想象一下，你打算開著一輛普通的車穿越沼澤地帶。很可能沒過多久，你就會發現自己陷入泥沼。如果企業只能適應一種市場狀況，突然進入全新的領域又無法迅速適應，也會發生同樣的事。
作者：彼得·J·威廉姆森、吳曉波、尹一丁

來源：哈佛商業評論、浙江大學管理學院

 

日前，教育部長江學者特聘教授、浙江大學管理學院創新創業與戰略學系教授吳曉波攜手劍橋大學嘉治商學院國際商務系教授彼得·J·威廉姆森、營銷系高級講師尹一丁共同撰寫了《華為的超級流動性：打造靈活應變的組織》一文。他們在文中提出，面對新的客戶需求，企業里若沒有相應的架構和流程加以滿足，不能迅速重新分配資源，創新速度也不夠快，業務就會陷入發展緩慢的困境。當顛覆式的競爭對手出現時，商業模式須隨之調整。

 

他們認為，領導者需要問自己一個簡單問題：內部組織調整和重新配置的速度能否趕上市場變化的速度？如果答案是「不能」，那么你的公司就會面臨當今變化極為迅速的市場和技術與內部僵化組織之間的錯配，從而讓業績大受影響。

 

《哈佛商業評論》中文版于2018年5月對該文的譯文進行了刊載。以下摘錄自刊載原文，有刪節。

 

 

1

華為的超級流動性

打造靈活應變的組織

 

競爭性市場的顯著特點之一，就是對各類刺激的反應極其靈活——價格、供應數量、產品規格、技術應用、營銷渠道；甚至商業模式都以驚人速度進行調整。

 

就在五年前，全球唱片行業通過銷售實體唱片的收入還能超過 100 億美元；而到 2016 年，該數字已下降 60%，失去的份額都轉變為數字消費。幾年前傳統廣播電視還占據主導地位，現在市場份額已下滑到 38%。市場中以創紀錄速度改變的領域，不僅僅包括通信和娛樂，基因檢測領域的創新層出不窮，3D 打印在改變各行各業的制造方式，人工智能的生產設計將徹底改變新產品的研發方式，金融服務也開始被一系列新商業模式顛覆。

 

 

 

與此形成鮮明對比的是，組織內部的調整往往慢似蝸牛。你的公司多長時間才會徹底改變架構、流程和工作規范？相關崗位的人員多久調整一次，特別是管理層？近年來，無論是咨詢顧問還是管理學者，對組織架構和上下層關系的關注都不夠，其實這兩者對公司的靈活性極為重要。

 

他們重點關注的是如何激發個人的能動性，如何改進組織內獲取知識的容易程度；但我們認為，在資源被特定人員壟斷的結構僵化的組織里，知識容易被當成爭奪權力的籌碼，這也是為什么許多曾位居全球領導者地位的公司，在面臨市場混亂時陷入了困境甚至消失。隨著商業環境變化加快，迅速調整已事關生存。讓內部架構和流程適應外部環境中的關鍵因素至關重要，特別是客戶需求與企業可以實現的價值主張之間要「契合」。

要保持與外部環境的「契合」，企業就須具備必要的動態能力，快速感知客戶和市場需求的變化，通過不斷轉型抓住各種機會。這意味著不管是企業架構，還是資源配置方向和方式都要保持高度的靈活性和流動性。十年前，思科和微軟等公司就認識到這一重要需求，開始組織變革以提高靈活性。而在中國，有一家公司在提升內部靈活性、積極適應市場變化方面做得非常出色，即華為公司。華為內部流動性極強，而且不斷保持更新。華為 2017 年的銷售額達 6000 億元人民幣，員工約有 18 萬名，因此保持高效和成本競爭力非常重要。

 

借助于超級流動性，華為已成為全球最大的電信設備供應商，以及全球第三大智能手機供應商。

 

華為如何實現了超級流動性？主要有 4 點要素：1.華為主要圍繞客戶需求構建公司架構；2.支持部門搭建在靈活的平臺上；3.管理層不斷進行輪崗；4.企業文化極為注重變化。

 

 

 

 

