短暫的春秋——與機(jī)會失之交臂的公司

 

在科技工業(yè)史甚至整個工業(yè)史上，能超過微軟發(fā)展勢頭并蓋過它的風(fēng)頭的公司屈指可數(shù)。網(wǎng)景公司是少數(shù)曾經(jīng)蓋過它風(fēng)頭的公司之一，但幾年風(fēng)光后，網(wǎng)景公司卻迅速衰落，如今已默默無聞，為什么？

 

最直接的原因自然是來自微軟的挑戰(zhàn)。成立于1994年網(wǎng)景公司（Netscape），推出了“網(wǎng)景瀏覽器”，大受歡迎，不到一年就賣出了幾百萬份，第二年網(wǎng)景公司便上市了，股票持續(xù)上漲，一度超過了微軟。后知后覺的微軟逐漸意識到互聯(lián)網(wǎng)入口的重要性，相繼推出IE系列版本瀏覽器，借助Windows捆綁銷售及免費(fèi)使用的商業(yè)模式，逐步超越了網(wǎng)景瀏覽器。

 

面對微軟的壟斷，其實(shí)網(wǎng)景公司還有很多機(jī)會可以翻身，但它都一次次錯過了。比如，1995年，沒有哪家公司比網(wǎng)景更有希望成為雅虎，但它卻一再錯失良機(jī)：雅虎靠手工組織和索引互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容起家，掌握了網(wǎng)絡(luò)瀏覽入口的網(wǎng)景即使沒有看到組織和索引互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的重要性，但是到1994年年底，雅虎流量首次達(dá)到100萬次訪問的時(shí)候，網(wǎng)景也應(yīng)該注意到了這一點(diǎn)。如果那時(shí)候網(wǎng)景走門戶網(wǎng)站之路，沒有人能阻擋它成為后來的雅虎，但它沒有行動。雅虎公司成立后，網(wǎng)景多多少看到了雅虎的價(jià)值，為其提供了服務(wù)器，但卻沒有收購它，或者干脆自己搞一個……

 

與機(jī)會失之交臂的網(wǎng)景，終難避免走上破產(chǎn)被收購之路。

前車之鑒，可為后事之師。機(jī)會對一家公司的重要性不言而喻，華為如何認(rèn)知戰(zhàn)略機(jī)會的意義？在抓住機(jī)會之路上又有什么不為人知的故事呢？

 

《以客戶為中心》第九章，你將讀到以下故事：

 

一、光網(wǎng)絡(luò)如何實(shí)現(xiàn)“彎道超車”？

二、華為傳輸網(wǎng)最劃算的一筆收購是什么？

三、華為放棄小靈通是戰(zhàn)略耐性，還是錯失機(jī)會？

四、華強(qiáng)北為什么沒有山寨手機(jī)了？

 

一

抓住產(chǎn)業(yè)調(diào)整期奠定長期市場格局

 

光網(wǎng)絡(luò)“彎道超車”，實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一

 

 

 

 

 

大家看F1比賽，賽車在直線跑道從來沒有超車的，因?yàn)槌�不了。在直線上大家都是拼命加速，你怎么超得了呢？西方同行有幾十年的管理積累、品牌積累、客戶的信任積累。在發(fā)展形勢一片大好時(shí)，他們一加速就跑得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，我們超不了。而在彎道的時(shí)候，一個判斷失誤，可能他就掉到后面去了。因?yàn)閺澋蓝嗝曰蟆⒍嗒q豫。（來源：《認(rèn)清形勢，加快組織建設(shè)和后備干部培養(yǎng)，迎接公司新發(fā)展》2005）

 

華為光網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展歷程就是一出出“彎道超車”的好戲。

 

光網(wǎng)絡(luò)2.5G、10G時(shí)代，朗訊和北電輪流坐莊，搶占了光通信產(chǎn)品的制高點(diǎn)，那時(shí)的華為還很落后，處于緊緊跟隨的狀態(tài)。

 

