一、終極目標(biāo)：以客戶為中心

 

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)

 

2005年，華為提出了四句話的戰(zhàn)略：

 

1.為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由

 

這本來(lái)是《華為人》報(bào)上的一篇文章的題目，原標(biāo)題為“為客戶服務(wù)是華為存在的理由”。任總審稿的時(shí)候，他在“理由”二字前面加了個(gè)“唯一”。華為就是為客戶服務(wù)的，而很多企業(yè)卻不是。盡管它們也提出了為國(guó)家、為社會(huì)、為客戶、為利益相關(guān)者、為員工，為各種各樣的行為找到了各種各樣的理由。但華為的理由只有一個(gè)，就是為客戶服務(wù)。

 

為什么要為客戶服務(wù)？常識(shí)，因?yàn)榭蛻艚o華為送錢(qián)。政府向華為要稅收（華為累計(jì)納稅額已經(jīng)達(dá)到了3700億之多，據(jù)說(shuō)其總部所在的龍崗地區(qū)財(cái)政收入近70%來(lái)自華為）；員工問(wèn)公司要工資獎(jiǎng)金、福利保險(xiǎn)；供應(yīng)商要貨款；自來(lái)水公司、電力公司要水費(fèi)電費(fèi)……只有一個(gè)傻傻的客戶給華為送錢(qián)，所以，華為命中注定永遠(yuǎn)做乙方，永遠(yuǎn)為客戶服務(wù)。客戶虐華為千萬(wàn)遍，華為對(duì)客戶如初戀。華為相信一點(diǎn)：客戶是有良心的。客戶有選擇的余地，所以它會(huì)用自己的良心來(lái)思考。在現(xiàn)實(shí)中，以客戶為中心是很沉重的命題，因?yàn)橥獠康恼T惑太多，寂寞地堅(jiān)守也很痛苦。除此，在企業(yè)內(nèi)部，中心也很多：上級(jí)為中心，股東為中心，員工為中心，制度為中心等等，企業(yè)必須作出痛苦的選擇。

 

2.質(zhì)量、快速、成本和服務(wù)

 

為客戶服務(wù)不僅僅是一個(gè)口號(hào)，還要思考怎樣為客戶服務(wù)？質(zhì)量、快速、成本和服務(wù)就是服務(wù)好客戶的基本要素，它們彼此之間是有邏輯關(guān)系的。

 

對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，要為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其KPI的核心要素永遠(yuǎn)不外乎四點(diǎn)：一是質(zhì)量，消費(fèi)者心中有一桿秤，偷工減料、質(zhì)次價(jià)高，除非沒(méi)辦法，否則客戶是不買(mǎi)帳的；二是要降低成本；三是服務(wù)；四是快速。這四點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，不會(huì)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)就產(chǎn)生變化。

 

3.持續(xù)地管理變革

 

那么，如果做到質(zhì)量好、既快速又低成本？就是革自己的命，就是華為所說(shuō)的“深淘灘，低作堰”。這是華為一個(gè)很重要的理念，來(lái)自于秦代李冰父子主持修建都江堰的治水理念，引申到企業(yè)當(dāng)中，就是要確保對(duì)增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入，不斷挖掘內(nèi)部潛力，降低經(jīng)營(yíng)成本。同時(shí)，還要節(jié)制對(duì)利潤(rùn)的貪欲，持續(xù)地提高營(yíng)運(yùn)效率、組織效率和個(gè)人效率；懂得與客戶、與員工、與供應(yīng)商等利益相關(guān)方分享，不為獲取更高利潤(rùn)率而損害他們的利益，不能把自己做成孤家寡人。這三點(diǎn)做到了，服務(wù)的問(wèn)題就迎刃而解。

 

4.客戶滿意是衡量一切工作的準(zhǔn)繩

 

從產(chǎn)品的角度，華為有三個(gè)以客戶為導(dǎo)向的公司級(jí)KPI指標(biāo)。它強(qiáng)調(diào)，發(fā)展步調(diào)要永遠(yuǎn)以客戶為導(dǎo)向，企業(yè)管理目標(biāo)流程化，組織流程化。

 

（1）以客戶滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩

 

