jensen&Meckling,1976;Fama&Jensen,1983）。

然而在華為，全員持股運作得很好。我們在以下章節(jié)也會看到，我們有足夠的理由相信華為變革能力受益于公司股權(quán)歸員工所有。在第五章我們討論財經(jīng)體系變革時會談到，華為從員工那里籌集了大量的資金來支持公司成長。但奇怪的是，任正非在提出這一計劃的時候并沒有完全預(yù)見到其將帶來的益處：

我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在20世紀(jì)30年代學(xué)過經(jīng)濟學(xué)。這種無意中栽的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。

多年以來，作為創(chuàng)始人和CEO，任正非擁有的股權(quán)不斷稀釋至1.4%（Huawei,2014）。其余的股份都是由華為投資控股有限公司工會委員會持有。據(jù)華為公司2016年年報，18萬中有81144名員工持有工會的股票（Huawei,2016）。

給員工股票是基于員工的績效水平而不是基于每一個員工都應(yīng)該有同等數(shù)量股票的平均主義。不同于由咨詢公司引入的西方管理實踐，員工持股計劃的建立和管理是由華為領(lǐng)導(dǎo)層摸索建立起來的。全員持股制度為什么在華為能夠運行良好，而在西方國家的大型公司卻舉步維艱？這是一個十分值得研究的問題，值得單獨設(shè)立一個課題去探討。

這里，我們只能提供一些假說：也許中國集體主義的文化在其中扮演了重要角色？也許“業(yè)績?yōu)橥?rdquo;是關(guān)鍵？也許是“以奮斗者為本”的薪酬體系起到了作用？只有表現(xiàn)突出的員工才能獲得更多的股權(quán)？也許創(chuàng)始人任正非依然在位至關(guān)重要，由于他的特殊身份能夠避免不同員工群體之間的爭斗？

這讓人想起當(dāng)年鄧小平即使辭去正式職務(wù)，依然是中國德高望重的領(lǐng)導(dǎo)人的事實。這在西方國家是難以想象的。毫無疑問，在多年來一直稀釋自己股份的創(chuàng)始人和長期持股的高管的團隊努力下，華為能夠?qū)ζ涔芾磉\營做出激進的變革。

華為文化的另外一個重要特點就是長期導(dǎo)向。任正非的目標(biāo)就是建立一個能夠基業(yè)長青的商業(yè)組織。他拒絕讓華為上市的一個原因就是資本市場的短視性，這種短視性往往無法讓公司進行長遠的戰(zhàn)略考慮與管理（Yang,2015）。如果一個公司能夠等待5-10年讓變革效果充分體現(xiàn)，那么開展管理變革會變得更加容易。

幾年前，邁克·戴爾決定私有化戴爾電腦公司，正是因為公司從一個個人電腦制造商轉(zhuǎn)型成為一個云計算和服務(wù)的企業(yè)需要進行投資，而資本市場可能無法接受這些投資帶來的短期損失（Sherr,Benoit&Thurm,2013）。

在這本書中我們分析到的諸多華為變革項目都花了不止5年的時間才看到變革帶來的收益。一個很好的例子就是華為在1999年聘請IBM咨詢團隊幫助設(shè)計和實施集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment，IPD）體系，這一變革的目標(biāo)就是使新產(chǎn)品開發(fā)更加有效率、速度更快。

這次變革引起了巨大的文化變革，也給華為之后幾大變革帶來了信心。本書第三章將會介紹，集成產(chǎn)品開發(fā)變革在公司進行全方位鋪開后，在2003年華為公司成立了集成產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品組合管理團隊，接著新的產(chǎn)品開發(fā)流程在公司推廣開來。

開放與向世界學(xué)習(xí)是任正非和他的管理團隊想要傳遞的另一種公司核心文化。我們在前面提到過任正非通過廣泛的閱讀和與各界領(lǐng)袖人物交流獲得靈感和想法。在2000年進入國際市場之前，華為已經(jīng)引入西方公司最佳管理實踐。現(xiàn)在的華為可以被視為東西方管理實踐的融合體。任正非從毛澤東那里學(xué)習(xí)農(nóng)村包圍城市的想法，向鄧小平學(xué)習(xí)漸進主義。鄧小平派出中國的留學(xué)生到美國學(xué)習(xí)先進的技術(shù)，幫助中國追趕西方國家（Vogel,2013），華為如果沒有學(xué)習(xí)西方公司的最佳管理原則和組織構(gòu)架是難以走到今天這步的。

當(dāng)任正非和他的管理團隊在1997年年底拜訪美國頂尖公司（如IBM、惠普、貝爾實驗室）時，他發(fā)現(xiàn)華為遠遠落后于這些公司。在圣誕節(jié)前后，他們把自己關(guān)在位于硅谷的酒店房間三天，起草了一個100頁的文檔，概述了華為要學(xué)習(xí)的主要方面（Tian&Wu,2015）。

