在《圣經·舊約》最重要的篇章《出埃及記》中，講述了數百萬希伯來人（猶太人的祖先）在摩西的帶領下，逃出古埃及法老的奴役，經歷了數百年艱苦卓絕的跋涉和無數殘酷的戰爭以后，最終回到了迦南的故事。

從組織管理的角度，《出埃及記》為我們留下了寶貴的財富——金字塔式的組織結構（中國元代所建構的千戶制度（即從百戶、千戶直到萬戶的軍政合一制度），也是典型的金字塔式的組織結構）。

同時，這個故事還給了我們另外一些啟發。當摩西率眾走出古埃及以后，前方是茫茫的曠野和沙漠，后方有法老的追兵，眾人怨聲載道。這時，為了便于管理，使大家堅定信念，摩西除了創建了金字塔式的組織結構之外，還代表神頒布了《十誡》。

其中，《十誡》的前四誡主要是圍繞人與神的關系建立的信條，包括“除了我，你不可以有別的神”等；而后六誡則是約束人與人之間的關系的，比如“不可奸淫、不可偷盜、不可以貪戀他人財物”等等。按照現代組織管理的觀念來看，《十誡》即摩西為他所采用的組織結構進行的制度匹配。應用于組織變革領域，它具有歷久彌新的借鑒意義。

另一個經典的組織變革案例當屬“商鞅變法”。有詩云：“勸君少罵秦始皇……百代猶行秦法政”。即上千年以來，中國歷朝歷代都是按照秦朝設定的法制框架來設計自己的管理機制的。在此之前，統治階級所采用的最重要的管理手段是分封制，而自商鞅變法開始，則徹底將分封制改變成為了郡縣制，并推行了土地私有化、統一度量衡等新政。商鞅變法在軍事上提高了軍隊的戰斗力，為秦的統一打下了堅實的軍事基礎；在經濟上提高了人民的生產積極性，穩定了國家財政；政治上強化了中央集權，對后來秦的統一產生了深遠影響。

那么，既然商鞅變法如此成功，為什么他會落得個受“車裂”之刑的悲慘結局呢？因為在秦孝公時期，秦國希望打壓貴族、鞏固政權，并希望成為春秋強國。可以說，商鞅變法的核心意義是高度符合秦孝公的政治追求的，因此，他得到了當時政權的鼎力支持。但是，秦孝公死后，秦惠文王繼位。為了爭取守舊貴族勢力的支持，并為自己的政治道路掃清障礙，惠文王非常殘忍地殺害了商鞅。但是，商鞅變法所留下的政治遺產卻被保留了下來。

在近代中國歷史中，戊戌變法也能為我們帶來警示作用。大家都知道，戊戌是以康有為、梁啟超外逃和戊戌六君子被殺的失敗而告終的。這次變法為我們所揭示的最重要一點，就是現代組織變革的核心，必須由領導人親自推動。而戊戌變法的政治背景是，清廷的官僚體系當時是以慈禧太后為最高權利核心的，所以，盡管得到了名義上的第一領導人——光緒皇帝的支持，但是，變法仍然以失敗而告終。根據現代組織變革的理論，這一結局似乎是必然的，因為它違反了組織變革最核心的要點，即“組織變革必須由最高管理者親自推動”的大原則。

回過頭來，我們再來看摩西在率眾出埃及的過程中所推行的組織變革。在苦難的征程中，這些曾經被壓制、被迫害、被奴役的人們不禁會懷念起做苦役但尚有溫飽的日子，他們中絕大多數人甚至會因此而懷疑自己的選擇，所以，抱怨注定成為日常。而當大部分人覺得自己的利益受到損害的時候，領導人的權威也會岌岌可危。但是，摩西頂著神的光環，以神之名搭建起新的組織結構，設立了嚴格的法度，為希伯來人思想的統一和最終逃出埃及人的魔爪奠定了基礎。

筆者曾在2000年的一篇論文中談到成功實施變革的三大問題，與上述變革歷史存在很多契合之處：

1、核心：成功變革的核心是公司最高管理者親自推動并引導企業變革。從古今中外的無數經驗和教訓來看，只有最高管理者愿意變革，始終如一地倡導并義無返顧地推進變革，變革方有成功的可能。

