【海外集團(tuán)客戶拓展.運(yùn)營(yíng).管理與實(shí)踐——華為集團(tuán)客戶總經(jīng)理角色認(rèn)知】
【課程收獲】：
這是迄今為止國(guó)內(nèi)第一個(gè)如此清晰、準(zhǔn)確描述了跨國(guó)運(yùn)營(yíng)企業(yè)海外集團(tuán)客戶總經(jīng)理角色認(rèn)知的課程。課程凝聚華為公司海外拓展15年寶貴實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)從：戰(zhàn)略思維、組織發(fā)展、協(xié)作影響力、跨文化融合、與客戶成為伙伴、創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、商業(yè)敏感八個(gè)維度的關(guān)鍵能力全面系統(tǒng)的解析了海外集團(tuán)客戶總經(jīng)理角色職責(zé)。課程體現(xiàn)了全球500強(qiáng)企業(yè)對(duì)海外營(yíng)銷(xiāo)組織的思考和觀點(diǎn)、總結(jié)提煉出海外集團(tuán)總經(jīng)理的（S-T-R-O-B-E）角色模型，對(duì)角色的能力經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)發(fā)展的需求，同時(shí)對(duì)跨國(guó)運(yùn)營(yíng)企業(yè)如何培養(yǎng)海外運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和海外營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)和管理人才發(fā)展的資源建設(shè)提出有價(jià)值的思考和探索。
【學(xué)員對(duì)象】：
企業(yè)總經(jīng)理、企業(yè)CXO、跨國(guó)運(yùn)營(yíng)國(guó)家總經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、HR總經(jīng)理。
【課時(shí)】：2天
【需求情況】：
華為公司從2000年就開(kāi)始海外拓展征途，直到2009年才鎖定了全球TOP50家海外集團(tuán)客戶，在近10年的拓展實(shí)踐過(guò)程中遇到了未曾遇到的難題。集團(tuán)大客戶遍布全球各個(gè)國(guó)家，成員企業(yè)眾多，控制關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，具有跨地域和跨行業(yè)的特征。集團(tuán)客戶的采購(gòu)形式有統(tǒng)談、集采等多樣化形式，而實(shí)施又分不同地域，在不同時(shí)間段實(shí)施。傳統(tǒng)的點(diǎn)—線—面的營(yíng)銷(xiāo)模式和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)集團(tuán)客戶拓展的需求，營(yíng)銷(xiāo)模式從平面上升為多維立體的營(yíng)銷(xiāo)模式。而華為原有的海外組織架構(gòu)：代表處—地區(qū)部—片區(qū)—總部和海外跨國(guó)總經(jīng)理人才缺失已經(jīng)無(wú)法滿足對(duì)海外集團(tuán)大客戶立體拓展的需要。如何保持對(duì)集團(tuán)大客戶的快速響應(yīng)，逐漸打破傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式、組織區(qū)域和產(chǎn)品界限，為海外集團(tuán)客戶提供整合的價(jià)值，是對(duì)華為在海外市場(chǎng)成長(zhǎng)的巨大考驗(yàn)，華為急需找到一種解決方案來(lái)滿足海外集團(tuán)客戶拓展和運(yùn)營(yíng)管理需求。
