“2019正和島創變者年會”于6月20日-22日在青島舉行，主題為“創變者：新時代追夢人”，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏出席并演講。

我今天要發言的題目是《創世界級物聯網模式》，因為所有的企業現在都面對著一個在物聯網時代究竟應該怎么樣來面對，怎么樣來變革。我們在改革開放以后一直到現在，我們所有的商業模式都是模仿西方的，但是物聯網時代到來了，我們應該創變我們自己可以引領的物聯網時代的模式。

　　物聯網的創始者阿什頓到海爾去，他跟我說，海爾是我見過的最接近物聯網的。阿什頓在1999年創造了物聯網這個詞，他把每一個口紅放了一個芯片，賣這個口紅的時候通過芯片可以知道哪一款口紅賣得更好，哪一款口紅賣得更好，他不知道這個應該叫什么，他就創造了一個詞，叫物聯網。而且他認為物聯網總1999年創立以來，他認為在2019年或者2020年會引爆，那就是明年或者后年，現在好像還沒有看到這個跡象，所以我們就希望中國企業能不能成為第一個引爆者。

　　我今天的發言想利用這個黃金圈理論。這是美國的專家西蒙·斯涅克提出來的，黃金圈是三個同心圓。最中心的是告訴你為什么，選擇所有的戰略應該是選什么樣的道，而中間的圈是怎么做，其實是個戰術，最后的圈是目標是什么，你最后要達到什么樣的目標。如果你達到了這個目標，再從為什么開始，所以他出的這本書就叫《從為什么開始》，這是一個一個循環，不管是人生還是事業，都離不開這個，我想這個會更加簡練地表達。

　　我們要做的第一個就是從為什么開始，就是方向，現在的方向就是創造性破壞，這是熊彼特所提出來的。創造性破壞，如果我們不把原來經典的、傳統的破壞掉，我們怎么去創造新的呢？第二個怎么做，就是在破壞之后我就要創造性的成果，這就是先破后立，有破有立。最后一個就是目標，就是物聯網時代的引爆引領者。如果做到這一點，我們可以不停地根據時代來循環這個黃金圈理論。

　　先說為什么，走這個創造性破壞的方向，我想從三個方面。

　　第一個就是自我顛覆。現在我們進到物聯網時代，必須把原來傳統的、經典的東西都要顛覆掉。顛覆掉最重要的就是觀念上要顛覆，最后一個，你怎么樣顛覆完了以后，適應這個時代的發展。

　　自我顛覆，我覺得我們首先所有的企業應該從一元化企業變成二元企業，現在的企業都是一元企業，二元企業就是企業同時追求兩個不同的目標，這個很難，我這里主要想說的是戰略，比方說已有的戰略就是一條，就是在規模和范圍上做大。

　　規模和范圍的競爭。其實規模和范圍最早就是錢德勒所提出來的，今天我們還在用，大家都在說做大做強，規模就是做大，范圍就是做強，但是現在這個不行了，現在在物聯網時代，你要有一個新的戰略，新的戰略是什么呢？就是說網絡生態的競爭力，這個和產品的競爭力是不一樣的。怎么樣來同時追求這兩個不同目標？這個很難，所以就提出一個企業要有動態能力，現在企業往往是靜態能力。這個動態能力的意思就是說你應該具備不斷更新企業核心競爭力的能力，我們的企業一般有了核心競爭力之后，我就會待在這一直不停地順著這個走下去，但是你早晚有一天會被自己顛覆掉。

　　舉個例子說，柯達。柯達曾經是全世界知名企業，是全世界的膠卷第一名，其實它也是全世界第一個發明出數碼相機的，后來數碼相機賣得不怎么樣，因為當時數碼相機不像現在清晰度這么高，我們也曾經進入這個領域研究過，那個時候是一年像素可以提高100萬，從200萬開始，第二年提高到300萬，再一年可能提高到400萬，所以他們就把數碼相機放棄了，又去做膠卷，一直到今天，柯達不再存在了，就是它只是一元化的戰略，而不是二元化的。柯達在申請破產的時候，它的數碼技術竟然賣了9億美金，所以說對企業來講，你能不能追求兩個不同的目標，這個真的很重要。最重要的一個目標就是未來的目標，你不能待在現在，現在不管過得再好都不行。所以對企業來講，要具備動態能力，要變成二元化的企業。

　　這個就是觀念上要顛覆。作為海爾來講，海爾的企業文化就是四個字，自以為非。但是一般的企業往往是自以為是，我已經做得很好了，我為什么覺得我有問題？我沒問題，別人都來學我，我整天出去講課，給別人灌輸心靈雞湯，我還有什么要改的？其實不是的，這就是黑格爾所說的自我否定哲學，目標就是達到絕對精神，絕對精神是黑格爾自己提出來的，簡單地說就是追求世界的本源，要追求永恒的規律，這是永遠不斷追求的。

