01 

如何理解人力資源綱要2.0 ？

綱要2.0是公司面對變化，面向未來，至關重要的關鍵管理理念的自省與揚棄，是將指引公司下一階段生存與發展的根基性的綱領，公司過去三十年的成功很大程度上是人力資源管理的成功，而未來成功也有賴于此。

個人理解過去公司人力資源最成功的三點：

A. 通過人力資源包括教育、激勵、選拔、評價等等方方面面的工作，讓“以客戶為中心”成為了華為人的“信仰”

B. “以奮斗者為本”的“分錢”機制

C. 結果導向，令行禁止的高執行力的干部選拔與管理（公司過去的業務相對單一，這樣的干部選拔與管理帶來了組織非常強悍的戰斗力

面向未來，公司人力資源管理的三個挑戰，這三個挑戰每一條都既包括硬的規則機制，更包括“軟”的每個干部的管理理念、行為與習慣。

A. 相對不信任的管理，這種不信任與擔心，帶來了對管理的完美與架構的追求，導致了管理的過度精細化，導致了管理的厚重和復雜；帶來了對下屬的不放心，導致把一個局部的問題或一個切片的事件放大化“一人得病，全家吃藥”；導致過細的關注下屬的工作，讓下屬束手束腳；帶來了不自覺的習慣于瀑布式的深思熟慮的管理改進方式，很難接受鼓勵管理改進的迭代與快速行動，結果就導致了我們的行動緩慢，裹足不前。

揪其根因，可能是因為今天我們已經有了很多的負累，對安全感的訴求變得更大了，求穩的優先級變高了；同時也不自覺間由于過去的成功帶來了更多的迷之自信。就好像父母對孩子的管理，總覺得孩子不夠成熟，擔心孩子會出問題。公司越大，越高層的干部，越要自我警醒，敢于冒險，敢于放手，敢于“信任”。

B. 過于剛性，缺少柔性和同理心的領導風格。

VACU的世界，非常需要在我們的管理中增加更多的同理心，這既包括對我們各級面對著高不確定性的多元的業務挑戰的干部的同理心，理解他們特定的壓力與困難，給與他們更寬松的空間和幫助，而非嚴苛一致的要求與挑戰。也包括對外來人才的同理心，理解他們甚至連公司絕大多數一起成長起來的干部每天的溝通語言都聽不懂，理解他們的孤獨和困惑，給與他們更多的幫助，更多的基于信任前提的責任與權力。業務越多元，越多變，越需要我們用更多的“同理心”去釋放多元化團隊的勇氣和創造力。

探其原因，或許是因為公司過去三十年，業務的相對一致性高，干部基本全靠內生，直到今天，我們的中高層干部隊伍中，女性越來越鳳毛麟角，具有非華為的多元成長經歷的人鳳毛麟角…這事實上可能會帶來“負向循環”，越缺少同理心，組織就越難多元化；越不多元化，就越會缺少“同理心”。而這勢必會降低我們應對未來復雜多變環境最關鍵的組織能力——適應力！

C. 適當調整甚至淡化一點我們過往對物質激勵的重視和獲取分享制的過度應用，增加強化對“意義感、自由、個體價值與認同”等精神要素的激勵。

在物質激勵方面，當前過度科學化、數據化的考核與管理牽引了競爭、賽馬、主次，而非合作、互助、共贏。獲取分享制的過度應用牽引大家過多關注個體的利益、小隊的利益；如同驅動力2.0的研究，利益分享目前很多情況下采用了“如果你做出什么，就會得到什么”，是否應該更多的改為“因為你做到了什么，所以你得到了什么”。面向未來，我們需要審視考核和激勵機制，讓考核激勵真正導向鼓勵團結，鼓勵為了共同的愿景試錯、探索、勇敢沖鋒。

與此同時公司體量大了，物質激勵資源特別是機會不會再像初創時一樣多，而在今天這個時代，個體意識進一步覺醒，個體價值更加凸顯，新生代已經逐步成為開創未來的主力，我們必須要充分發揮精神激勵的作用，才能更長期的凝聚最優秀的人和我們共同奮斗。

關于面向未來的公司人力資源管理優化，個人認為要關注以下幾點：

A. 管理改進除了硬的機制流程規則的改進，需要更多的關注“軟”的部分的改變，多些同理心，多些使能激發，多些信任，而這背后是自上而下整個干部隊伍的領導理念、領導行為與習慣的改變。

我們最常講的是管理，而不是Leadership，我們認為干部的軟技能是可以自己學會的。我們教育干部的大多是管理架構，科學思考，角色期望，很少幫助干部提升與人的溝通，對人的同理心，對自身和對他人情緒與感受的體察與理解，乃至協同他們觸動心流，共同面對不確定性等等軟的能力。

B. 增加公司激勵中對“個體”、對“人”的訴求的關注。

這包括對個體的認可認同；對個體的尊重，對個體情感的體諒，對個體意義感訴求的重視等等，而激勵要想發揮出最大的價值，恰恰需要對準每個個體的獨特訴求。要做好這樣的激勵，沒有任何一統天下的方法，也沒有捷徑，關鍵取決于每個干部是否愿意、舍得付出時間，投入關注，關注到不同下屬的訴求，采取差異化的激勵方法，特別是精神激勵。

我們需要正視互聯網時代人們個體價值感訴求的崛起和草根智慧的涌現，在強調集體主義，集體成功的同時，要增加對個體價值的認定、鼓勵和認可，這與集體主義并不對立。我們應該更尊重不同業務的特征，重新定義“火車頭”，并相應的調整我們的評價與激勵機制，軟件開發也許就是以一抵百，技術大牛才是火車頭；而一個提供服務的精英小團隊就應該認可團隊中每個人都是英雄。