常興老師作為華為集團(tuán)客戶總經(jīng)理（KAM）項(xiàng)目組專家組成員，與項(xiàng)目組IBM專家共同借鑒華為國(guó)家代表（CGM）角色認(rèn)知項(xiàng)目組輸出成果，并從領(lǐng)導(dǎo)力突破、領(lǐng)導(dǎo)力自我認(rèn)知、跨文化管理、團(tuán)隊(duì)發(fā)展與績(jī)效管理、戰(zhàn)略愿景與執(zhí)行力、影響力、決策管理七個(gè)維度對(duì)現(xiàn)任的KAM職位的管理者進(jìn)行的360度測(cè)評(píng)，得出KAM各關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)指標(biāo)的得分分析。確定KAM關(guān)鍵能力是什么？該項(xiàng)能力為什么重要？和主要影響的角色？進(jìn)行詳細(xì)的分析，借鑒華為目前CGM/KAM的典型經(jīng)驗(yàn)，與公司高層管理團(tuán)隊(duì)共同確定了KAM經(jīng)驗(yàn)發(fā)展的原則用于指導(dǎo)課程實(shí)踐。即面向未來(lái)的KAM角色職責(zé)包括：業(yè)務(wù)背景由單一—多元化、管理單職能—多職能、貢獻(xiàn)收入—擔(dān)當(dāng)盈虧、前線—后方、突破拓展—成熟運(yùn)營(yíng)、正式授權(quán)—非正式授權(quán)六個(gè)反面。用于指導(dǎo)未來(lái)繼任計(jì)劃和人才任用的決策。項(xiàng)目組最終輸出迄今為止國(guó)內(nèi)第一個(gè)清晰、準(zhǔn)確描述了海外集團(tuán)客戶總經(jīng)理KAM（S-T-R-O-B-E）角色模型
【課程特色】：
課程將呈現(xiàn)出豐富多彩的海外市場(chǎng)拓展、運(yùn)營(yíng)和管理的寶貴真實(shí)案例。從V客戶戰(zhàn)略分析到匹配，英國(guó)客戶21世紀(jì)項(xiàng)目認(rèn)證、拉美T客戶組織關(guān)系建立、新加坡國(guó)家項(xiàng)目激烈競(jìng)爭(zhēng)、斯里蘭卡國(guó)家3G項(xiàng)目、印度顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目、華為慘敗澳洲A項(xiàng)目。課程塑造一個(gè)KAM的原型人物：吳迪，按照成長(zhǎng)的旅程，將吳迪在KAM崗位中所遇到在市場(chǎng)拓展、運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐中遇到的典型工作場(chǎng)景和挑戰(zhàn)分別做成五個(gè)場(chǎng)景的flash動(dòng)畫(huà)：場(chǎng)景一：其實(shí)你不懂我的心；場(chǎng)景二：姍姍來(lái)遲的提拔；場(chǎng)景三：搬不動(dòng)的救兵；場(chǎng)景四：令人頭痛的運(yùn)營(yíng)局面；場(chǎng)景五：錯(cuò)位的感覺(jué)；系統(tǒng)總結(jié)了華為全球市場(chǎng)拓展15年來(lái)的寶貴實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
通過(guò)教學(xué)、研討、演練和點(diǎn)評(píng)環(huán)節(jié)，提高了學(xué)員對(duì)華為KAM的（S-T-R-O-B-E）角色中每一個(gè)角色的認(rèn)知，更好地思考所在企業(yè)的海外集團(tuán)客戶總經(jīng)理的角色職責(zé)。透過(guò)學(xué)習(xí)可以梳理出本企業(yè)的海外集團(tuán)客戶總經(jīng)理的角色職責(zé)。實(shí)現(xiàn)學(xué)員向KAM角色的轉(zhuǎn)變。
【培訓(xùn)方式】：
案例分析講授、分組研討、視頻學(xué)習(xí)、老師點(diǎn)評(píng)、角色扮演。