2

圍繞客戶需求設計組織

華為認識到，要滿足市場上不斷變化的需求，最佳方法就是根據客戶需求設計并不斷調整企業。為了實現公司提供的服務與市場需求順利對接，華為發展出一套讓自己區別于競爭對手的管理實踐——只要客戶需求改變，就相應調整內部組織。

 

成立三大業務集團與服務集團。華為采取被稱為「擰麻花」的混合結構，即將事業部組織的某些特點，與職能平臺以及區域銷售支持結合起來。其組織架構不是圍繞特定產品設計，而是創建了三個綜合業務集團，每個集團針對特定的競爭對手爭奪市場。電信運營商業務集團專門負責電信設備市場，與愛立信和諾基亞競爭；企業集團緊盯路由器和交換機，與思科競爭；最后，負責智能手機和其他設備的消費者集團與蘋果、三星等公司展開競爭。

 

在三大業務集團背后，又有三個服務集團提供支持，主要目標為提升應變速度、敏捷性和靈活性。第一個服務集團由數個共享功能平臺組成，包括財務、人力資源、采購、物流和質量控制，為三大業務集團提供必要的支持服務。第二個服務集團是區域銷售組織，協助三大業務集團與世界各地的客戶建立聯系。第三個服務集團名為「產品和客戶解決方案」，其功能是整合內部研發資源，為三大業務集團的客戶提供產品和整合信息與通信技術（ICT）解決方案。

 

不斷發展的靈活性組織架構。多年來隨著客戶需求變化，華為多次大幅調整組織架構。邏輯很簡單：只要客戶需求改變，產品供應就要改變，提供產品的組織當然也要改變。2002 年之前，華為的組織結構是集中控制、功能驅動，基于產品線運作，而且層級分明。2003 年，華為意識到這種結構反應太慢，隨著業務擴展到越來越多國家和地區，華為轉型為一個更加基于國家的組織架構。總部負責管理華為在各個國家的「代表處」（各國分公司），代表處再控制銷售辦事處。 

 

4 年后，華為發現客戶的新需求是定制網絡解決方案，但要想抓住機會就得整合不同產品線、職能部門甚至不同區域的資源和能力。華為毫不猶豫地拆散了原有結構，再一次進行調整。華為設立了 7 個地區辦事處，覆蓋全球市場。后來華為認識到，市場覆蓋范圍過大會影響辦事處的響應速度，地區辦事處于是又迅速調整為 16 個更為靈活的分區辦事處。

 

為了支持定期重組，華為還經常創建新的子公司，向客戶提供更優質的服務。

 

不過，隨著客戶需求變化及時調整組織機構和流程，只是華為超級流動性的一個方面。華為以客戶為中心的組織創新和設計還有另一個重要基礎，就是打造所謂的「資源池」。具體來說，華為將麾下高級人才納入一個虛擬的人力資源庫。

 

此舉可將頂尖人才與職能部門分離，可以隨時在全球調配。通過打破頂尖人才與特定部門或職能之間的聯系，華為讓經驗最豐富的人才得以完全自由流動，這也是建立超級流動性組織的關鍵。再次，敢于做出承諾，去滿足不斷變化的客戶需求，是華為創新的推動力。如果沒有超級靈活的人力資源庫，自由而敏捷地將人才分配到相應工作中，華為就不可能在內部資源與變化速度驚人的客戶需求之間實現動態匹配。

 

組建「鐵三角」。華為以客戶為中心的另一重要做法是「鐵三角」，即以全球代表處為核心的獨特團隊結構，這種團隊可以積極發現、爭取并落實項目。

 

 

 

鐵三角的想法誕生于 2004 年，當時華為在國外的業務團隊意識到，最有效服務客戶需求的方式是將重要領域的專家團隊（如客戶管理、產品解決方案和項目實施）聚在一起，從一開始就與客戶開展合作，開發新項目。如今，每個新項目啟動時都由項目經理組建「鐵三角」團隊，團隊在中國和海外考察市場，尋找新機會。一旦發現未滿足的市場需求，團隊就會與首位客戶接洽。為落實項目，項目經理有權從華為龐大人才庫里征用具備專業能力的人員。雖然項目負責人職級通常較低，但動用資源時擁有巨大的決策權，遠遠超出了職級限制，他們完善項目設計、策劃實施，并確定需要哪些資源。對此，任正非稱之為「班長的戰爭」，班長指的是項目經理，這是任正非從美軍士兵行為中學到的經驗。

