想象一下，你打算開著一輛普通的車穿越沼澤地帶。很可能沒過多久，你就會發(fā)現(xiàn)自己陷入泥沼。如果企業(yè)只能適應(yīng)一種市場狀況，突然進入全新的領(lǐng)域又無法迅速適應(yīng)，也會發(fā)生同樣的事。
作者：彼得·J·威廉姆森、吳曉波、尹一丁

來源：哈佛商業(yè)評論、浙江大學(xué)管理學(xué)院

 

日前，教育部長江學(xué)者特聘教授、浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系教授吳曉波攜手劍橋大學(xué)嘉治商學(xué)院國際商務(wù)系教授彼得·J·威廉姆森、營銷系高級講師尹一丁共同撰寫了《華為的超級流動性：打造靈活應(yīng)變的組織》一文。他們在文中提出，面對新的客戶需求，企業(yè)里若沒有相應(yīng)的架構(gòu)和流程加以滿足，不能迅速重新分配資源，創(chuàng)新速度也不夠快，業(yè)務(wù)就會陷入發(fā)展緩慢的困境。當(dāng)顛覆式的競爭對手出現(xiàn)時，商業(yè)模式須隨之調(diào)整。

 

他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需要問自己一個簡單問題：內(nèi)部組織調(diào)整和重新配置的速度能否趕上市場變化的速度？如果答案是「不能」，那么你的公司就會面臨當(dāng)今變化極為迅速的市場和技術(shù)與內(nèi)部僵化組織之間的錯配，從而讓業(yè)績大受影響。

 

《哈佛商業(yè)評論》中文版于2018年5月對該文的譯文進行了刊載。以下摘錄自刊載原文，有刪節(jié)。

 

 

1

華為的超級流動性

打造靈活應(yīng)變的組織

 

競爭性市場的顯著特點之一，就是對各類刺激的反應(yīng)極其靈活——價格、供應(yīng)數(shù)量、產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)應(yīng)用、營銷渠道；甚至商業(yè)模式都以驚人速度進行調(diào)整。

 

就在五年前，全球唱片行業(yè)通過銷售實體唱片的收入還能超過 100 億美元；而到 2016 年，該數(shù)字已下降 60%，失去的份額都轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字消費。幾年前傳統(tǒng)廣播電視還占據(jù)主導(dǎo)地位，現(xiàn)在市場份額已下滑到 38%。市場中以創(chuàng)紀(jì)錄速度改變的領(lǐng)域，不僅僅包括通信和娛樂，基因檢測領(lǐng)域的創(chuàng)新層出不窮，3D 打印在改變各行各業(yè)的制造方式，人工智能的生產(chǎn)設(shè)計將徹底改變新產(chǎn)品的研發(fā)方式，金融服務(wù)也開始被一系列新商業(yè)模式顛覆。

 

 

 

與此形成鮮明對比的是，組織內(nèi)部的調(diào)整往往慢似蝸牛。你的公司多長時間才會徹底改變架構(gòu)、流程和工作規(guī)范？相關(guān)崗位的人員多久調(diào)整一次，特別是管理層？近年來，無論是咨詢顧問還是管理學(xué)者，對組織架構(gòu)和上下層關(guān)系的關(guān)注都不夠，其實這兩者對公司的靈活性極為重要。

 

他們重點關(guān)注的是如何激發(fā)個人的能動性，如何改進組織內(nèi)獲取知識的容易程度；但我們認(rèn)為，在資源被特定人員壟斷的結(jié)構(gòu)僵化的組織里，知識容易被當(dāng)成爭奪權(quán)力的籌碼，這也是為什么許多曾位居全球領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司，在面臨市場混亂時陷入了困境甚至消失。隨著商業(yè)環(huán)境變化加快，迅速調(diào)整已事關(guān)生存。讓內(nèi)部架構(gòu)和流程適應(yīng)外部環(huán)境中的關(guān)鍵因素至關(guān)重要，特別是客戶需求與企業(yè)可以實現(xiàn)的價值主張之間要「契合」。