【主要內(nèi)容】：
一、研討的旅程

• KAM角色認(rèn)知研討？

情景案例：吳迪的故事？

• 討論：分享案例的感受？
• 成長(zhǎng)的啟示—轉(zhuǎn)身
• 錄像：轉(zhuǎn)身
• 卓越領(lǐng)導(dǎo)之路
• 成功轉(zhuǎn)身的三要素？

二、什么是角色？

• KAM應(yīng)該有哪些角色組成？
• 請(qǐng)逐一描述這些角色？
• KAM的角色：S-T-R-O-B-E模型
• 研討：KAM與CGM角色的差異點(diǎn)有哪些？
• 結(jié)論輸出：采用STROBE的結(jié)構(gòu)來(lái)傳遞對(duì)CGM/KAM角色的期望

三、首期班分享成果：

1. 未來(lái)CGM側(cè)重的能力
2. 未來(lái)KAM側(cè)重的能力
3. CGM/KAM的共同要求

四、角色S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者
情景案例：其實(shí)你不懂我的心

• 從吳迪所面臨的問(wèn)題中發(fā)現(xiàn)什么？
• 談一談你對(duì)角色S的理解？
• 角色S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者

1. 理解客戶、友商及公司戰(zhàn)略
2. 制定與公司價(jià)值觀和戰(zhàn)略相一致的客戶群戰(zhàn)略
3. 確保客戶群戰(zhàn)略的執(zhí)行
4. 建設(shè)客戶群戰(zhàn)略管理的長(zhǎng)效機(jī)制

五、解讀集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略

• 深入理解客戶戰(zhàn)略？
• 客戶戰(zhàn)略制定過(guò)程？
• 如何解讀客戶戰(zhàn)略？
• 客戶業(yè)務(wù)痛點(diǎn)？（結(jié)合STC客戶案例分析）
• CxO（職位）常見(jiàn)關(guān)注話題有哪些？

六、解讀集團(tuán)客戶戰(zhàn)略方法

1. 第一步：解讀客戶的戰(zhàn)略
2. 第二步：影響和參與客戶戰(zhàn)略制定
3. 第三步：通過(guò)組織型溝通，在戰(zhàn)略規(guī)劃上提供協(xié)助
4. 第四步：解讀客戶采購(gòu)和對(duì)供應(yīng)商的策略？
5. 第五步：從組織架構(gòu)解讀客戶戰(zhàn)略？
6. 第六步：客戶的股東價(jià)值分析？
7. 第七步：解讀友商的戰(zhàn)略

• 案例分析：友商E的大客戶組織結(jié)構(gòu)和大客戶名單
• 案例分析：友商N(yùn)SN的大客戶組織結(jié)構(gòu)和大客戶名單

七、理解公司的戰(zhàn)略

• 行業(yè)形勢(shì)、區(qū)域、客戶、產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)
• 如何鞏固改善市場(chǎng)格局？
• 戰(zhàn)略沙盤(pán)管理？
• 聚焦價(jià)值市場(chǎng)？
• 搶占制高點(diǎn)？

八、戰(zhàn)略匹配的工具方法

• 戰(zhàn)略機(jī)會(huì)識(shí)別—望遠(yuǎn)境？
• 區(qū)域/系統(tǒng)部/產(chǎn)品戰(zhàn)略沙盤(pán)—放大鏡？
• 案例分析：TI集團(tuán)客戶戰(zhàn)略規(guī)劃
• 案例分析：CMCC戰(zhàn)略沙盤(pán)

九、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)分析七維度

1. 戰(zhàn)略匹配分析法(案例)
2. 對(duì)比分析法(案例)
3. 路標(biāo)對(duì)照方法
4. 雙贏分析法
5. 投資全景分析法
6. 格局和分額對(duì)比分析法
7. 機(jī)會(huì)點(diǎn)庫(kù)分析法

十、戰(zhàn)略執(zhí)行

• 策略的統(tǒng)一性
• 研討：跨區(qū)域/系統(tǒng)部戰(zhàn)略如何協(xié)同？

1. 有哪些常見(jiàn)的協(xié)同措施？
2. 當(dāng)戰(zhàn)略不一致時(shí)，如何解決沖突？

十一、建立戰(zhàn)略管理長(zhǎng)效機(jī)制

• 麥肯錫7S模型
• 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力BLM模型
• 案例：VDF客戶群戰(zhàn)略規(guī)劃
• 研討：S 角色的經(jīng)驗(yàn)及誤區(qū)？

十二、角色T：跨區(qū)域高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)者
情景案例：姍姍來(lái)遲的提拔

• 研討：吳笛在人才培養(yǎng)、跨區(qū)域團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方面做得如何？
• 分享：對(duì)角色T（跨區(qū)域高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)者）的理解。
• 十三、角色T：核心價(jià)值觀

• 華為公司核心價(jià)值觀包括？
• 如何結(jié)合系統(tǒng)部跨區(qū)域文化特點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)華為核心價(jià)值觀？

十四、角色T：組織結(jié)構(gòu)