2005年，光網(wǎng)絡(luò)做規(guī)劃時(shí)，定了一個目標(biāo)：五年內(nèi)要做到全球前五。而等到2010年時(shí)，華為實(shí)際上已經(jīng)在該領(lǐng)域做到了第一。

 

10G產(chǎn)品時(shí)的開發(fā)場景，團(tuán)隊(duì)平均年齡不到30歲

 

怎么彎道超車的？《敢立潮頭見真章—記公司首批FELLOW之一白聿生博士》一文中對40G彎道超車的過程有過略述：

 

早在2001年，友商已開始研發(fā)40G，到2008年，相干系統(tǒng)已經(jīng)非常先進(jìn)。白博士卻做出了另一個大膽的判斷，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)相干技術(shù)在40G上的使用還存在很多問題，在性能上相干技術(shù)比模擬技術(shù)強(qiáng)，但是從“商人”角度出發(fā)，無論是成本、發(fā)展趨勢還是產(chǎn)品鏈的成熟度來看，選擇模擬技術(shù)有著更好的成本優(yōu)勢和利潤空間，因此我們選擇了——40G eDQPSK技術(shù)。

 

在白博士的帶領(lǐng)下，該技術(shù)一炮而響。而作為市場上唯一使用該技術(shù)的公司，華為的市場占有率迅速上升到44%，一舉占據(jù)了除美國外的所有市場，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的彎道超車。

 

其實(shí)，光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品從2.5G到400G的發(fā)展歷程，每個階段都有關(guān)鍵產(chǎn)品或技術(shù)做支撐，來實(shí)現(xiàn)彎道超車。這背后體現(xiàn)的就是公司在競爭格局處于拐點(diǎn)的時(shí)候敢于超車，敢于在彎道上加大投入。

 

 

 

最近，我們確定了要“在彎道里超車”。我們要在實(shí)踐競爭格局處于拐點(diǎn)的時(shí)候敢于超車。我們只要把握了我們的優(yōu)勢，敢于在彎道上加大投入，就有可能在某方面超越他們。電信行業(yè)已處在一個技術(shù)轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以及商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的彎道。（來源：《認(rèn)清形勢，加快組織建設(shè)和后備干部培養(yǎng)，迎接公司新發(fā)展》2005）

 

二

反周期成長

 

 

“傳送史上最劃算的一筆收購”

 

 

 

 

 

華為在突破一系列技術(shù)取得豐厚回報(bào)時(shí)，并沒有急于求成，四處出擊，實(shí)行多元化發(fā)展，而是硬性規(guī)定：每年從銷售額中提取10%以上的資金投入到研發(fā)中。即使是在2000年全球市場萎縮的時(shí)候也沒有縮減投入，反而在這些拐點(diǎn)加大了投入，相比上一年高出了5個百分點(diǎn)，達(dá)到30億元。在2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，競爭對手紛紛削減投資，而華為研發(fā)投入超過了100億元。在2011年電信行業(yè)遭遇天花板時(shí)，華為的研發(fā)投入甚至超過了200億元。

 

所謂反周期成長，就是經(jīng)濟(jì)大形勢下滑時(shí)，我們加速成長。2000年后那一段時(shí)間，我們內(nèi)外交困，幾乎瀕臨崩潰。按正常邏輯，這時(shí)候應(yīng)該是收手，休整隊(duì)伍、鞏固好根據(jù)地，以便下次再來。但我們是反周期成長，加大投入，因此等經(jīng)濟(jì)危機(jī)一過，友商就看到旁邊站著個人，個子雖然有點(diǎn)矮，鼻子也低，看著還是長大了。通過第一個反周期性成長，我們站在世界舞臺上了。現(xiàn)在第二個反周期性成長，能達(dá)到什么目標(biāo)很難說，但我們至少應(yīng)該有幾個定價(jià)權(quán)吧。（來源：任正非在PSST體系干部大會上的講話，2008）

 

 