2、關鍵：企業成功變革的關鍵在于設計出合理的企業組織結構變革方式。企業組織結構保持不變，員工的行為就會自動恢復到原來的狀態。企業或組織在尚未找到現有行為的真正內因時，倉促求變，員工的行為常常會受組織其它力量的影響，如：相互矛盾的獎勵制度、互相沖突的員工忠誠、互不統一的命令要求等，剛剛建立的變革興趣和信心就是喪失殆盡。

3、難點：將消極的企業文化轉變成為充滿活力的、具有企業精神和建設性的企業文化。

縱觀中國的變革史，也可以包括王安石變法在內，以及我們大多數企業所推行的組織變革，為什么大多數的結局都不如人愿？就是因為所采取的組織變革方案，在關鍵的問題上有所缺陷，所以，失敗在所難免。

許多咨詢項目的現狀是，企業花費不菲且投入各級管理人員大量的時間和精力，咨詢公司費心費力，但結果常常難言理想，而組織變革項目更是如此……這里面既有咨詢顧問的專業底蘊，又有對客戶情況的準確把握，亦有雙方有效互動的問題。

站在技術的角度，有三個問題：

1、組織結構調整和人員轉變雙驅動

組織變革必須從組織機構的調整和人員轉變兩個方面著手才能保證方案的成功實施。其中，組織機構包括：①發展戰略/目標、②結構/流程、③管理體系，三者一脈相承。人員包括④新知識、⑤態度、⑥行為，三者也是漸次轉變的過程。

應該說，組織變革的成功必須在以上六個方面同時采取措施。相應包括：組織的改革措施：首先必須對發展戰略目標達成共識，并針對不同的目標要求調整流程和管理體系；其次，在人員的調整過程中，要通過強化培訓，逐漸改變人員的態度，使之形成新的行為方式；最后是逐步推進，即在關鍵領域進行突破后，再全面推進。

2、有組織地放棄

德魯克認為，組織變革應遵循這樣四條規則：

1）有組織地放棄：放棄昨天是第一原則，同時也是所有其它原則的基礎；

2）有組織地改進：即日本企業所提倡的“改善”；

3）挖掘成功經驗；

4）系統化地創新。

應當說，系統化地創新是人們目前最為重視的問題。然而，它卻不是最重要的問題。對于許多企業來說，有組織地放棄、改進、挖掘成功經驗等原則更有效。如果不遵循放棄、改進和挖掘等原則，任何組織都不能奢望成為成功的創新者。

通常，寄希望于變革的企業或企業家并不缺乏成功的經驗以及創新精神，但由于思維還停留在過去的邏輯當中，所以很難做到有組織地放棄，只能寄希望于小的改進。但是，在不改變思維模式的情況下，企業的組織變革空間以及成長空間都可能會受到限制，并使它錯失了持續成功的路徑。因此，打破原有的思維模式不僅僅是組織變革的基礎，甚至也是關系到企業生死存亡的支點。

3、復雜組織變革的管理

而在進行復雜組織變革的時候，通常我們會有五個維度：視野、技巧、激勵、資源和行動方案。這五個要素缺一不可。其中，視野的缺乏會導致變革進入混亂的狀態，它是這五個要素的重中之重。例如我們在推進某國企總部的組織變革的過程中就研究了國內政治經濟兩個層面及全球性國企的問題和出路等等，這些都是關于組織變革中視野的問題；技巧的缺乏會帶來焦慮不安；激勵跟不上，變革難以產生立竿見影的結果；資源不足會導致變革過程舉步維艱，挫折連連；而沒有行動方案，只能是有勇無謀。

從對客戶問題的準確把握上，有兩方面的工作需要認真去做：

1、探索企業的真實運作邏輯

探索企業的真實運作邏輯，需要我們通過正式或非正式的渠道，對目標、權力、決策和領導風格等四個方面進行深入的了解，亦需要對沖突、權威及高職位群體有所了解。例如針對沖突問題，我們就需要清楚“在企業里是否存在沖突？人們是如何面對、緩解或者是處理沖突的？是如何向沖突表示妥協、忽視或壓制沖突的？”等。