要保持與外部環(huán)境的「契合」，企業(yè)就須具備必要的動態(tài)能力，快速感知客戶和市場需求的變化，通過不斷轉(zhuǎn)型抓住各種機會。這意味著不管是企業(yè)架構(gòu)，還是資源配置方向和方式都要保持高度的靈活性和流動性。十年前，思科和微軟等公司就認(rèn)識到這一重要需求，開始組織變革以提高靈活性。而在中國，有一家公司在提升內(nèi)部靈活性、積極適應(yīng)市場變化方面做得非常出色，即華為公司。華為內(nèi)部流動性極強，而且不斷保持更新。華為 2017 年的銷售額達 6000 億元人民幣，員工約有 18 萬名，因此保持高效和成本競爭力非常重要。

 

借助于超級流動性，華為已成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商，以及全球第三大智能手機供應(yīng)商。

 

華為如何實現(xiàn)了超級流動性？主要有 4 點要素：1.華為主要圍繞客戶需求構(gòu)建公司架構(gòu)；2.支持部門搭建在靈活的平臺上；3.管理層不斷進行輪崗；4.企業(yè)文化極為注重變化。

 

 

 

 

2

圍繞客戶需求設(shè)計組織

華為認(rèn)識到，要滿足市場上不斷變化的需求，最佳方法就是根據(jù)客戶需求設(shè)計并不斷調(diào)整企業(yè)。為了實現(xiàn)公司提供的服務(wù)與市場需求順利對接，華為發(fā)展出一套讓自己區(qū)別于競爭對手的管理實踐——只要客戶需求改變，就相應(yīng)調(diào)整內(nèi)部組織。

 

成立三大業(yè)務(wù)集團與服務(wù)集團。華為采取被稱為「擰麻花」的混合結(jié)構(gòu)，即將事業(yè)部組織的某些特點，與職能平臺以及區(qū)域銷售支持結(jié)合起來。其組織架構(gòu)不是圍繞特定產(chǎn)品設(shè)計，而是創(chuàng)建了三個綜合業(yè)務(wù)集團，每個集團針對特定的競爭對手爭奪市場。電信運營商業(yè)務(wù)集團專門負責(zé)電信設(shè)備市場，與愛立信和諾基亞競爭；企業(yè)集團緊盯路由器和交換機，與思科競爭；最后，負責(zé)智能手機和其他設(shè)備的消費者集團與蘋果、三星等公司展開競爭。

 

在三大業(yè)務(wù)集團背后，又有三個服務(wù)集團提供支持，主要目標(biāo)為提升應(yīng)變速度、敏捷性和靈活性。第一個服務(wù)集團由數(shù)個共享功能平臺組成，包括財務(wù)、人力資源、采購、物流和質(zhì)量控制，為三大業(yè)務(wù)集團提供必要的支持服務(wù)。第二個服務(wù)集團是區(qū)域銷售組織，協(xié)助三大業(yè)務(wù)集團與世界各地的客戶建立聯(lián)系。第三個服務(wù)集團名為「產(chǎn)品和客戶解決方案」，其功能是整合內(nèi)部研發(fā)資源，為三大業(yè)務(wù)集團的客戶提供產(chǎn)品和整合信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案。

 

不斷發(fā)展的靈活性組織架構(gòu)。多年來隨著客戶需求變化，華為多次大幅調(diào)整組織架構(gòu)。邏輯很簡單：只要客戶需求改變，產(chǎn)品供應(yīng)就要改變，提供產(chǎn)品的組織當(dāng)然也要改變。2002 年之前，華為的組織結(jié)構(gòu)是集中控制、功能驅(qū)動，基于產(chǎn)品線運作，而且層級分明。2003 年，華為意識到這種結(jié)構(gòu)反應(yīng)太慢，隨著業(yè)務(wù)擴展到越來越多國家和地區(qū)，華為轉(zhuǎn)型為一個更加基于國家的組織架構(gòu)。總部負責(zé)管理華為在各個國家的「代表處」（各國分公司），代表處再控制銷售辦事處。 

 

4 年后，華為發(fā)現(xiàn)客戶的新需求是定制網(wǎng)絡(luò)解決方案，但要想抓住機會就得整合不同產(chǎn)品線、職能部門甚至不同區(qū)域的資源和能力。華為毫不猶豫地拆散了原有結(jié)構(gòu)，再一次進行調(diào)整。華為設(shè)立了 7 個地區(qū)辦事處，覆蓋全球市場。后來華為認(rèn)識到，市場覆蓋范圍過大會影響辦事處的響應(yīng)速度，地區(qū)辦事處于是又迅速調(diào)整為 16 個更為靈活的分區(qū)辦事處。