這是華為任何部門(mén)（包括任正非）也要衡量的一個(gè)KPI指標(biāo)。現(xiàn)在，很多企業(yè)還在做員工滿意度調(diào)查，看員工是否滿意。但是，很多企業(yè)往往忘了一個(gè)基本的事實(shí)：人性的貪婪。華為為了保證客戶的滿意度，從來(lái)不會(huì)做員工滿意度調(diào)查。假如它要做，我相信絕對(duì)不會(huì)高。因?yàn)槿A為始終圍繞著客戶滿意度，并且委托蓋洛普公司為自己做客戶滿意度調(diào)查，任何華為人不可以參與。從選取樣本，包括數(shù)據(jù)運(yùn)轉(zhuǎn)，蓋洛普每一個(gè)季度都反饋給華為一個(gè)客戶滿意度的報(bào)告。

 

（2）以核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升作為各項(xiàng)管理進(jìn)步的考核驗(yàn)收依據(jù)

 

華為的一個(gè)重要理念就是：管理是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力（注：任正非提出，管理是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并點(diǎn)名由我執(zhí)筆，寫(xiě)《管理為什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？》的命題文章。這篇文章后來(lái)發(fā)表在2002年4月份的《華為人》報(bào)上），而把管理變革聚焦于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。通過(guò)持續(xù)的管理變革和持續(xù)的管理改進(jìn)，不斷地提升企業(yè)應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)和外部環(huán)境變化的能力。

 

（3）以一定利潤(rùn)水平上的成長(zhǎng)最大化作為業(yè)務(wù)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)

 

發(fā)展是硬道理。公司的一切問(wèn)題都可以通過(guò)發(fā)展來(lái)解決；而不成長(zhǎng)，所有人就回去爭(zhēng)奪一塊小蛋糕。所以，企業(yè)的發(fā)展使很多問(wèn)題得到了解決。以這樣的方式來(lái)運(yùn)作，也并不是一件復(fù)雜的事。但是要把它落到實(shí)處，第一要看業(yè)務(wù)模式，第二就是運(yùn)用尖毛草模式，逆生長(zhǎng)，厚積薄發(fā)。

 

可以說(shuō)，華為的戰(zhàn)略樸素至極，但華為把它做到了極致。如果做到了極致，做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好，客戶沒(méi)有理由不買(mǎi)我們的產(chǎn)品。但問(wèn)題是：我們能否做到極致？很多企業(yè)，有著紙面上的崇高使命和愿景，但是其本質(zhì)是無(wú)原則地追求利潤(rùn)。把企業(yè)最根本的一些原則拋棄掉了，這是它們無(wú)法做大做強(qiáng)的原因。

 

（二）戰(zhàn)略落地

 

制定戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單。我們看華為的戰(zhàn)略，也就用了半年的時(shí)間，經(jīng)過(guò)幾次討論就確定了下來(lái)，并且可以說(shuō)是土得掉渣。但這都不是問(wèn)題，問(wèn)題在于戰(zhàn)略的落地環(huán)節(jié)，這才是問(wèn)題的核心。那么，華為的戰(zhàn)略是如何落地的呢？

 

1.構(gòu)建管理體系

 

華為用了將近20年的時(shí)間，用尖毛草的精神，構(gòu)建了無(wú)比強(qiáng)大的管理平臺(tái)。歷經(jīng)九死一生的磨難，華為卻沒(méi)有倒下，為什么？因?yàn)槠脚_(tái)在，管理體系在。華為的國(guó)際化之路能夠順利趟開(kāi)，管理外國(guó)員工沒(méi)有出問(wèn)題，也是因?yàn)樗�的平臺(tái)管理體系。否則，這么快速的發(fā)展，很有可能是致命的。

 

華為的發(fā)展得益于這套管理體系。這不是任正非有多么可怕，也不是華為員工有多么高的智商，而是通過(guò)一套科學(xué)的管理體系，構(gòu)建了一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)。平臺(tái)既有助于公司的快速發(fā)展，也有助于個(gè)人的成長(zhǎng)。

 

2.拿來(lái)主義

 

那么，這個(gè)平臺(tái)是怎么來(lái)的？拿來(lái)主義。華為很擅長(zhǎng)拿來(lái)主義，通過(guò)借鑒國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先的管理經(jīng)驗(yàn)，不斷演進(jìn)，長(zhǎng)成了今天這樣的規(guī)模。所以，華為一方面抓營(yíng)銷、抓市場(chǎng)、抓研發(fā)；另一方面抓管理。兩手都要抓，兩手都要硬，從而實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理的均衡。

 

3.“534”理論

 