• 建立客戶群組織結(jié)構(gòu)的三大原則

1. 與運(yùn)營(yíng)商組織結(jié)構(gòu)、決策模式匹配原則
2. 共同管理原則
3. 簡(jiǎn)單高效原則

• MIC客戶組織結(jié)構(gòu)
• MIC系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)
• Vodafone客戶組織結(jié)構(gòu)
• Vodafone系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)
• 系統(tǒng)部分級(jí)管理原則
• 系統(tǒng)部人力資源授權(quán)
• 系統(tǒng)部?jī)r(jià)格和商務(wù)授權(quán)
• 客戶決策模式的變化

十五、人才培養(yǎng)

• 研討：了解所在客戶群友商的人員結(jié)構(gòu)嗎？
• 后備隊(duì)分布現(xiàn)狀
• 系統(tǒng)部本地員工分布狀況
• 企業(yè)自身發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才的軟能力
• 華為領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目架構(gòu)
• 整合的人才管理和發(fā)展體系
• ILD項(xiàng)目人才管理各模塊關(guān)系圖解

十六、跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)

• 建立溝通機(jī)制，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)氛圍
• 跨文化管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具
• E公司MOTIVATION激勵(lì)機(jī)制
• 研討：如何建立跨區(qū)域、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

十七、角色R：建設(shè)、協(xié)同與整合跨區(qū)域/跨系統(tǒng)資源的主導(dǎo)者
情景案例：搬不動(dòng)的救兵

• 研討：吳笛在整合建設(shè)資源方面做得如何？
• 研討：對(duì)角色R（建設(shè)、協(xié)同與整合跨地域跨體系資源的主導(dǎo)者）的理解。
• 資源的定義
• 資源的屬性
• 系統(tǒng)部在資源中會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)？
• IBM的大客戶資源共享機(jī)制
• IBM 大客戶MD的職責(zé)
• 整合資源，響應(yīng)客戶需求
• IBM培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者“協(xié)作影響力”
• IBM協(xié)作影響力的內(nèi)涵
• 公司各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)口支持客戶群的組織
• 無(wú)授權(quán)下影響力的提升：實(shí)踐、再實(shí)踐
• 分享：你的故事

十八、角色O：客戶群整體運(yùn)營(yíng)結(jié)果的責(zé)任者
情景案例：令人頭痛的運(yùn)營(yíng)局面

• 分享：吳笛在運(yùn)營(yíng)管理方面做得如何？
• 研討：談?wù)勀銓?duì)角色O（客戶群整體運(yùn)營(yíng)結(jié)果的責(zé)任者）的理解。
• 損益表：經(jīng)濟(jì)實(shí)體某特定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)成果
• 損益表主要指標(biāo)比率、業(yè)務(wù)關(guān)系
• 現(xiàn)金流量表：反映一定期間現(xiàn)金增減變化結(jié)果與原因
• 系統(tǒng)部長(zhǎng)是客戶群整體運(yùn)營(yíng)結(jié)果的責(zé)任者
• 系統(tǒng)部部長(zhǎng)應(yīng)該對(duì)哪些經(jīng)營(yíng)指標(biāo)負(fù)責(zé)？
• 系統(tǒng)部09年KPI建議
• 人均效益考核指標(biāo)

十九：角色O：規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

• 客戶群細(xì)分：一般客戶、中堅(jiān)客戶、戰(zhàn)略客戶
• 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)控
• 遵守商業(yè)行為規(guī)范
• 統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)管理——應(yīng)該包括……
• 正確洞察客戶需求，提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量
• 案例：案例1： T國(guó)C 項(xiàng)目過(guò)度承諾遭遇霸王條款的苦果
• 二十：經(jīng)營(yíng)指標(biāo)提升
• 案例：ET系統(tǒng)部案例分享
• 分享：系統(tǒng)部運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)分享

二十：角色BE：與客戶組織間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的經(jīng)營(yíng)者
情景案例：錯(cuò)位的感覺(jué)

• 分享：吳笛在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系方面做得如何？
• 討論：

1. 描述你對(duì)組織客戶關(guān)系和滿意度的理解
2. 談?wù)勀銓?duì)角色BE的理解。

二十一：戰(zhàn)略合作伙伴

• 以客戶為核心的商業(yè)環(huán)境
• 市場(chǎng)發(fā)展不同階段攻防重點(diǎn)的變化
• 客戶關(guān)系管理（平臺(tái)構(gòu)建）
• 客戶關(guān)系管理（發(fā)展模型）
• 討論：