 

為了支持定期重組，華為還經(jīng)常創(chuàng)建新的子公司，向客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

 

不過，隨著客戶需求變化及時調(diào)整組織機構(gòu)和流程，只是華為超級流動性的一個方面。華為以客戶為中心的組織創(chuàng)新和設(shè)計還有另一個重要基礎(chǔ)，就是打造所謂的「資源池」。具體來說，華為將麾下高級人才納入一個虛擬的人力資源庫。

 

此舉可將頂尖人才與職能部門分離，可以隨時在全球調(diào)配。通過打破頂尖人才與特定部門或職能之間的聯(lián)系，華為讓經(jīng)驗最豐富的人才得以完全自由流動，這也是建立超級流動性組織的關(guān)鍵。再次，敢于做出承諾，去滿足不斷變化的客戶需求，是華為創(chuàng)新的推動力。如果沒有超級靈活的人力資源庫，自由而敏捷地將人才分配到相應(yīng)工作中，華為就不可能在內(nèi)部資源與變化速度驚人的客戶需求之間實現(xiàn)動態(tài)匹配。

 

組建「鐵三角」。華為以客戶為中心的另一重要做法是「鐵三角」，即以全球代表處為核心的獨特團隊結(jié)構(gòu)，這種團隊可以積極發(fā)現(xiàn)、爭取并落實項目。

 

 

 

鐵三角的想法誕生于 2004 年，當(dāng)時華為在國外的業(yè)務(wù)團隊意識到，最有效服務(wù)客戶需求的方式是將重要領(lǐng)域的專家團隊（如客戶管理、產(chǎn)品解決方案和項目實施）聚在一起，從一開始就與客戶開展合作，開發(fā)新項目。如今，每個新項目啟動時都由項目經(jīng)理組建「鐵三角」團隊，團隊在中國和海外考察市場，尋找新機會。一旦發(fā)現(xiàn)未滿足的市場需求，團隊就會與首位客戶接洽。為落實項目，項目經(jīng)理有權(quán)從華為龐大人才庫里征用具備專業(yè)能力的人員。雖然項目負責(zé)人職級通常較低，但動用資源時擁有巨大的決策權(quán)，遠遠超出了職級限制，他們完善項目設(shè)計、策劃實施，并確定需要哪些資源。對此，任正非稱之為「班長的戰(zhàn)爭」，班長指的是項目經(jīng)理，這是任正非從美軍士兵行為中學(xué)到的經(jīng)驗。

 

這種機制下，決策權(quán)下放到一線「戰(zhàn)斗」部門，負責(zé)人可以根據(jù)不斷變化的市場狀況立即做出關(guān)鍵決策；為了成功簽訂和交付合同，必要時他們可以憑借自己的判斷「呼叫」總部充分發(fā)揮整個組織的火力優(yōu)勢。用任正非的話說：「讓能聽到炮火的人（如項目經(jīng)理）指揮炮火。」

 

不斷演進的組織設(shè)計。通過應(yīng)用以上各項創(chuàng)新舉措，華為做到了以客戶為中心，成為幾乎完全圍繞客戶項目而構(gòu)建的企業(yè)。每年，華為都有超過 5000 個項目同步推進。項目團隊只關(guān)注一個目標(biāo)：為滿足多樣化且不斷變化的需求而進行靈活調(diào)整，以達到最佳用戶滿意度。為確保以客戶為中心，評估個人業(yè)績時，標(biāo)準(zhǔn)是其所在團隊服務(wù)客戶時的貢獻比例。個人薪酬和晉升都要根據(jù)團隊表現(xiàn)而定；獎金只頒發(fā)給獲獎團隊。如果項目團隊表現(xiàn)差，個人表現(xiàn)再出色的「孤星」也不會得到認(rèn)可或獎勵。團隊負責(zé)人的升降也是基于團隊業(yè)績。

 