在華為，任正非提出了一個(gè)未來(lái)目標(biāo)，就是他著名的“534”理論：5個(gè)人的活，3個(gè)人來(lái)干，拿4個(gè)人的工資。這也是任正非的夢(mèng)想。如何實(shí)現(xiàn)？就是“減、增、漲”，即減員、增效、漲工資。

 

4.同一平臺(tái)、同一政策、同一文化、同一制度

 

當(dāng)然華為現(xiàn)在離這個(gè)目標(biāo)還比較遠(yuǎn)，但它已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，過(guò)去那種依靠大規(guī)模資源投入的時(shí)代一去不返了。企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是組織效率的競(jìng)爭(zhēng)。華為永遠(yuǎn)是一個(gè)整體。如何體現(xiàn)整體？就是華為公司永遠(yuǎn)只在一個(gè)平臺(tái)上運(yùn)作，用平臺(tái)實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)勢(shì)的展現(xiàn)。所以，在組織設(shè)計(jì)上，華為沒(méi)有通過(guò)事業(yè)部、分子公司等形式把公司切割成為一些小的“個(gè)體戶”。盡管華為也有三大領(lǐng)域，但始終是同一平臺(tái)、同一政策、同一文化、同一制度。其核心就是強(qiáng)調(diào)：當(dāng)公司進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，在這個(gè)市場(chǎng)基本成熟的情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的比拼，一定是管理的比拼，而不是人和資源的比拼。

 

管理，就意味著對(duì)人的整合能力。華為總結(jié)了它的內(nèi)部運(yùn)作模型。其中，理念是永遠(yuǎn)以客戶為中心。說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但是做起來(lái)也確實(shí)是難上加難。企業(yè)家不妨反思一下：我們?nèi)粘５墓ぷ髡娴囊钥蛻魹橹行牧藛幔课覀冋娴氖茄劬Χ⒅�客戶，屁股�?duì)著老板的嗎？在很多公司，都存在好多中心——上級(jí)、股東、員工等等，各自是一個(gè)中心。這么多的中心，相互消耗、相互絞殺，最終難以形成合力。看看任正非，任何時(shí)候出差，能不帶隨行人員就不帶隨行人員，就是單槍匹馬一個(gè)人。他不讓人以他為中心，不要求有人鞍前馬后地伺候他，而是要求全體干部都能夠眼睛盯著客戶，屁股對(duì)著自己，這就是價(jià)值觀的體現(xiàn)。

 

二、營(yíng)銷模式——班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)

 

（一）讓一線呼喚炮火

 

為客戶服務(wù)的流程并非華為原創(chuàng)，是拿來(lái)主義的成果。當(dāng)年，華為聘請(qǐng)IBM為自己設(shè)計(jì)了基于客戶導(dǎo)向的研發(fā)、供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)流程；前端的市場(chǎng)流程則是借鑒美軍的新軍事變革成果，自我打造讓一線呼喚炮火的“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”流程，并實(shí)現(xiàn)了與前端流程的對(duì)接。

 

過(guò)去是首長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，是首長(zhǎng)看看地圖，拿起電話，指揮下面部隊(duì)行動(dòng)。但現(xiàn)在不是了，現(xiàn)在是班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。因?yàn)樵诂F(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)中，找到敵人比消滅敵人更困難，所以，在軍事行動(dòng)之前，有70%的資源會(huì)投入于尋找敵人，而消滅敵人的投入僅占30%。同時(shí)，現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)也并非是不計(jì)成本、不計(jì)代價(jià)的，而是要充分、精準(zhǔn)地計(jì)算投入產(chǎn)出，要以最少的投入實(shí)現(xiàn)最大的目標(biāo)。班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)的基本模式是由三個(gè)人所構(gòu)成的：第一個(gè)人是信息專家，專門(mén)負(fù)責(zé)找到敵人；第二個(gè)人是炸藥專家，找到敵人以后，實(shí)行精準(zhǔn)打擊；第三個(gè)人才是拿槍的士兵，他的任務(wù)不是沖鋒陷陣，而是保護(hù)炸藥專家和信息專家。這三個(gè)人組成團(tuán)隊(duì)，然后做什么？呼喚炮火。

 

（二）鐵三角

 

讓一線呼喚炮火，就是現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)的打法。華為構(gòu)建起了自己的“鐵三角”營(yíng)銷模式。旨在讓一線呼喚炮火，把指揮部建在聽(tīng)得見(jiàn)炮火的地方。然后，在“上甘嶺”上培養(yǎng)干部，資源下沉。