受到IBM在郭士納帶領(lǐng)下于1991—1996年開展的變革的啟發(fā)，任正非決定聘請IBM咨詢團隊幫助華為進行幾個主要的戰(zhàn)略變革。首先是在1999年開始的集成產(chǎn)品開發(fā)以及供應(yīng)鏈管理變革，2007年進行集成財經(jīng)服務(wù)變革。

IBM也向華為提供了供員工培訓(xùn)的資料。在接下來的幾年，華為同樣也聘請了西方管理咨詢公司（如合益集團、普華永道、埃森哲、弗勞恩霍夫、美世）來幫助華為在人力資源、財務(wù)管理、營銷管理、質(zhì)量保證等方面建立最好的流程（Tian&Wu,2015）。

在第二次世界大戰(zhàn)后，很多歐洲公司都聘請美國咨詢公司來學(xué)習(xí)美國管理思想，如推行事業(yè)部制（Kipping&Westerhuis,2012;McKenna,2012），而華為聘請西方管理咨詢公司來升級它的制度和組織結(jié)構(gòu)的行動則更引人注目。與許多強調(diào)“量體裁衣”“因地制宜”的中國公司不同，任正非在華為推行了更為徹底的“削足適履”式的制度化。他提出了“先僵化后優(yōu)化再固化”的方針，為后續(xù)的管理變革打下了扎實的基礎(chǔ)。

在任正非建立華為之前，他學(xué)習(xí)的是土木工程專業(yè)。1974年任正非為參與建設(shè)從法國引進的遼陽化纖總廠應(yīng)征入伍，成為承擔(dān)這項工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵，直到1983年隨國家整建制撤銷基建工程兵而復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)（Huawei,2016a）。

田和吳（2015）總結(jié)道：“任正非將軍隊的文化移植到公司的文化中，包括紀(jì)律、秩序、服從、進攻精神、永不服輸、統(tǒng)一意志、團隊意識等。”同樣可以推斷，作為一個熟讀歷史的企業(yè)家，任正非從毛澤東和他自己1978年加入的中國共產(chǎn)黨身上學(xué)會了勇氣、服從、紀(jì)律和發(fā)動群眾（Pullar-Strecker,2013）。

實際上，田和吳（2015）說道：“任正非在30多年前獲得過學(xué)習(xí)毛澤東著作的‘標(biāo)兵’稱號，在毛澤東的思想典籍中，任正非無疑獲得了一些重要啟示。” 田和吳（2015）也提到，“有媒體評論，華為管理中有毛澤東思想的烙印，也是不無道理的。但是如果認為任正非是在用毛澤東思想治理華為，那是大錯特錯了”。

我們同意田和吳的判斷。像我們前面提到的那樣，任正非受到很多人影響。他可能受到鄧小平影響更大，鄧小平強調(diào)改革和開放。但是，在我們之后的討論中，讀者也可以看到他學(xué)習(xí)毛澤東，為達成一個重要的目標(biāo)積極發(fā)動和組織群眾。

有參過軍，但是他們依然用了很多軍隊語言（如建立銷售隊伍、召集軍隊、打贏戰(zhàn)爭、扼殺競爭等）。就如管理學(xué)里的戰(zhàn)略學(xué)科的淵源可以追溯到對軍事戰(zhàn)略的研究。但是并沒有很多證據(jù)表明任正非按照管理軍隊的方式來管理華為。

毫無疑問在公司發(fā)展的早期，任正非和其他領(lǐng)導(dǎo)人鼓勵每一個華為員工積極地去贏得顧客，那個時候他們經(jīng)常使用軍隊式語言。甚至在后來，任正非說：“如果我們通過任職資格審查選拔出來的干部是一種非常完美的人。這種人叫圣人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是我們所希望的，我們希望選出來的是一支軍隊，是一支戰(zhàn)斗力很強的軍隊。”（Tian&Wu,2015）

早期的華為如果沒有進攻精神是不可能在中國20世紀(jì)八九十年代激烈的市場競爭環(huán)境中生存下來的。當(dāng)時的中國通信網(wǎng)絡(luò)運營市場是一個寡頭壟斷市場，政府不允許私營和外資公司運營通信網(wǎng)絡(luò)。但是在1996年之前，政府在通信設(shè)備市場實施了迥然不同的開放政策（Li,2006）。外國公司紛紛在中國建立合資企業(yè)，國際知名的大型通信設(shè)備公司都來到中國。與此同時，市場上出現(xiàn)了很多中國本土的企業(yè)，使得這個行業(yè)競爭更加激烈。

華為早期面臨的市場競爭壓力并沒有促使其建立一個中央集權(quán)的決策體系。相反，華為當(dāng)時更像是由一群游擊隊組成的松散的組織。公司不同部門、不同地區(qū)的管理人員有權(quán)采納不同的管理方法。也許用任正非如下講話能更形象地反映華為公司1987—1997年的情況：

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，我總是飛到各地去，聽取他們的匯報。他們說怎么辦就怎么辦，我理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當(dāng)時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽到客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……