1、供應(yīng)商期望的待遇？
2、客戶期望的待遇？

• 價(jià)值大客戶與戰(zhàn)略供應(yīng)商的匹配
• 案例：FT對(duì)供應(yīng)商需求

1. 公司對(duì)FT需求

• 戰(zhàn)略合作伙伴建立途徑

1. 戰(zhàn)略對(duì)話
2. 創(chuàng)新合作
3. 聯(lián)合品牌營(yíng)銷(xiāo)
4. 管理、文化、人才培訓(xùn)交流

二十二：客戶滿意度

1. 客戶期望管理;
2. 客戶感知管理;
3. 差距閉環(huán)管理；

• 大客戶在不同階段滿意度要點(diǎn)有不同
• 客戶滿意度都包括什么？
• 客戶滿意度管理總體架構(gòu)？

1. 客戶期望管理
2. 客戶感知管理
3. 客戶滿意度評(píng)估

• 客戶對(duì)Huawei的感知
• 為什么需要了解客戶感知？

二十三：品牌形象

• 品牌戰(zhàn)略服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
• 案例：VDF案例
• 分享：系統(tǒng)部戰(zhàn)略合作伙伴經(jīng)驗(yàn)分享
• 商業(yè)成功三要素

1. 品牌形象
2. 客戶滿意度
3. 戰(zhàn)略合作伙伴

二十四：回顧KAM角色:  STROBE模型

1. 五個(gè)角色之間有什么樣的關(guān)聯(lián)？
2. 向STROBE轉(zhuǎn)身的過(guò)程中需要注意哪些問(wèn)題？

• 錄象：《士兵突擊》士兵：許三多的轉(zhuǎn)身
• 五個(gè)角色之間要有協(xié)調(diào)性，轉(zhuǎn)身時(shí)要相互配合
• 討論：

1. 您所在的系統(tǒng)部處在哪個(gè)階段？
2. 每個(gè)組選一個(gè)發(fā)展時(shí)期（拓展期、成長(zhǎng)期、成熟期）進(jìn)行討論
3. 根據(jù)S-T-R-O-BE模型，在本階段，你轉(zhuǎn)身的重點(diǎn)是什么？

• 小結(jié)：KAM的職責(zé)、角色
• KAM自評(píng)與班級(jí)平均、正職平均得分在各維度（角色）的差異分析
• KAM自評(píng)與他評(píng)在各維度（角色）的得分差異分析
• 各關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)得分柱狀圖
• KAM 業(yè)務(wù)活動(dòng)分析
• 我現(xiàn)在是這樣的，我可以怎么做？

1. 閱讀您的360度調(diào)查報(bào)告
2. 制定您的行動(dòng)計(jì)劃
3. 定期Review：

二十五：在崗實(shí)踐：PARR

1. Prepare  (準(zhǔn)備階段)
2. Act  (執(zhí)行階段)
3. Reflect  (反思階段)
4. Review  (回顧階段)

• 行動(dòng)實(shí)踐要求：系統(tǒng)部“鐵三角”組織研討
• 案例：STC系統(tǒng)部運(yùn)作研討總結(jié)
• AM/GM Zone: 您的學(xué)習(xí)專區(qū)
• 回顧：CGM/KAM角色要點(diǎn)

二十六：課程總結(jié)

1. 案例的故事
2. 成長(zhǎng)的啟示
3. 我應(yīng)該是怎樣的？
4. 原來(lái)我是這樣的！
5. 如何轉(zhuǎn)身？
6. 課程總結(jié)

二十七：對(duì)集團(tuán)客戶總經(jīng)理的寄語(yǔ)

1. 轉(zhuǎn)身是新的挑戰(zhàn)
2. 轉(zhuǎn)身從自我認(rèn)知開(kāi)始
3. 轉(zhuǎn)身是相互學(xué)習(xí)與分享
4. 轉(zhuǎn)身是收獲的過(guò)程
5. 轉(zhuǎn)身是你我共同的旅程。（完）