 

為什么要構(gòu)建“鐵三角”模式？因?yàn)槿A為的客戶經(jīng)理往往是剛畢業(yè)不久的學(xué)生，盡管在華為接受了大概一年的培訓(xùn)，但是初上戰(zhàn)場(chǎng)的他們，仍然可以說(shuō)是什么都不懂。而他們的客戶卻都是一些CEO與CTO。一個(gè)20多歲的毛頭小伙和這樣量級(jí)的客戶談生意，無(wú)法做到勢(shì)均力敵，甚至沒(méi)法談下去。

 

現(xiàn)在大部分企業(yè)與客戶對(duì)接的是“客戶經(jīng)理”，其實(shí)無(wú)論從其擁有的資源、資歷、學(xué)識(shí)、人生經(jīng)驗(yàn)等各方面講，他們與客戶都處于不對(duì)稱的狀態(tài)。試想一下，在房地產(chǎn)業(yè)，一個(gè)剛畢業(yè)的、還住著地下室的“90后”客戶經(jīng)理向其客戶推銷千萬(wàn)級(jí)的住房；在私人銀行，一個(gè)月工資幾千元的客戶經(jīng)理向身價(jià)過(guò)億級(jí)的客戶談投資計(jì)劃，他們只能靠一套所謂的“話術(shù)”來(lái)保證他們的推介的有效性，因?yàn)殡p方關(guān)注的點(diǎn)根本不同。所以，盡管很多公司招聘了很多形象非常好的營(yíng)銷人員，但是如果沒(méi)有一定的學(xué)歷、資歷、閱歷的支撐，形象再好也難以得到客戶認(rèn)可。這樣，問(wèn)題就來(lái)了。在沒(méi)有任何資源也沒(méi)有任何閱歷的情況下，一個(gè)所謂的客戶經(jīng)理，和一個(gè)大公司的老板談生意，也是沒(méi)有辦法談下去的。

 

所以，華為所構(gòu)建的營(yíng)銷“鐵三角”，就是為了解決這個(gè)問(wèn)題的。這個(gè)“鐵三角”是由圍繞著客戶的三個(gè)人——客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付經(jīng)理所構(gòu)成的。客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)維持客戶關(guān)系，解決方案經(jīng)理負(fù)責(zé)談技術(shù)，交付經(jīng)理負(fù)責(zé)交付。這個(gè)“鐵三角”就是三只“狼”，整天盯在客戶身邊，靠敏銳的嗅覺(jué)和恒久的毅力，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，就開(kāi)始呼喚“海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”。“海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”在代表處撕開(kāi)一個(gè)口子，引導(dǎo)客戶，發(fā)現(xiàn)客戶的內(nèi)在需求。一旦有了單子，在系統(tǒng)部派遣“重裝旅”。在這里，代表處是“正規(guī)軍”，用于日常作戰(zhàn)。系統(tǒng)部是產(chǎn)品線，是一種橫向的組織，相當(dāng)于“航母”“核導(dǎo)彈”或者是“核潛艇”。“重裝旅”是戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，或者說(shuō)是特種部隊(duì)，主要負(fù)責(zé)助攻。

 

（三）片區(qū)聯(lián)席會(huì)議

 

華為的戰(zhàn)場(chǎng)有很多，都在呼喚炮火。那么，資源怎么配置？華為又設(shè)立了一個(gè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)：片聯(lián)。這是模仿美國(guó)的參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議而建立的。美國(guó)軍事權(quán)力最高機(jī)構(gòu)在參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議，不在空軍司令部、海軍司令部。而華為也把所有的機(jī)構(gòu)都變成了后勤，包括研發(fā)、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、人力等等，一切為了前線，就是這樣的流程。當(dāng)然，這個(gè)流程盡管已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了，但還存在很多問(wèn)題，也處于不斷地自我修正和完善過(guò)程中。但其目的始終不會(huì)改變，就是華為的三個(gè)“一切”——一切為了前線，一切為了客戶，一切為了勝利，這是華為流程的特征。有了這三個(gè)“一切”，沒(méi)有攻不下來(lái)的山頭。

 

