鄭葉來：基于信任，簡化管理 

 Study Notes 

對總綱2.0的學習理解 

        堅持“one Huawei”的前提下，由一棵大樹變成一片森林。堅守共同的核心價值觀，堅持自我批判是普遍的共識。公司確定“天”要管的范圍應該是財經政策、資本和資金、內控和審計權力，以及宏觀的人力資源政策（也就是綱要）和高級干部的任用、評價和監管。在此基礎上，公司應該根據各個業務的具體產業環境充分授權，鼓勵各個業務模塊在公司批準的SP、BP下主動開展工作，公司要管理的是協同、沖突以及執行集團的戰略。總綱非常好的一點是公司要基于信任來管理，要繼續倡導“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的氛圍。

  Suggestions Implement 

對本綱要執行有何建議 

        綱要要簡單，易于傳播，不能太細。具體操作層面，要做減法而不是加法，公司原則上設定業務目標，批準預算，公司就管薪酬包預算。讓各個業務組織可以制定相對靈活的人力資源政策。 公司要特別防止一件事，舊業務的延續性投入，在公司目前獲取分享制情況下，拿到超高的獎金，實際上這些領域是公司長期投入的積累，人才的競爭根本不激烈，而我們的新領域，我們尚在投入期，人才競爭激烈，長期需要借獎金，而且公司借獎金往往達不到平均數，這非常不利于新業務的發展! 獲取分享制拉通到一個時間維度上本身是對的，但需要考慮的是貢獻周期和獎金周期是不一致的，尤其是研發。

  Key points and Risks  

推行的關鍵點和風險 

        我們支持綱要2.0中提出的兩點思路：基于信任管理和承認業務差異性。

        即使公司不推行綱要2.0，Cloud BU也要積極做一些嘗試，我們已經在落實的有：我們對各個服務產品部的組織層級嚴格控制，行政節點也是減到最少，讓組織扁平化，而不是傳統產品線組織。淡化各個組織的KPI，將全局的KPI以及本組織能對全局產生貢獻的行為識別出來，作為對其他部門的貢獻納入KPI中。期待在Cloud BU能恢復到我們進公司時的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的氛圍，推倒一切部門墻。 打破目前慣性的預算驅動投資的怪圈，讓各個團隊在全力拓展業務上使力而不是圍著預算做工作。

  Business Manager and Hr manager do cooperations 

業務主管和HR主管如何協同推行 

        人力資源是一把手要重視的，用自己的言行清晰的傳遞工作要求。HR主管要作為一個專業的Partner，提供工具，經驗的支持，并實際執行業務主管的相關決策。

吳術淵：增加軟文化，更富同理心、包容心

        打開邊界，鍛造世界級成功公司基因，從勝利走向勝利。嘗試用藍軍思維對人力資源綱要提幾點建議，供參考：

        a、綱舉目張，10頁就把“綱”講清楚。大的方向就是要不斷提升整個公司的價值和競爭力，圍繞這個來看堅持什么，如華為核心價值觀、“接班人”制度；改變什么，如增加“軟”文化和“軟”實力，在第二層展開以面向企業價值（業務與組織）和人（管理者與員工價值）為主、不以人力資源管理模塊為主。

        b、增加軟文化，更富同理心、包容心。我們公司產品偏硬、管理偏硬、文化也偏硬，指令多、缺少了一些"軟"的文化和氛圍。如最近很火爆的微軟"刷新"，Nadella提出的同理心和啟發式管理，值得我們作必要的借鑒。

        c、"熵減"應導向更高目標、更多機會、更大責任，并不完全是工作地點、工作崗位的變化。讓員工個人的能力、內心意愿、工作意義與公司的追求結合起來，極大地發揮組織和個體的內在驅動力。

        d、從交易管控走向價值生態創造模式。改變不斷發文、指令式、聽取匯報式的思維模式和行為習慣。特別是新業務給予大致方向（如：萬物互聯）和目標(如進前三)，敬畏法律、守住底線下，多扶持、多授權(責權利對等)，只監督不跑太偏而越出邊界(不斷賦能探討)，永遠記住我們的目標是勝利。回到勝則舉杯相慶、敗則拼死相救的華為創業精神。

        e、理念理念還是理念。理念就是方向、目的和背后的動機，也就是要知道創造了什么價值，應明確在組織設立和流程設計之前。

       任何組織的設立都不應理所當然，均應面向共同商業成功，接收無依賴的市場壓力傳遞。如供應鏈從內部需求驅動改為競爭要素，其內涵發生極大的改變; 行政"砍掉手腳"、總后也是生產力; HR不是將自身的管理模塊做強，也是面向業務、面向組織、面向"人"提供有競爭力的綜合解決方案和服務，意義深遠。