2、與客戶的變革意愿度有效契合

企業組織變革的意愿度是對客戶準確把握的另一個問題點，意愿度常常表現為決策層對組織變革及內外部環境綜合評判后的管理訴求，對不同的企業而言，它的組織變革意愿度常常是不一樣的。比如，當決策層或者內外部條件只允許做出局部調整的時候，那么選擇顛覆性的方案無疑是不合時宜的。反之，如果企業在合適的時機，為順應市場的發展而準備做出大的組織變革的時候，修補性的方案又常常不合時宜。

對企業變革意愿度的評估常常從變革的環境、變革的動機及驅動因素、客戶實施變革的能力和變革管理技巧等多方面進行分析。咨詢顧問只有在對意愿度進行有效評估了以后，把脈搏找準，才能夠對癥下藥。 “開始只把重點放在實現客戶目前能力范圍之內的成功上，然后再探索取得真正大的收益的方法”也常常是優秀顧問的優秀之處。

從一些關鍵人物所認為的可能性為基礎開始研究組織變革系統方案是有效契合的重要方面；當然，不僅需要判斷意愿度，而且還要采取措施影響將要和顧問合作的關鍵人物的意愿度，這就像“將光投射進陰影中”，最大限度的使這些核心人員以適當的方式參與到組織變革中。

從客戶與咨詢顧問的有效互動來說，通常有兩個方面：

1、變革過程和可能問題的預溝通

對組織變革所需要經歷的過程及可能存在問題的預溝通，能最大限度地增加確定性，消除不確定性。例如，“解凍、變革、再凍結”的組織變革三階段特點及基本應對策略；對變革心存疑慮甚至抗拒變革是自然和正常的心理反應：因為不確定性的增加、希望受到歡迎、感到窘困、地方主義、懼怕含混不清、懼怕外來者、懼怕復雜化、懼怕失去既得利益，包括權力、地位、影響力等。

2、激勵更多更大群體參與到變革中

拿破侖說：利益和恐懼是人類前進的兩大杠桿。而當我們把這句話運用于組織變革的時候，你會發現，激勵是戰勝或者說平衡恐懼的有效途徑。因此，組織變革時企業面對的問題就是，如何去激勵更大群體參與到變革中，這里面亦包括激勵權利，而不任由恐懼“單打獨斗”。那么，在激勵之前，我們應該明確：組織的權力在的哪里？影響核心人員的基本路徑是什么，預期收益是什么？如何擴大變革的受益方；如何構建變革的安全網；如何培養扛旗的人等。

在組織變革中，激勵（獎勵體系）與新的進步聯系得越緊密，組織變革就容易實施。這里面常用的方法有：各項措施的責任人明確并確定部門間的重疊與配合；將有型的物質獎勵與表現相聯系；保證非物質獎勵的正確性以及可感知度；將個人技能提升與獎勵有機結合等。

通常情況下，管理者可以采用四種類型的變革使組織獲得戰略優勢：首先是技術變革；第二是產品與服務的變革；第三是戰略與結構的變革；第四是文化變革。其中，前兩種變革的常常是自下而上式的，而后兩種變革往往是自上而下式的。華夏基石團隊在幫助企業實現后兩種變革上積累了豐富的經驗，就后兩種變革而言，二者并不是涇渭分明的兩種變革，而是組織變革中不可分割的兩個方面。也就是說，在戰略與結構的變革中，必須要考慮到文化的因素，脫離了文化因素的戰略與結構變革往往是行不通的。而文化變革如果不能配合于戰略與結構的調整，也無法真正實現變革的目標。因此，盡管在具體的操作過程中，要從某一個角度進行切入，但不論是企業的管理者，還是作為咨詢顧問，都要對兩個方面進行系統思考。

所有組織變革最終都會落到組織結構和人兩個層面，而“事有解，人無解”的有的企業管理現狀則是組織變革首先需要變革的內容。“把合適的人放在合適的位置上”是組織變革中涉及到人的最高原則，也是組織變革的成敗關鍵。

最后我們用《誰動了我的奶酪》作者斯賓塞·約翰遜一段話作為結束語，“永遠要記住，在某個高度之上，就沒有風雨云層。如果你生命中的云層遮蔽了陽光，那是因為你的心靈飛得還不夠高。大多數人所犯的錯誤是去抗拒問題，他們試圖努力消滅云層。正確的做法是發現使你上升到云層之上的途徑，那里的天空永遠是碧藍的。”