 

這種機制下，決策權下放到一線「戰斗」部門，負責人可以根據不斷變化的市場狀況立即做出關鍵決策；為了成功簽訂和交付合同，必要時他們可以憑借自己的判斷「呼叫」總部充分發揮整個組織的火力優勢。用任正非的話說：「讓能聽到炮火的人（如項目經理）指揮炮火。」

 

不斷演進的組織設計。通過應用以上各項創新舉措，華為做到了以客戶為中心，成為幾乎完全圍繞客戶項目而構建的企業。每年，華為都有超過 5000 個項目同步推進。項目團隊只關注一個目標：為滿足多樣化且不斷變化的需求而進行靈活調整，以達到最佳用戶滿意度。為確保以客戶為中心，評估個人業績時，標準是其所在團隊服務客戶時的貢獻比例。個人薪酬和晉升都要根據團隊表現而定；獎金只頒發給獲獎團隊。如果項目團隊表現差，個人表現再出色的「孤星」也不會得到認可或獎勵。團隊負責人的升降也是基于團隊業績。

 

項目成功完成后團隊就會解散。在過去，個人通常回到本職工作和原部門，等待下一個項目。現在，華為計劃進一步取消各個職能部門的設置。除專職行政和生產人員以外，所有員工都會成為共同資源或人才庫的一部分。個人僅根據專業知識和能力進行區分，例如研發、設計、工程、市場營銷和銷售等，時刻準備進入有技能需求的項目團隊。華為計劃把大多數傳統組織中的技術職能部門，打散為小規模的研究基礎科學的技術人員團隊、特定技術領域的尖端專家，以及負責開發支持工具和平臺的團隊。

 

雖然這些職能團隊可以在必要時為項目團隊提供支持，但其主要任務是為特定技術和支持功能加強專業能力。通過保持由專家組成的這些獨特團隊，華為得以在技術和職能方面居于領先地位。可以說，客戶需求決定了華為的運作模式。

 

 

 

 

3

通過靈活的職能平臺提供支持服務

 

為了解決平臺的低效問題，華為嘗試了一系列措施提升平臺人員的專業知識，以加快向客戶交付解決方案的速度。多年來華為斥巨資開發了 10 個主要的支持功能平臺。華為內部叫「資源平臺」，均圍繞不同能力構建，包括研發和技術、測試、制造、全球采購、市場和銷售、人力資源、財務和資本、行政服務、知識管理和數據共享等。有強大的平臺后盾，一線項目團隊才能迅速獲得所需的能力和資源，從而在行動時做到快速、靈活且流動。

 

以準備每個項目的客戶合同為例。華為有一套標準化合同組合流程，包括一系列模板和模塊。華為將流程和模板嵌入在線平臺，不需要將項目細節發送給集團的中心商務部門（以準備草案并經過法律部門審核）。項目團隊可以根據特定需求，利用平臺準備一份合同草案。

 

由于以客戶為中心的項目團隊可以自由使用平臺，獲得支持服務，而不用單獨設立職能部門，華為因此才能發展成為流動性極強的企業。不過，應該承認的是，隨著華為拓展新客戶群以及新地區，平臺中的流程數量呈現爆炸式增長，操作變得過度復雜。最多的時候，平臺上包括 17 項核心流程和 1 萬多個子程序。華為已開始大規模簡化流程，剔除不必要的流程并簡化支持流程，這項簡化管理的重大舉措預計在未來幾年還會持續推進。

 

 

4

中高層管理人員的持續輪崗

 

在華為，中高層管理者會在不同的工作崗位之間輪換；甚至包括首席執行官（CEO）也是如此。

 

對于多數企業的高管來說，這種多層輪崗制度聽起來頗有顛覆意味。高管輪崗的確有其缺點和取舍；不過華為認為，該制度在打造超級流動性組織方面，推動作用遠超其負面影響，主要表現在 5 方面：

 