更談不上如何去管財務(wù)了，我根本就不懂財務(wù)，這也導(dǎo)致我后來沒有處理好與財務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。也許是我無能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力。公司往何處去，我不得要領(lǐng)。（Tian&Wu,2015）

 

直至1997年，華為的管理仍是一團糟。但是任正非并沒有直接向軍隊的專家求教，相反，他率領(lǐng)了幾位高管在1997年年底拜訪美國的公司，試圖解決經(jīng)營中經(jīng)常遇到的管理問題。IBM不久后就派出70多名咨詢顧問指導(dǎo)華為的管理變革工作（Tian&Wu,2015）。華為和很多中國公司不一樣的地方就在于它虛心地采納了西方最先進的管理制度。

管理變革的西方管理專家約翰·科特（JohnKotter,1996），也會佩服任正非帶領(lǐng)華為高管推動變革的決心，以及建立推動變革的核心團隊和系統(tǒng)性地長期堅持推行變革的做法。華為的獨到之處就在于其能夠建立新制度，并打破不再適合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的舊制度。

田和吳（2015）解釋道：

到1997年前后……任正非開始較多地提倡自我批判精神，將堅持了10年的民主生活會進一步制度化，并擴大到公司各個代表處和基層組織。這是典型的中國共產(chǎn)黨的組織建設(shè)的做法，在華為的干部隊伍成長、團隊建設(shè)方面起到了重要作用，至今仍在堅持進行。

毫無疑問，在1997—2005年劇烈的管理變革中華為的權(quán)力集中到了領(lǐng)導(dǎo)層手中。任正非獲得了類似于20世紀(jì)90年代比爾·蓋茨在微軟一樣的強勢地位。任正非顯然把握著公司的發(fā)展方向，他把西方咨詢公司引入傳授管理實踐。他甚至提出了“削足適履”的指示，規(guī)定除非咨詢專家根據(jù)華為的情況修改了原先的變革方案，否則華為一定要不折不扣地復(fù)制西方公司的做法。任正非解釋道：

在變革過程中，我們不要反對的人，不要耍小聰明的人，不要認為自己比IBM還聰明的人，要確保理解和積極投入。那些表現(xiàn)出自己比IBM更聰明的人，而且比所有人都聰明的人，我們要把他從流程變革的隊伍中請出去。（Tian&Wu,2015）

100名中高層管理人員因為阻礙了華為的管理變革，或是離開了公司，或是被降職、裁撤。華為的發(fā)展離不開任正非，他肩上的擔(dān)子也很重。當(dāng)時，任正非手機全天候24小時開機，時刻排查國際業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的突發(fā)問題。這導(dǎo)致他的心理和生理都出現(xiàn)了疾病。田和吳（1995）說任正非在1999—2006年患了“高血壓、糖尿病和抑郁，并做了兩次腫瘤手術(shù)”。

到2005年，華為50%的銷售額已經(jīng)來自國際市場，這時華為公司的制度和流程也需要適應(yīng)管理在國外子公司工作的外籍員工。從那時起，任正非開始強調(diào)寬容的理念。過去10年到現(xiàn)在，華為將對他人寬容也作為公司核心文化之一，正如任正非所說：

人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質(zhì)就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。……寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現(xiàn)出來的退讓是有目的有計劃的，主動權(quán)掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。（Tian&Wu,2015）

既然華為在170個國家和地區(qū)進行運作，包容不同國家的文化對于激勵非中國籍員工來說是十分重要的。近年來華為努力成為全球行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，任正非也將寬容他人作為激發(fā)創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。

中國不具備產(chǎn)生喬布斯的文化土壤，我們的社會太缺乏寬容，對知識產(chǎn)權(quán)也缺乏保護。上億的中國人悼念喬布斯，為什么就不能夠?qū)χ袊�自己的企業(yè)家多些寬容呢？有寬容才有創(chuàng)新，才能夠誕生偉大的商人。（Tian&Wu,2015）

對于西方讀者，可能由于西方社會幾百年前就已經(jīng)將寬容制度化，所以他們會認為將寬容視為企業(yè)重要的價值觀很奇怪。而任正非認為在中國文化情境下，一個公司的管理者需要學(xué)會寬容，這使他們能夠獲得來自任何國家、地區(qū)和各個層級的好想法。

通過上述針對華為管理哲學(xué)和文化的闡述，我們希望能夠幫助讀者更好地理解本書的研究情景。與其說華為一直堅持同樣的價值觀，我們更希望呈現(xiàn)的是，隨著時間的變化，這些價值觀會隨著企業(yè)遇到的不同戰(zhàn)略問題和競爭環(huán)境的變化而演化。最重大的變革發(fā)生在企業(yè)的決策流程上。

1997—2003年是任正非將分散在代表處的權(quán)力收攏到公司總部的時期。而在那之后，華為開始實施分權(quán)管理，戰(zhàn)略不再是由CEO一人決策。公司制定了針對戰(zhàn)略問題的討論流程，通過集體討論決定公司的戰(zhàn)略。