反過(guò)來(lái)看，如果公司仍然沿用傳統(tǒng)的直線職能制，層層匯報(bào)，在缺乏資源的情況下，一線會(huì)處于什么狀態(tài)？前方打勝仗，后方打前方。很多企業(yè)就是這樣，設(shè)置了大量的紙上流程，增關(guān)設(shè)卡，到處都是收費(fèi)站，到處都是絆馬索。部門(mén)內(nèi)部情況還好一些，事情一出部門(mén)，馬上寸步難行。古代劫匪打劫的時(shí)候怎么說(shuō)？此路是我開(kāi)，此樹(shù)是我栽，要想從此過(guò)，留下買(mǎi)路財(cái)。對(duì)部門(mén)來(lái)說(shuō)，這塊自留地是我的，從我地里過(guò)，就要絆你一下。為什么這么做？刷一下存在感。這樣的流程不是端到端的，而是段到段的。所以，停留在紙面上的所謂流程，最終要靠老板發(fā)火、拍桌子、罵娘，靠開(kāi)會(huì)、告狀，才能解決問(wèn)題。真正的流程是靠人來(lái)連接的，所以，盡管人人都知道，要追求快速，但是流程不暢，影響效率的事情就會(huì)不斷發(fā)生。

 

（四）賦能

 

為了保證前線的戰(zhàn)斗力，還要不停地為他們賦能。所謂賦能，就是人才的再培養(yǎng)過(guò)程，讓那些遠(yuǎn)離總部、欠缺知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的一線員工，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間歷練以后，還要回來(lái)再上華為大學(xué)，重新學(xué)習(xí)。經(jīng)過(guò)了戰(zhàn)場(chǎng)的實(shí)踐歷練，又經(jīng)過(guò)了強(qiáng)化培養(yǎng)，這些員工重新回到戰(zhàn)場(chǎng)的時(shí)候，就有了理論聯(lián)系實(shí)際的能力。

 

在華為，這種賦能是長(zhǎng)期進(jìn)行的。一批人走了，再讓另外一批人回來(lái)，接著賦能，這是戰(zhàn)略與對(duì)接的含義，也是華為現(xiàn)在的打法。

 

三、組織結(jié)構(gòu)：矩陣式與扁平化

 

公司的戰(zhàn)略實(shí)施要以客戶為中心，就要有以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)。華為的組織結(jié)構(gòu)有這樣四個(gè)特點(diǎn)：

 

第一，矩陣式組織結(jié)構(gòu)。很多人寫(xiě)文章說(shuō)，華為的事業(yè)部制如何如何。事實(shí)上，華為從來(lái)都沒(méi)有什么事業(yè)部制，而是典型的矩陣式結(jié)構(gòu)。矩陣式結(jié)構(gòu)是怎樣的？每一個(gè)點(diǎn)上都有兩個(gè)上級(jí)，比如，就采購(gòu)認(rèn)證這個(gè)“點(diǎn)”而言，它的上級(jí)既有運(yùn)作交付總裁，也有解決方案總裁，一個(gè)人有兩個(gè)上級(jí)。在這種情況下，盯著上級(jí)有用嗎？同時(shí)要盯兩個(gè)人，聽(tīng)甲的，乙不舒服；聽(tīng)乙的，甲不舒服。所以，員工不用看領(lǐng)導(dǎo)，只能看流程，這是第一個(gè)特點(diǎn)。

 

第二，扁平化管理。在華為實(shí)行矩陣式結(jié)構(gòu)之前，一共有七個(gè)層級(jí)。在實(shí)行了矩陣式結(jié)構(gòu)以后，壓縮到了五層。

 

第三，減少管理層級(jí)。比如，華為的北京研究所有一萬(wàn)名研發(fā)人員，但只有一位所長(zhǎng)，沒(méi)有副所長(zhǎng)，也沒(méi)有助理。上海研究所也一樣。杭州和蘇州兩個(gè)研究所，一萬(wàn)五千人“共享”一個(gè)所長(zhǎng)。

 

第四，資源共享。公司的所有資源都是在同一個(gè)平臺(tái)上，沒(méi)有通過(guò)事業(yè)部，沒(méi)有通過(guò)區(qū)域公司把資源切割得七零八碎。只要能夠共享，就在整個(gè)公司范圍內(nèi)進(jìn)行共享。比如，華為的上海代表處就是虹橋機(jī)場(chǎng)，公司的所有產(chǎn)品，像各個(gè)航空公司一樣，都可以在這里降落，而不是這個(gè)產(chǎn)品建一個(gè)中心，那個(gè)產(chǎn)品再建一個(gè)中心，一個(gè)客戶一天要見(jiàn)七八個(gè)華為人，這是資源的浪費(fèi)。