華為對研發(fā)投入一直不手軟，在商業(yè)戰(zhàn)場上踐行著反周期成長的理念，光傳輸領(lǐng)域就是一個典型的例子。

 

在光傳輸領(lǐng)域，華為在短距離傳輸上有一定的優(yōu)勢，但不具備超長距離光傳輸?shù)募夹g(shù)。美國通信光傳輸廠商Optimight在這方面處于世界領(lǐng)先地位，從1995年先后投入了數(shù)億美元資金。2002年全球經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后，Optimight公司宣布破產(chǎn)。華為以400萬美元拍下了這項(xiàng)技術(shù)。

 

技術(shù)核心競爭力的構(gòu)建，不是靠自己單打獨(dú)斗，也可以在外部尋找。2002年，我們了解到一家叫Optimight的公司計(jì)劃出售，而這家公司，有我們想要的長途波分核心技術(shù)。我們向公司提出了申請，希望能收購這家公司。經(jīng)過討論，公司高層認(rèn)為這個技術(shù)是有前景的，盡管當(dāng)時(shí)處于IT的冬天，公司在流動資金非常有限，高層集體降薪的情況下，仍然批準(zhǔn)了我們的申請。這個有勇氣和智慧的決策在后來被認(rèn)為是“傳送史上最劃算的一筆收購”。經(jīng)過技術(shù)轉(zhuǎn)移和二次開發(fā)，我們成功推出了能夠支持超長距離的長途波分解決方案，助力我們快速成長為全球長途傳輸市場的領(lǐng)先者，并保持至今。（來源：《和光速賽跑》）

 

據(jù)了解，這筆收購物超所值，波分領(lǐng)域的大神白聿生博士就是隨該公司一起過來的，有人戲稱，“這錢光收購白博士一人也值得”。

 

錯開相位發(fā)展，加大對機(jī)會的投入。研發(fā)與市場要相差兩年左右的時(shí)間，現(xiàn)在如果不加大投入，等到春天來了我們種什么？不加大投入怎么能產(chǎn)生機(jī)會？研發(fā)體系要和市場體系錯開相位發(fā)展，在市場下滑時(shí)，要加大研發(fā)投入，才有可能在市場重新恢復(fù)到正常狀態(tài)的時(shí)候有所發(fā)展。為了迎接這種到來，我們在研發(fā)體系投入問題上是不能動搖的。（來源：產(chǎn)品線管理辦公室工作匯報(bào)會議紀(jì)要，2000）

 

三

在大機(jī)會時(shí)代，千萬不要機(jī)會主義

 

 

就像一只貓，弓縮著身子，直到市場機(jī)會成熟

 

 

 

 

 

在3G牌照遲遲未發(fā)，其他廠商在小靈通市場賺得盆滿缽滿之時(shí)，華為堅(jiān)定認(rèn)為3G將是時(shí)代主流，堅(jiān)持重兵投入3G的研發(fā)，不為小靈通短期的利益沖昏頭，終在3G時(shí)代到來時(shí)，遍地開花（注：華為3G及4G的突飛猛進(jìn)，造就了現(xiàn)在的“圣無線”）。當(dāng)時(shí)華為是如何不為利益所動，如何熬過這段艱難的時(shí)光，這是一段怎樣的《光陰的故事》？

 

 

#讀《以客戶為中心》#第六集《冬天對我們來說并不一定是壞事》中較詳細(xì)地介紹了華為與3G的故事，心聲網(wǎng)友各抒己見，但觀點(diǎn)卻大相徑庭。

 

@鳳凰爭鳴 認(rèn)為，“因?yàn)闆]有做小靈通，因?yàn)榫劢沽?G，也因?yàn)閲鴥?nèi)遲遲不發(fā)牌，無線被迫在海外拼市場，事實(shí)也證明，正是這所有的‘不幸’，奠定了無線海外的格局，優(yōu)質(zhì)的格局。”

 