        我們現有流程、授權也缺目標和理念，承擔了太多各條線的管理要求，舉一個小例子: 如企業業務保函，一句話先把理念說清楚: 只要是保我們自己的產品、服務和解決方案就授權給代表處(確定性場景模板化、新場景他們也可決策); 超出范圍的上一級決策; 保別的公司責任的是禁止條款; 而我們之前甚至要到董事會決策。

        面向未來多元化業務，需要長期的目標牽引，需要堅定的信念和信任文化，需要更為長期的考核和激勵政策，需要更為高效的組織，需要更多樣化、敢擔當的人才；福利不在多、在于有溫度。這些方面還值得改進。時代呼喚英雄、人才倍出，組織充滿活力，“全軍一桿槍”，對準為客戶服務、持續商業成功。

        我們共同努力，公司基業長青。

李山林：按照變革的方法，做好規劃和計劃

 Study Notes 

對總綱2.0的學習理解 

        為了應對未來復雜多變的環境，公司要保持方向大致正確，組織充滿活力，我們應該繼續堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗”，這是公司過去30年發展的基礎，也是未來持續走向成功的關鍵。它明確了工作的方向以及奮斗的動力；堅持自我批判，我們只有保持開放的心態，才能積極擁抱變化，才能不輕易否定未來，才能有良好的糾偏機制確保我們的自我修復功能；堅持責任結果導向，以貢獻定回報，才能讓整個組織聚焦價值創造。這是公司過去經驗的總結，也是未來持續發展的基礎 隨著業務的發展，從“一棵大樹”到“一片森林“，在共同價值守護與共同平臺支撐下，充分考慮不同業務的差異，尊重業務發展的客觀規律，避免簡單僵化的政策和制度束縛了組織的活力。在面向未來的不確定性，這既是挑戰，更是機會，我們要大膽堅持核心價值觀，這一點要在公司全體形成共識，并不斷強化，在這個基礎下我們也要主動結合業務的差異性，結合未來發展的需要，審視并優化我們現有的一些政策和規則。

 Suggestions Implement 

對本綱要執行有何建議 

        業務從“一棵大樹”到“一片森林”，由過去強調內部均衡、強調一致性走向在共同價值守護下結合業務的特點體現差異化，首先自上而下進行充分的研討和發酵，對思想進行松土，對未來的變化要有共同的理解和認知，清楚各自的定位。有時打破了物理的籠子但沒有打掉心中的緊箍咒；有時我們試圖讓業務部門放飛，但卻不自覺地抓住手中的線，就像大家在研討的過程中，討論比較熱烈的是“天”有多高，“地”有多厚，如果天的空間不夠高，樹就長不大，如果地不夠厚，根就不深，甚至擔心有些平臺部門，不甘寂寞“替天行道”。 方向大致明確后，節奏很重要，建議按照變革的方法，做好規劃和計劃，哪些可以近期做，哪些需要長遠考慮不斷地探索和迭代。包括從組織的調整、干部的準備、氛圍的營造以及相關人力資源政策的配套等。

 Key points and Risks 

 推行的關鍵點和風險 

        結合上次綱要的研討，我們年初在部門的重點工作討論中對綱要與激勵相關的部分進行學習和研討，如面向不同職類、不同層級人群激勵結構的問題，面向不同業務以及不同業務發展階段激勵差異化的問題，避免短期化的問題，在牽引多打糧食的同時，關注土壤肥力的持續改善。通過這樣的研討，大家在思想上松土，在意識上有改變，其中一部分工作納入到2018年的工作重點，開始需求的分析和方案的設計，如：結構化工資方案：針對不同業務、不同職類以及不同層級的人員對工資津貼補助的差異性管理訴求，設計與實施結構化工資應用方案。如：總結13-14級效益工資的試點情況，是否考慮在研發逐步探索15-16級效益工資，在體現績效導向以及考慮薪酬競爭力的情況下，對收入結構進行調整，增加研發人員月度固定收入的比例，體現研發工作的特點？獎金方案的差異化：考慮不同產業、不同發展階段的特點，優化獲取分享的獎金方案，在關注當期經營業績的同時，牽引對戰略以及土壤肥力的投入；考慮不同業務、不同崗位和不同人群價值創造的差異性，讓獎金分配和個人、團隊的貢獻更直接、更簡潔清晰；面對多樣合作方式，設計支持“即插即用”“眾籌快閃”式用工模式的激勵方案，構建多元、靈活的激勵分享模式，實現優質資源“為我所知、為我所用”。關于長期激勵機制的優化作為未來幾年持續關注的重點我們也在不斷思考，如何讓長期激勵機制導向持續奮斗，避免一勞永逸。