 

這些都是矩陣式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。這一結(jié)構(gòu)有兩條線：一條是直線制，另一條是產(chǎn)品線，因?yàn)橐簿哂幸欢ǖ膹?fù)雜性。

 

當(dāng)然，未來(lái)，華為還會(huì)涉及到一些組織的調(diào)整，所以，組織結(jié)構(gòu)還會(huì)有怎樣的變化？比如，集團(tuán)控股、集團(tuán)公司和區(qū)域公司之間的關(guān)系到底是什么樣的？既要保證狼性擴(kuò)張，還要保證資源的共享和監(jiān)控，這是組織設(shè)計(jì)的兩個(gè)難題。但最終要避免一統(tǒng)就死，一放就亂。

 

四、決策機(jī)制：民主與權(quán)威

 

那么，資源共享和平臺(tái)是什么關(guān)系呢？類似于過(guò)去，我們的最高權(quán)力歸農(nóng)會(huì)一樣。在華為的職能結(jié)構(gòu)中，最高權(quán)力屬于三大委員會(huì)：人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)。華為的三位輪值CEO分別兼任三大委員會(huì)主任，任正非只是委員會(huì)成員，有投票權(quán)，但也只有一票。所以，任正非不是一個(gè)一言九鼎的獨(dú)裁者，而是由委員會(huì)制來(lái)最終決策的。委員會(huì)是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的，任正非有一句話，叫重要的事情不著急。有關(guān)戰(zhàn)略的問(wèn)題，一定在委員會(huì)上先進(jìn)行理念的碰撞，吵夠了，最后達(dá)成共識(shí)。這里面，存在兩個(gè)核心：民主決策、權(quán)威管理，這是華為的兩大特點(diǎn)。

 

（一）民主決策

 

民主決策，就意味著責(zé)任和權(quán)力不在少數(shù)人手中，這一點(diǎn)與美國(guó)大選有些類似。我們知道，美國(guó)每次的總統(tǒng)大選，大概要?dú)v時(shí)一年半的時(shí)間。要經(jīng)過(guò)一系列的復(fù)雜流程，而且要消耗掉巨額的費(fèi)用。比如奧巴馬在第一次選舉中獲勝，背后是高達(dá)26億美元的支出。但是這個(gè)費(fèi)用花得很值得，因?yàn)檫@樣的決策機(jī)制盡最大可能保障了選舉的公平、公正和公開(kāi)。在一個(gè)科學(xué)的決策機(jī)制中，要允許不同的聲音出現(xiàn)。華為就是如此，它之所以能夠允許異見(jiàn)，是因?yàn)橐庾R(shí)到，只要是人就會(huì)犯錯(cuò)誤。不要寄希望于企業(yè)家會(huì)永遠(yuǎn)正確，所以要在決策過(guò)程中進(jìn)行充分的討論。

 

在華為的決策機(jī)制中，還有一個(gè)重要的機(jī)制，叫“藍(lán)軍”機(jī)制。它有一個(gè)非常特殊的部門(mén)叫“藍(lán)軍”參謀部，人數(shù)不多，現(xiàn)在有四五十人，都是一些思維縝密、智商極高的人。他們的主要任務(wù)是什么呢？就是像啄木鳥(niǎo)一樣，專門(mén)攻擊“紅軍”的方案。幾大委員會(huì)做出的方案，首先要交給“藍(lán)軍”參謀部，由他們來(lái)挑毛病，幫助“紅軍”進(jìn)行思考。有時(shí)候，他們會(huì)把“紅軍”的方案批得體無(wú)完膚，逼得委員會(huì)不得不反復(fù)進(jìn)行修改。在所有的問(wèn)題、所有的漏洞都得到修正以后，最后達(dá)成共識(shí)。所以，華為決策的過(guò)程是很慢的，這是重要的事情不著急。

 

（二）權(quán)威管理

 