持相反意見的也不乏其人，@明鏡止水 認(rèn)為，“做了小靈通就沒有WCDMA的成功，這邏輯上根本不通，明確的機(jī)會沒有去抓住，在別的方面堅(jiān)持下去了，成功了叫專注，失敗了叫固執(zhí)。”

 

基于此，很多人提出假設(shè)，如果當(dāng)年華為進(jìn)入小靈通市場，會怎樣？

 

@上班必須刷卡 “如果當(dāng)時(shí)成立一個子公司弄300人去做小靈通，掙快錢；大平臺堅(jiān)持核心競爭力，瞄準(zhǔn)3-5年后的突破，可行嗎？”

 

@2049 反駁，“一旦開了這個口子，就收不住了。試想當(dāng)年真如你所說，300個人，賺上百億的營收；無線剩下的大部隊(duì)倒貼60億，你讓員工怎么想？都會削尖了腦袋往小靈通擠，300個人可能就變成30000人了。07年一到，怎么辦？”

 

“如果當(dāng)時(shí)公司戰(zhàn)略投入小靈通，會不會像是穿上了紅舞鞋？能否見好就收？”@把字刻在石頭上 同樣提出了質(zhì)疑。

 

這是華為的戰(zhàn)略耐性，還是錯失機(jī)會？歷史不能假設(shè)，但真理會越辯越明。一起讀《以客戶為中心》，我們或許能有更多的思考。

 

在大機(jī)會時(shí)代，千萬不要機(jī)會主義，我們要有戰(zhàn)略耐性。（來源：《在大機(jī)會時(shí)代，千萬不要機(jī)會主義》）

 

我們不要急于將新技術(shù)過快地推向市場，我們要有戰(zhàn)略耐性，可以后發(fā)制人。我們一直在關(guān)注客戶需求的方向，我們并沒惰怠，就像一只貓，弓縮著身子，直到市場機(jī)會成熟。（來源：任正非與英國研究所、北京研究生、倫敦財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管控中心座談的紀(jì)要，2015）

 

我們一再強(qiáng)調(diào)終端要有戰(zhàn)略耐性，要耐得住寂寞。如果你們匆匆忙忙發(fā)展，可能因?yàn)橐粋�零件問題，這批手機(jī)幾十萬部、幾百萬部出問題，就會毀了整個終端公司，有時(shí)很難再爬起來。所以我們還是要踏踏實(shí)實(shí)，控制欲望、控制合理發(fā)展速度，“雞血”沸騰一定是犯錯誤的前兆。這個時(shí)代是“春秋戰(zhàn)國”，但即使競爭激烈，我也不鼓勵你們降價(jià)惡性競爭，而是鼓勵提高質(zhì)量，耐著性子跑，這樣才能跑贏。不要擔(dān)心別人短期內(nèi)占領(lǐng)了這個市場，以人們兩三年換一次手機(jī)的頻率，下次就該換成華為手機(jī)了，三年以后才能“出水才見兩腿泥”。（來源：任正非在消費(fèi)者BG2015年中溝通大會上的講話）

 

四

不放棄低端市場

 

 

“腦袋”進(jìn)去了，“屁股”還露在外面

 

 

 

 

 

我們在爭奪高端市場的同時(shí)，千萬不能把低端市場丟了。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔(dān)心一點(diǎn)，“腦袋”鉆進(jìn)去了，“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。華為就是從低端聚焦了能量，才能進(jìn)入高端的，別人怎么不能重復(fù)走我們的道路呢？（來源：《堅(jiān)持為世界創(chuàng)造價(jià)值，為價(jià)值而創(chuàng)新》，2015）

 

如果放棄低端市場，又會怎么樣呢？《創(chuàng)新者的窘境》中對低端市場做了深入的分析，書中提到的鋼材市場“屌絲逆襲”的故事值得我們深思。

 

小型鋼鐵廠（以紐柯公司/Nucor為代表）出現(xiàn)在1960年代，最初使用的便是一種破壞性技術(shù)，不同于大鋼廠使用礦石作原料，小鋼廠使用廢鋼，但由于不同的廢鋼含雜質(zhì)不同，所以煉出來的鋼也是粗制濫造，只能用來做鋼筋（螺紋鋼）。