在推行的關鍵點一是要充分討論，需要適當控制節奏，激勵政策會比較敏感，回退很困難，需要在一定的范圍內充分醞釀，業務部門多參與討論，必要時進行一些試點，謀定而后動。另外，在關注物質激勵的同時，更要加強對精神文明的建設，員工關注的top5是：“成長與發展”、“工作的意義和價值”、“尊重、信任、認可”、“薪酬收入”、“發揮專長”，偉大的事業吸引和造就偉大的人才，通過事業和機會激勵人，用“薪”激勵，更要用“心”激勵。

 Business Manager and Hr manager do cooperations 

 業務主管和HR主管如何協同推行 

        業務主管是第一責任人，所謂第一責任人就是明確方向把握節奏，在這個面向未來10年人力資源大的變革中，業務主管要積極思考主動當責，洞察業務的發展規律，在堅持共同價值的基礎上，主動思考業務的差異化需求，和HR一起尋找解決方案，HR主管要作為類似政委的角色，熟悉業務了解員工，和業務主管一起帶領整個團隊，踐行公司的核心價值觀，理解并維護共同價值。HR主管要了解業務，熟悉業務結合業務的需要，提供專業的解決方案。

蔡常天：明確動因、天地分清、平臺兩分

 Study Notes 

 對總綱2.0的學習理解 

        必要性、歸納性和前瞻性：隨著業務的多樣性發展，人力資源綱要的任務從亂中求治到治中求亂，在天地之間給予各樹業務進行人力資源角度的整體框架構建，即保證集團管理的統一，又關注不同業務的不同發展特征，最終要支撐公司2022年1800億的戰略目標。2.0是1.0的繼承發展，也是華為過去30年成功的人力資源政策的成功總結，完全拋棄過去或者簡單依賴過去都不對，大綱永遠都有華為的烙印，但2.0需要對1.0進行最精煉的提升，歸納出華為人力資源管理的本質特征，然后在這個基礎上發展。向內看后再向外看，當前人力資源政策對支撐四顆樹業務發展已經出來一些掣肘的問題，可以充分借鑒最先進生產力的人力資源管理經驗，構建面向未來發展的人力資源總綱。 

Suggestions Implement 

 對本綱要執行有何建議 

        進一步優化綱要2.0，構建未來“天地管控下的一片森林”的分布式管理架構，首先要明確動因，建議明確說明這個架構的目的是“集團不分家，業務要發展，樹要進前三”的改革目的，在后面遇到問題和矛盾的時候，要回到這個動因上審視如何處理。其次是天地要分清。管理架構其實是一個分層+分布式管理架構，集團層面的管控體現到”天”的治理職能和“地”的中央平臺抓手職能。再次是平臺要兩分。建議明確把平臺分為服務型平臺和管控型平臺，其中管控型平臺全部是中央平臺，進入集團吃水線管理；其中服務型平臺全部歸屬到前方平臺，由大樹自主調用，業務與平臺進行結算服務成本，但業務也有權利不用沒有競爭力的服務型平臺。

 Key points and Risks 

 推行的關鍵點和風險 

        總綱是對制度的哲學抽象，北美研發管理的基本都是外籍員工，其實也是最好的人力資源總綱2.0最好的試驗場地。計劃從下面的幾個方面入手，一是建立信任，簡化管理。目前拆掉美國和加拿大研究所，扁平化為城市研究所，減少匯報，聚集技術研究。在此基礎上，還可以繼續扁平化一些大型城市所，完全實現研究所跟著頂尖人才走，吸引人才為我所知，所用，所用。業務探索基于先開一槍，再開一炮的策略，積極進行新技術和新業務的探索；二是建立管理框架，搭設平臺支撐。北美研究室計劃開始組織平臺建設，對外合法，對內合規，在堅守公司核心價值觀的同時，為業務發展提供平臺養分，聚焦提升研發效率；三是更多使用精神激勵。北美研發的主要使命是核心技術競爭力的探索和交付，在物質激勵基本到位的基礎上，牽引專家隊伍，肩負起構建未來數字化智能世界的偉大使命，基于愿景的激勵和基于信任的創新是更有效的激勵方式；四是干部隊伍建設，北美的城市所所長和平臺主管都必須有成功的業務背景，把北美的職業生涯視為最為挑戰的轉身，在開拓視野、建立北美人脈、跨文化管理和業務產出等方面勇于挑戰，敢于擔責。五是專家隊伍建設。北美將率先進行針對外部高端專家的“重酬快閃”試點，實現一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧。

 Business Manager and Hr manager do cooperations 

 業務主管和HR主管如何協同推行 

推行綱要2.0的首要責任在業務主管。總綱2.0的后續工作，最重要是松土。通過培訓班等形式，要對思想板結的舊腦袋進行松土改造，解放思想。同時結合本部門的業務實際和北美地域實際，實事求是地理解和落實推行。

本文轉自心聲社區