決議一旦形成，就要進(jìn)行權(quán)威管理。什么是管理的權(quán)威？就是不要問(wèn)為什么，對(duì)已經(jīng)形成決策的事情，是不需要討論的，沒(méi)有任何商榷的余地，下面只能堅(jiān)決執(zhí)行。西點(diǎn)軍校的下級(jí)回答上級(jí)，永遠(yuǎn)只有幾句話：是，長(zhǎng)官！明白，長(zhǎng)官！沒(méi)有問(wèn)題，長(zhǎng)官！保證完成任務(wù)，長(zhǎng)官！執(zhí)行層不需要?jiǎng)幽X子，方案一旦出臺(tái)，唯有堅(jiān)決往前沖，甚至不撞南墻不回頭，撞了南墻拱個(gè)洞，從而形成了華為可怕的執(zhí)行力。這是兩個(gè)維度，決策上的慢和執(zhí)行上的快。

 

五、“端到端”的流程化建設(shè)

 

回顧華為走過(guò)的路，似乎只有一條。這條路，是以IBM為代表來(lái)修建的“端到端”的流程化管理體系，即從客戶需求端來(lái)，到客戶需求端去。要想走好這條路，首先要知道，客戶要什么，客戶有什么需求。比如，客戶想要一部好手機(jī)，但他不是專業(yè)人士，在體驗(yàn)之前，他不知道一部好手機(jī)需要哪些要素。所以，理解客戶，要從了解他的挑戰(zhàn)和壓力開(kāi)始。客戶有哪些挑戰(zhàn)和壓力？他有哪些不便之處？可以說(shuō)，“不方便”與“懶惰”是客戶的內(nèi)在苦惱與需求，也是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新與改進(jìn)的動(dòng)力。所以，我們看到，華為兩千多名研發(fā)員工跑到客戶身邊，通過(guò)了解客戶的挑戰(zhàn)和壓力，來(lái)理解它、實(shí)現(xiàn)它、承諾它、交付它、保護(hù)它，最后，使客戶由一張囧臉變成了一張笑臉。

 

而保證企業(yè)了解客戶、理解客戶、真正為客戶解決問(wèn)題的是流程，流程真正保證了快速。華為只有這樣一條路，但是道路兩邊就是禁區(qū)，往邊上靠一點(diǎn)就是違規(guī)。所以，沒(méi)有陽(yáng)關(guān)大道，沒(méi)有胡志明小道，任何人，包括任正非也只能走在這條路上。

 

在如今這個(gè)巨變的時(shí)代，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)很容易，但實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)卻很難，因?yàn)槟惆l(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，別人也同時(shí)發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)。并且，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)要靠少數(shù)人，實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)卻要靠組織。這就如同一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，當(dāng)人們生活富裕起來(lái)以后，公寓式住宅不能滿足一部分人的需求之后，一些房地產(chǎn)公司就開(kāi)始搞小鎮(zhèn)建設(shè)。那么，客戶需要的小鎮(zhèn)應(yīng)該是什么樣子的呢？與城市中的鋼筋林立、車水馬龍不同，一個(gè)理想的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)，一定是鄉(xiāng)田同井、出入相友、守望相助、疾病相持的樣子，而不是在窮鄉(xiāng)僻壤中圈一塊地，蓋棟像模像樣的小樓，然后交通不便、配套不足的偽小鎮(zhèn)。

 

我們一定要理解客戶的要求、客戶的壓力，盡管他可能并不清楚他需要什么，但是他有挑戰(zhàn)和壓力。了解了這些壓力，我們就可以了解他的真實(shí)的需求。而企業(yè)一定要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更了解這些，比客戶自己更理解，然后，才是設(shè)計(jì)、研發(fā)，并最終使客戶達(dá)到滿意。華為早就看清楚了這一切，所以能始終沿著這條路、這套流程往前走。

 

六、搗漿糊哲學(xué)

 

管理是科學(xué)，管理也是手藝；管理是實(shí)踐，也是藝術(shù)。但是，僅僅有科學(xué)的方法論，而沒(méi)有管理的哲學(xué)思想的話，就如同沒(méi)有血肉的骨骼，也是缺乏生命力的。

 

在一次EMT會(huì)議上，主持會(huì)議的輪值CEO臨時(shí)插入了一個(gè)議程，做了一個(gè)調(diào)查。當(dāng)時(shí)他為大家出了一個(gè)問(wèn)卷，上面有四個(gè)問(wèn)題：1、任正非懂技術(shù)嗎？2、任正非懂財(cái)務(wù)嗎？3、任正非懂營(yíng)銷嗎？4、任正非懂管理嗎？這四個(gè)問(wèn)題其實(shí)就是一句話：任正非懂什么？