項目成功完成后團隊就會解散。在過去，個人通常回到本職工作和原部門，等待下一個項目。現(xiàn)在，華為計劃進一步取消各個職能部門的設(shè)置。除專職行政和生產(chǎn)人員以外，所有員工都會成為共同資源或人才庫的一部分。個人僅根據(jù)專業(yè)知識和能力進行區(qū)分，例如研發(fā)、設(shè)計、工程、市場營銷和銷售等，時刻準(zhǔn)備進入有技能需求的項目團隊。華為計劃把大多數(shù)傳統(tǒng)組織中的技術(shù)職能部門，打散為小規(guī)模的研究基礎(chǔ)科學(xué)的技術(shù)人員團隊、特定技術(shù)領(lǐng)域的尖端專家，以及負責(zé)開發(fā)支持工具和平臺的團隊。

 

雖然這些職能團隊可以在必要時為項目團隊提供支持，但其主要任務(wù)是為特定技術(shù)和支持功能加強專業(yè)能力。通過保持由專家組成的這些獨特團隊，華為得以在技術(shù)和職能方面居于領(lǐng)先地位。可以說，客戶需求決定了華為的運作模式。

 

 

 

 

3

通過靈活的職能平臺提供支持服務(wù)

 

為了解決平臺的低效問題，華為嘗試了一系列措施提升平臺人員的專業(yè)知識，以加快向客戶交付解決方案的速度。多年來華為斥巨資開發(fā)了 10 個主要的支持功能平臺。華為內(nèi)部叫「資源平臺」，均圍繞不同能力構(gòu)建，包括研發(fā)和技術(shù)、測試、制造、全球采購、市場和銷售、人力資源、財務(wù)和資本、行政服務(wù)、知識管理和數(shù)據(jù)共享等。有強大的平臺后盾，一線項目團隊才能迅速獲得所需的能力和資源，從而在行動時做到快速、靈活且流動。

 

以準(zhǔn)備每個項目的客戶合同為例。華為有一套標(biāo)準(zhǔn)化合同組合流程，包括一系列模板和模塊。華為將流程和模板嵌入在線平臺，不需要將項目細節(jié)發(fā)送給集團的中心商務(wù)部門（以準(zhǔn)備草案并經(jīng)過法律部門審核）。項目團隊可以根據(jù)特定需求，利用平臺準(zhǔn)備一份合同草案。

 

由于以客戶為中心的項目團隊可以自由使用平臺，獲得支持服務(wù)，而不用單獨設(shè)立職能部門，華為因此才能發(fā)展成為流動性極強的企業(yè)。不過，應(yīng)該承認(rèn)的是，隨著華為拓展新客戶群以及新地區(qū)，平臺中的流程數(shù)量呈現(xiàn)爆炸式增長，操作變得過度復(fù)雜。最多的時候，平臺上包括 17 項核心流程和 1 萬多個子程序。華為已開始大規(guī)模簡化流程，剔除不必要的流程并簡化支持流程，這項簡化管理的重大舉措預(yù)計在未來幾年還會持續(xù)推進。

 

 

4

中高層管理人員的持續(xù)輪崗

 

在華為，中高層管理者會在不同的工作崗位之間輪換；甚至包括首席執(zhí)行官（CEO）也是如此。

 

對于多數(shù)企業(yè)的高管來說，這種多層輪崗制度聽起來頗有顛覆意味。高管輪崗的確有其缺點和取舍；不過華為認(rèn)為，該制度在打造超級流動性組織方面，推動作用遠超其負面影響，主要表現(xiàn)在 5 方面：

 

1.通過中層和高管的輪崗，可以消除建設(shè)企業(yè)帝國時常見的組織僵化問題。通過輪崗，高管在內(nèi)部建立小地盤的難度大大加強。如果高管心里清楚，手頭上的工作不久就要轉(zhuǎn)交給別人，那么他/她在某個部門或子公司積攢資源和權(quán)力的動力就會降低。華為所有高管都經(jīng)歷過不同領(lǐng)域和職責(zé)，這意味著對于他們正在打交道的業(yè)務(wù)部門，很可能曾經(jīng) 「歷練過」；這也意味著他們更加了解不同部門可能提供的更大價值、面臨的壓力和取舍，因而會在整個組織內(nèi)實現(xiàn)更強的團隊合作。

 

 

 