 

大鋼廠自然看不上這樣幼稚的技術(shù)，更何況鋼筋市場利潤超低，顧客忠誠度超低，現(xiàn)在有人代勞最好不過，于是果斷放棄鋼筋市場，能夠?qū)Ｗ⒂诶麧櫜荒敲吹偷慕卿撌袌觥⒗麧欀械鹊慕Y(jié)構(gòu)鋼市場和利潤最高的鋼板市場不是更好么？

 

到1980年，小鋼廠占據(jù)鋼筋市場90%的份額，經(jīng)過多年的技術(shù)改進(jìn)，個別小鋼廠已經(jīng)能生產(chǎn)質(zhì)量更好的角鋼了，大鋼廠一看，太好了！角鋼是他們目前利潤率最低的業(yè)務(wù)，人力成本和管理成本都讓他們不堪其擾，關(guān)鍵是放棄這塊低端市場，下個季度財(cái)務(wù)報(bào)表馬上要好看很多。

 

1990年前后大鋼廠又因?yàn)橥瑯拥乃悸泛退阌?jì)，退出了結(jié)構(gòu)鋼市場，并加大投資他們占據(jù)的整個行業(yè)利潤最大的板材市場。當(dāng)時(shí)投資一個能生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鋼板的大型鋼鐵廠光成本都要20億美金，最好的幾家小鋼廠合在一起都湊不出這么多錢。接下來，市場上又出現(xiàn)了新技術(shù)：薄板連鑄連軋技術(shù)。

 

這個明顯具有破壞性的新技術(shù)也迅速引起大鋼廠的重視，只不過在經(jīng)過調(diào)研后所有大鋼廠都沒有采用這種成本更低的技術(shù)，因?yàn)檫@種技術(shù)不能生產(chǎn)表面非常光滑的鋼板，只能應(yīng)用在管道、建筑面板這些注重價(jià)格便宜的領(lǐng)域。

 

但紐柯公司以另一種方式來看待這個問題，由于在板材業(yè)務(wù)上沒有受到能給企業(yè)帶來最大利潤的客戶需求的羈絆，同時(shí)受益于一個在產(chǎn)業(yè)低端形成的成本結(jié)構(gòu)，紐柯公司使用并投入生產(chǎn)了，并快速改進(jìn)了產(chǎn)能水平。

 

 

 

到2014年，美國紐柯（Nucor）鋼鐵已發(fā)展為美國產(chǎn)量第二、利潤第一的鋼鐵公司。這家建立在廢鋼上的公司打破了行業(yè)競爭規(guī)則，成為美國鋼鐵行業(yè)的勝利者。考慮到美國鋼鐵行業(yè)多年來已是獲利很差的一個行業(yè)，這個成績顯得尤其難能可貴。

 

CBG要聚焦盈利，誰逼你規(guī)模增長，你就去割誰的肉。華為和榮耀兩個品牌，一高一低，榮耀品牌封住喜馬拉雅山的山腳，防止別人打上來，華為品牌就可以在山頂多采幾朵雪蓮。但在海外銷售，不要堅(jiān)持兩個品牌，否則宣傳費(fèi)用太重。（來源：任總在俄羅斯代表處講話紀(jì)要，2017年）

 

我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是個金字塔，底層網(wǎng)是戰(zhàn)略性的金字塔結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。我們既然想在高層網(wǎng)上獲得勝利，底層網(wǎng)上即使沒有利潤，我們也要干，就是為遏制競爭對手的全面進(jìn)入，低端產(chǎn)品的低成本高質(zhì)量不是退縮，而是調(diào)整主攻方向。（來源：任正非與企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部和北京研究所部分員工座談會紀(jì)要，2000）

 

各大廠商都緊緊扼住低端市場咽喉，現(xiàn)在你或許知道了，為何華強(qiáng)北的山寨機(jī)會遭遇崩盤了？