　　在追求這個目標過程的路徑是什么？兩個字——反思。反思是什么呢？就是批判和重構我要批判我現在做的哪一些還有問題，我要重構一個新的東西，所以自我否定其實就是可以不斷地前進和提高。為此，黑格爾舉了一個非常通俗的例子來說明這個自我否定，花蕾出來了之后跟著出來的是花朵，花朵出來的是果實，花朵否定了花蕾，果實否定了花朵。但是我們企業想想，在你盛開鮮花的時候，你可能不會否定這朵花，你會欣賞它，別人也會欣賞它，但是果實沒了。所以自我否定其實是在否定過程中包含對前一個階段的肯定，而且上升到更高的階段。

　　這就是正反合三個階段，從正題到反題到合題。之前的工業革命的小作坊就是正題，比如這個階段的服裝廠可以做定制服裝，非常好，但是沒有規模，沒有效益。所以反題就是大規模制造，我可以制造得非常非常快，但是不可能給你定制，這時候服裝可能有很多不同的號碼，你自己來選，算了。但是到了合題，就是否定之否定，我把這兩個題都合在里面了，我是大規模定制，既可以有小作坊式的定制，但是我又是大規模制造，因為是物聯網時代，因為萬物互聯沒問題。這個就是老子在《道德經》第四十二章所說的，萬物負陰而抱陽，沖氣以為和，企業應該追求動態的平衡，你不可能有靜態的平衡。

　　最后一個就是我們沒有自我顛覆的話，沒有觀念的顛覆，那你可能會被時代淘汰，這就是古希臘哲學家赫拉克利特所說的，人不可能兩次踏入同一條河流，因為流過你腿邊的水已經不是原來那條水了。時代也是這樣，我們就要不斷地跟著時代走，這就是東華剛才所說的，海爾自己認為的，沒有成功的企業，只有時代的企業，因為所有的企業都不能說你自己成功，所謂的成功之不過是踏上了時代的節拍，你是人，不是神，你不可能永遠踏準時代的節拍，所以你可能不知道什么時候就被時代所淘汰。

　　這個圖就是荀子在《勸學篇》里的一個語言，荀子勸學大家可能都看過，最有名的一句是青出于藍而勝于藍。南方有一種鳥叫蒙鳩，它會用自己的羽毛搭建一個非常好的窩，這個巢是放在蘆葦的花穗上，大風一來，卵破子死，覆巢之下無完卵，完了之后這個就完蛋了。我們每個企業都想，巢非不完也，所系者然也。不是這個巢穴搞得不完善，不完備，而是你建的這個地方有問題。所以我們每個企業都要想，你企業管理得很好，你什么都很好，但是你現在是不是踏進了時代的節拍，你的戰略是不是和時代符合？如果不符合，你的管理再好也是為零。

　　我在海爾創業35年，從事管理40年，我真的是見過了無數個風云的企業、風云的人物瞬間沒有了，其興也勃，其亡也忽。這就像《桃花扇》里所說的，眼見他起朱樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。所以我希望我們企業，王林博士剛才講得激情高昂，這個需要，但是在企業更需要耐得住心，耐得住寂寞，因為我們需要韌性。

　　創造性破壞之后就是創造性重組，我在這講的就是幾個重組。模式的重組、人定位的重組、考核的重組、薪酬的重組、組織的重組、職能的重組，也就是所有的一切經典的管理都要去掉。經典的管理一百多年了，它主要是來自三位古典管理理論的先驅，第一個就是泰勒，泰勒今天給我們留的流水線我們還在用。第二是德國人馬克思韋伯，他給我們留下了科層制，他當時就說了，科層制也叫官僚制，是現在最有活力、最有效率的東西，但是它壓制了人的創造性，那是一百多年前馬克思韋伯提出來的。第三個就是法國人法約爾搞的職能管理。今天所說的把他們的古典管理理論的東西都應該顛覆掉，剛才說的顛覆之后，現在在說的就是一定要重組。

　　模式的重組，我們提出一個人單合一模式。所謂人就是員工，所謂單就是用戶的需求，把員工和用戶連在一起，這個叫做什么？每個員工的價值體現在他為用戶創造的價值的過程當中，也就是說如果你沒給用戶創造價值，那你就不會有價值。我們是2005年提出來，到今天14年的時間，現在國際管理會議上，所有人在說的時候都直接用“人單合一”這四個漢字，就像說“功夫”或者“豆腐”一樣，沒有什么翻譯。

　　我們的目標就是希望成為工業革命以來的第三次工業革命的范式。第一次是福特制，福特是通過流水線把每輛汽車售價降到500美金，當時的汽車是幾千美金，最低的時候是370美金，每個美國家庭都可以買得起汽車。第二是豐田，豐田是精細管理，就是JIT，也就是說福特是從一個流水線起步，創造這個范式，豐田擴大以后，把流水線擴大到供應鏈。我們希望的人單合一再擴大，從供應鏈擴大到整個生態，這也是物聯網時代所需要的。