C. 意義感和機會是今天越來越重要的“激勵”，是真正可以激勵人心，釋放潛能的更長效的激勵。

意義感是可以由每一個Leader為自己的團隊，為下屬構建起來的，意義感不是遙遠的公司愿景，意義感是讓團隊和每個員工看到自己每天在做的事“意義”何在。機會也并非真的變少了，機會的核心是每個人覺得有空間能做事，能充分發揮個人的力量，能得到認可和成就感，這樣的機會是我們可以為員工創造的。

02 

關于綱要2.0的總體架構的建議：

A. 綱要應更“綱要”，真正聚焦提煉出最關鍵的理念、導向與邏輯；而非太多的跳入具體的人力資源工作模塊。

面向明天，面向業務價值，我們看待人力資源工作的視角也許是領導力、核心能力、組織學習…干部和人才或許不再有清晰的邊界，在以項目為中心的組織運作中領導者的地位不再完全來自組織的授予…為此我們不應讓現在HR工作的模塊劃分過多約束和切割了對未來幾年人力資源變革的整體性、方向性的思考；同時建議更旗幟鮮明的突出到底我們要堅持什么，我們要改變什么，過多的“既要…又要…”是無法驅動改變的。

B. 增加并牽引更多面向未來的思考。

目前還是偏向于現在問題的解決，欠缺對未來更大膽的假設與思辨。例如：數字化可能會對我們默認的管理方法帶來顛覆性的改變，這種改變是否會對人力資源工作帶來更深遠的影響？技術創新驅動是否也會在人力資源工作領域發生作用？

C. 我們應該建立一個領導力的視角，增加公司領導力與領導風格改變的方向性指引，而不只是干部的視角。組織中領導力是可以被分享的，在不同問題與情景中“領導”角色要能夠被最合適的人承擔，就像一個優秀的球隊。

公司要更好的應對多元復雜快速變化的世界，前瞻思考與洞察，主動引領變化，激勵影響他人，同理心等等這樣的組織領導力是公司未來成功的關鍵。

這四天我們這個高研班房間里的人是充滿活力的，那么我們是被什么所激發？我想是因為被邀請參與共建，被激勵暢所欲言，被彼此認同認可，也彼此學習。而這些激發的背后是這個房間里Leadership的改變，是從第一天開始神仙不再遙不可及，也不再威嚴的高高在上，是擅長PK的大神被我們集體要求“空杯心態”。由此建議在綱要中是否應該增加我們希望公司的領導力與領導風格發生怎么樣的一些方向性的改變。

對于干部的期望與標準，需要從數學公式走向藝術畫像。在VACU的世界里，試圖用純粹的科學與標準去管理，是領導者在推卸領導的責任。與此同時，當我們希望管理改進中增加“軟”的部分，當競爭走向競合，單一走向多元，追隨走向領導，所有這些改變最終都是要靠整個干部群體來共同實現的，那么我們是否應該思考什么樣的標準可以牽引這樣的改變發生？

D. 組織學習是公司面向未來的核心能力，建議作為單獨的模塊增加在綱要中。而在過去1.0時代我們也一直在堅持創造價值的核心要素是企業家精神、勞動與知識。而在目前的2.0中只看到干部、人才、組織，“知識”或者“組織學習”這個面向高不確定性、快速變化的未來最關鍵的要素是否應該以某種方式更突顯出來。

事實上公司無論是在過去30年中堅持的領導發展領導，“最優秀的人培養更優秀的人”還是這幾年在全公司廣泛開展的“訓戰結合”都在組織學習領域形成了非常獨到而有效的理念與實踐。公司的訓戰結合，本質上因為在越來越快速變化的產業中外面的理論已經無法指導我們的業務實踐，所以我們探索形成了一種快速總結自身某個局部的成功實踐，快速復制更多人，進而促動更多更好的實踐，再總結，再復制，循環往復，用組織自身的實踐指導新的實踐的組織學習。而這恰恰其實也是Google等領先企業所采用的組織學習的基本理念，只是具體的展現形式略有不同。

同時面向VACU的未來，信息與知識在整個組織中及時，無邊界的共享將驅動組織的協同，跨界思考，創意涌現，個人認為這是公司過去的信息與知識受限，層層傳遞，亟需改變的地方。

E. 關于精神和物質驅動部分的綱要結構邏輯有些混亂，建議重新梳理。

目前的四點導向奮斗，愿景激勵，建立信任，協作共進，有些是我們想采取的激勵方法，比如建立信任，而有些是我們希望激勵帶來的結果比如協作共進，建議在邏輯上做進一步的梳理，個人建議可以沿著一個簡單的基本邏輯：一頭兒是組織想要看到什么樣的結果（包括希望個人和團隊做出什么樣的行為）；另一頭兒是個人作為被激勵的主體想要什么，被什么所激勵；中間是我們用什么樣的激勵方法，在兩者之間建立連接。

F. 關于人才，需要打破多年來分前后、分主次的人才價值判定與相應的管理。

公司多年來形成了默認的一線人才更重要，后臺支撐部門是冷備部門的導向，而面向未來，當我們向平臺+團隊轉變，不同人才的價值將需要重新定義，前方作戰“團隊”里是優秀人才，而后方構建平臺的也許更需要是優秀人才。

本文轉自心聲社區