1.通過中層和高管的輪崗，可以消除建設企業帝國時常見的組織僵化問題。通過輪崗，高管在內部建立小地盤的難度大大加強。如果高管心里清楚，手頭上的工作不久就要轉交給別人，那么他/她在某個部門或子公司積攢資源和權力的動力就會降低。華為所有高管都經歷過不同領域和職責，這意味著對于他們正在打交道的業務部門，很可能曾經 「歷練過」；這也意味著他們更加了解不同部門可能提供的更大價值、面臨的壓力和取舍，因而會在整個組織內實現更強的團隊合作。

 

 

 

2.避免討好老板。這在中國尤為重要，因為儒家文化傾向于尊重年齡和資歷，下屬難免會討好上司。事實上，類似行為并不局限于中國，在許多國家的社會和公司文化中或多或少都存在。然而對華為的項目負責人來說，拍老板馬屁毫無意義，因為你很清楚再過一兩年他就會離開目前的職位，轉崗到下一處。薪酬和晉升前景并不取決于老板喜不喜歡，只看項目有沒有幫助客戶贏利。

 

3.培養管理者，讓他們比較輕松地獲得高管資歷中需要的「多種職責」。升至高層后，華為的管理者不再是干了一輩子的「研發」「財務」或「營銷」人員，而是多面手。

 

4.有助于促進創新。隨著中層和高管輪崗，每項工作都可以從新角度審視。這是華為組織靈活流動的另一個關鍵因素。

 

5.由于管理者知道三年之后很可能輪崗，若有新想法就得抓緊時間實施。這當然會影響到長期戰略思考與長期投資，但身處華為面臨的快速變化的商業環境中，速度是關鍵。在工作的可延續性方面，激勵快速行動的措施，將鼓勵新任管理者在前任工作基礎上創造性地發揮優勢和能力，而不是推倒重來。

 

 

5

超級流動的企業文化

 

如上所述，華為組織的關鍵要素包括：向一線充分授權，項目團隊作為核心組織原則，自由流動的全球人力資源庫，通過靈活的職能平臺提供支持服務，以及中高層管理人員不斷輪崗；這些舉措都在華為以變革為核心的企業文化指導下，打造出超級流動的企業文化。

 

這種極其注重變革的企業文化的形成可追溯到 1996 年，當時華為成立不到 10 年。那一年，公司要求最強大也最有影響力的營銷和銷售部門全體辭職，然后根據實際條件和業績評估重新聘用，這項規模宏大的管理變革涉及 1000 多名員工。

 

這一舉動顯然打破了已經扎根并開始影響組織活力的公司政治和權力爭斗。這項影響深遠的變革讓華為發出明確信息，即個人和企業的成功，來源于根據不斷變化的市場及時在資源和個人能力之間形成動態契合，這也預示著華為管理層輪崗制度的啟動。

 

但這樣的文化很難如愿維持。于是，任正非啟動第二次大規模辭職。這一次，7000 名員工被迫根據個人條件和業績重新申請工作崗位，而不能靠資歷。另外，舊的員工編號作廢，每個人的資歷就無法通過工號而顯示出來。

 

 

 

為了強化這一變革舉措，任正非呼吁員工忘記公司歷史，著眼于未來努力前進，即便這樣做有可能影響短期的利潤。

 

華為打造超級流動性組織的秘訣，就是保持激進。華為定期拆解和重組自身，每一輪「自毀」更新之后，華為變得更強大。從這個意義上，華為體現了「創造性破壞」的概念。通過不斷創新，促進人才、知識和資源的快速流動，華為的模式遠遠超過「學習型組織」或「敏捷型公司」。

 

然而，華為追求超級流動性也并非沒有潛在問題。華為在一定程度上低估了邊界的重要性，因為邊界可以幫助不同部門培養身份認同感，并提升忠誠度。超級流動性還可能會妨礙企業「留存記憶」，即妨礙通過不斷學習形成常規，而這些常規往往可以為決策者提供個人行為的參考框架。

 

如果缺乏這些基本要素，組織可能變得低效，特別是在許多公司面臨當今混亂復雜和高度競爭的環境時。事實上，面對不確定性的增加，這些幫助個人應對各種復雜情況的組織參考系統可能比以往更為重要。