 

問(wèn)卷收回以后，我們看了看對(duì)這四個(gè)問(wèn)題的回答：第一題，零票，沒(méi)有一個(gè)人認(rèn)為任正非懂技術(shù)；第二題，零票，沒(méi)有人認(rèn)為任正非懂財(cái)務(wù)。甚至還有人補(bǔ)充說(shuō)，他連自己的錢(qián)都管不好，所以他不懂財(cái)務(wù)；第三題，零票，也有人補(bǔ)刀說(shuō)，老板談單子，談一個(gè)砸一個(gè)；最后一個(gè)問(wèn)題，一票。也就是說(shuō)，全體高管中，只有一個(gè)人認(rèn)為老板懂管理。（“路邊社”消息：事后有人根據(jù)這個(gè)問(wèn)卷中的筆跡判斷，高度懷疑寫(xiě)“懂”的那位是任正非自己。）

 

英國(guó)記者在采訪任正非的時(shí)候，提了一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題：據(jù)說(shuō)你不懂技術(shù)，不懂財(cái)務(wù)，不懂營(yíng)銷，也不懂管理，那華為為什么需要你？你對(duì)華為的價(jià)值是什么？老任聽(tīng)完以后笑了，回答了兩個(gè)字：“漿糊”。譯員翻譯為“膠水”。任總加以糾正：漿糊是漿糊，膠水是膠水。然后花了一段時(shí)間給記者講漿糊是如何搗成的，最后終于把記者給講成“漿糊”了。記者問(wèn)：您講的是經(jīng)營(yíng)管理的哲學(xué)嗎？任正非說(shuō)：Yes，你太聰明了，這就是我的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。

 

為什么說(shuō)任正非的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)是漿糊哲學(xué)？用上海話講，他就是在“搗漿糊”。那么，他是怎么“搗漿糊”的呢？為此，他給出了“三個(gè)主義搗漿糊”的說(shuō)法：理想主義搗漿糊、實(shí)用主義搗漿糊、拿來(lái)主義搗漿糊。任正非的“漿糊”是由三個(gè)部分組成的：文化是紐帶、制度是核心、利益是基礎(chǔ)。

 

任總說(shuō)：我自己什么都不懂，什么都不會(huì)，就懂一桶“漿糊”，倒在華為身上，把十幾萬(wàn)人粘在一塊兒，朝著一個(gè)方向拼命地努力。這就是任正非的“漿糊”哲學(xué)。“漿糊”哲學(xué)把任正非的華為變成了華為的任正非，讓制度和規(guī)則守望華為，而不是讓一個(gè)老人來(lái)守望華為。這就是任正非的為人，他做了好多事兒。但我覺(jué)得，其核心就是這個(gè)“漿糊”。

 

通過(guò)華為的成長(zhǎng)和它組織建設(shè)、組織管理的過(guò)程，我們可以看出，機(jī)會(huì)是屬于有準(zhǔn)備的人的。可以說(shuō)，中國(guó)企業(yè)并不缺少機(jī)會(huì)，但是，如何形成一個(gè)強(qiáng)大的組織力量，如何打造一支鐵軍，并把這支鐵軍團(tuán)隊(duì)起來(lái)，為它保持血性、注入夢(mèng)想，可能是華為到目前為止最為重要的成功之道。

 

任總曾自嘲：“我在達(dá)沃斯講話，說(shuō)我自己‘不懂技術(shù)，也不懂管理，也不懂財(cái)務(wù)’，有人就說(shuō)我裝萌。但是后面我說(shuō)‘提了桶漿糊，把十五萬(wàn)人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這么強(qiáng)大’，他不看后面這句話，看不懂，因?yàn)樗�不懂儒家哲學(xué)，也不懂妥協(xié)、灰度這種文化。”

 

在10月16日的最新講話中,任總再次提出：“我這個(gè)人啥都不懂，不懂技術(shù)，不懂管理，不懂財(cái)務(wù)，不就是用‘一桶膠水’把你們組合在一起，又組合了18萬(wàn)員工，為我所用不就行了嘛。”

 

這次他把“漿糊”改成了“膠水”，竊認(rèn)為，比起“膠水”來(lái)，“漿糊”更貼切，更達(dá)意，更傳神。

 

從管理的層次講，做膠水，是手藝，是科學(xué)；而搗漿糊，則屬于藝術(shù)。