2.避免討好老板。這在中國尤為重要，因為儒家文化傾向于尊重年齡和資歷，下屬難免會討好上司。事實上，類似行為并不局限于中國，在許多國家的社會和公司文化中或多或少都存在。然而對華為的項目負責(zé)人來說，拍老板馬屁毫無意義，因為你很清楚再過一兩年他就會離開目前的職位，轉(zhuǎn)崗到下一處。薪酬和晉升前景并不取決于老板喜不喜歡，只看項目有沒有幫助客戶贏利。

 

3.培養(yǎng)管理者，讓他們比較輕松地獲得高管資歷中需要的「多種職責(zé)」。升至高層后，華為的管理者不再是干了一輩子的「研發(fā)」「財務(wù)」或「營銷」人員，而是多面手。

 

4.有助于促進創(chuàng)新。隨著中層和高管輪崗，每項工作都可以從新角度審視。這是華為組織靈活流動的另一個關(guān)鍵因素。

 

5.由于管理者知道三年之后很可能輪崗，若有新想法就得抓緊時間實施。這當(dāng)然會影響到長期戰(zhàn)略思考與長期投資，但身處華為面臨的快速變化的商業(yè)環(huán)境中，速度是關(guān)鍵。在工作的可延續(xù)性方面，激勵快速行動的措施，將鼓勵新任管理者在前任工作基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地發(fā)揮優(yōu)勢和能力，而不是推倒重來。

 

 

5

超級流動的企業(yè)文化

 

如上所述，華為組織的關(guān)鍵要素包括：向一線充分授權(quán)，項目團隊作為核心組織原則，自由流動的全球人力資源庫，通過靈活的職能平臺提供支持服務(wù)，以及中高層管理人員不斷輪崗；這些舉措都在華為以變革為核心的企業(yè)文化指導(dǎo)下，打造出超級流動的企業(yè)文化。

 

這種極其注重變革的企業(yè)文化的形成可追溯到 1996 年，當(dāng)時華為成立不到 10 年。那一年，公司要求最強大也最有影響力的營銷和銷售部門全體辭職，然后根據(jù)實際條件和業(yè)績評估重新聘用，這項規(guī)模宏大的管理變革涉及 1000 多名員工。

 

這一舉動顯然打破了已經(jīng)扎根并開始影響組織活力的公司政治和權(quán)力爭斗。這項影響深遠的變革讓華為發(fā)出明確信息，即個人和企業(yè)的成功，來源于根據(jù)不斷變化的市場及時在資源和個人能力之間形成動態(tài)契合，這也預(yù)示著華為管理層輪崗制度的啟動。

 

但這樣的文化很難如愿維持。于是，任正非啟動第二次大規(guī)模辭職。這一次，7000 名員工被迫根據(jù)個人條件和業(yè)績重新申請工作崗位，而不能靠資歷。另外，舊的員工編號作廢，每個人的資歷就無法通過工號而顯示出來。

 

 

 

為了強化這一變革舉措，任正非呼吁員工忘記公司歷史，著眼于未來努力前進，即便這樣做有可能影響短期的利潤。

 

華為打造超級流動性組織的秘訣，就是保持激進。華為定期拆解和重組自身，每一輪「自毀」更新之后，華為變得更強大。從這個意義上，華為體現(xiàn)了「創(chuàng)造性破壞」的概念。通過不斷創(chuàng)新，促進人才、知識和資源的快速流動，華為的模式遠遠超過「學(xué)習(xí)型組織」或「敏捷型公司」。

 

然而，華為追求超級流動性也并非沒有潛在問題。華為在一定程度上低估了邊界的重要性，因為邊界可以幫助不同部門培養(yǎng)身份認(rèn)同感，并提升忠誠度。超級流動性還可能會妨礙企業(yè)「留存記憶」，即妨礙通過不斷學(xué)習(xí)形成常規(guī)，而這些常規(guī)往往可以為決策者提供個人行為的參考框架。

 

如果缺乏這些基本要素，組織可能變得低效，特別是在許多公司面臨當(dāng)今混亂復(fù)雜和高度競爭的環(huán)境時。事實上，面對不確定性的增加，這些幫助個人應(yīng)對各種復(fù)雜情況的組織參考系統(tǒng)可能比以往更為重要。