　　另外，世界管理界有一種說法，21世紀的管理一定是量的管理。這個牛津大學的教授是量子管理的奠基人和創始人，他到海爾來過幾次，我們做過交談，他也認為海爾是做得最接近他的，他提出為什么，我說為什么的原因就是文化。我給他打一個比方，比方說全面質量管理在美國推不開，但是在日本不但推開了，而且成為全世界的樣本，美國人到日本學還是學不會，為什么呢？因為文化，因為日本是團隊精神，美國是個人主義。全面質量管理有很多原則，但是最重要的原則就是下道工序是用戶，日本人可以為所有的下道工序負責，美國人是我干我的，我憑什么管你呢？所以沒管理。

　　我說量子管理也是這樣，中國的文化和外國文化不一樣，追溯到公元前500年，古希臘的哲學家德謨克利特第一次提出來世界是由原子構成的，最小的單位就是原子，而同時代的老子提出來的是系統論，這個是不一樣的。直到今天，你看中西醫的分別就在這，中醫一定是系統辨治，而西醫一定是一個一個部件去看，胃不好切掉胃，不一定是胃的問題，但是他不管。這就是西方經典的線性管理，但是現在是非線性管理。

　　左哈爾很認同這一點，左哈爾作的書很多，對企業來講有兩本書可以看一看。第一個是《量子領導者》，說的是所有企業的領導要把定位改過來，你不是發號施令的，你是仆人領袖，所謂仆人領袖就是給所有的員工創造條件的，給所有員工提供服務的，這個要從觀念上改變。我跟左哈爾說你這個觀點和中國兩千多年前老子的觀點一樣，老子曾經說過“太上不知有之”，部下不知道你的存在，你是發號施令，你是給部下提供一種機制。

　　還有一本書叫《量子自我》，他認為每個員工都是獨立的自我，同時又是為他的自我，這就是量子管理里頭很重要的一個詞就是波粒二象性，每一個光子既是粒子又是波動。每個員工也是，他在粒子狀態就是靜態的，但是他在波動狀態，你不知道他有多大的能力，那你必須給他條件。而我們現在企業招人完全把他看成一個粒子，來了之后什么學歷，什么經歷，你把他固化，你知道他有多大的能力？所以說人單合一說到家就是一條，就是讓人的價值最大化。我跟美國人說，我的人單合一和你正好不一樣，你叫股東第一，我叫員工第一。

　　第二個就是去經濟人。工業革命以來對人的定位是什么呢？就是經濟人。管理上有個X理論，還有個Y理論，X理論是人之初性本惡，這和荀子當時提出來的一樣。我們搞的叫DAO下的自主人，DAO就是去中心化的自組織。在這里頭我們把三權放下來了，用人權、分配權和決策權，現在到海爾學習的每年要上萬，很多企業說你這個做法很好，我們想學習，我們就問他能不能把三權放下去，決策權、用人權和分配權。他說那不行，我手里就這三個權，用這三個權可以控制員工，沒有這三個權怎么控制他們？其實你不應該是控制員工，你應該讓員工自主來做。

　　哈耶克是著名的經濟學家，也是諾貝爾獎獲得者，他在1960年提出一個詞，叫理性不及。所謂的理性不及我覺得從兩個方面，第一，所有的領導都應該想到我是理性不及。他說的原話是理性對于世界總是不及的，你不可能把世界什么東西都認識到，那怎么可能呢？所以你就要讓員工充分來做。但是另外一個你要想到，員工也是理性不及，我叫他做，他會比我強嗎？不是這樣，員工把他都發揮出來，按照哈耶克所說的，每個人都有專長，如果你給他創造一個平臺，他會自己成為每一個方面的專家。我們就是變成創業平臺，你自己有專長可以湊到一起，互相發揮自己的專長，這個發揮的力量就會非常大。這就是亞里士多德所說的，人的幸福在于自由地發揮他的最強能力，你叫人能發揮他的最強能力，這才是他的最大幸福。

　　再一個就是考核的重組，去KPI，所有的企業都是用KPI，KPI考核似乎成了一個法寶，而所有的國際公司也是用這個。現在去掉KPI之后，我們要變成一個生態組織，海爾要做的是“三零”，用戶零距離、企業零延誤、流程零簽字。用戶零距離之后，把流程解決掉，其實每個企業都可以考慮考慮，我們簽字多得不得了。

　　不知道大家看沒看過寫《黑天鵝》的那個人，塔勒布最近寫的一本書，他一共四部曲，最近一部是《非對稱性風險》，就是說的這個意思，在企業里頭你可以簽字，你為簽字負責嗎？你沒有負責。18世紀人類的第一部法律漢謨拉比法典，最重要的就是你要對你的簽字負責。比如說我們都知道以眼還眼、以牙還牙，就是從這來的，你打瞎了別人的一個眼，要把你的眼搞瞎。所以說我們現在的簽字，我不知道在座的想一想，有哪一個可以做到對稱負責？沒有，很多人簽字，出了事找誰也找不到。我們現在去掉簽字，每個人對自己的成果負責。

　　舉一個例子，比如說差旅費，我們取消簽字，我們只是把差旅費改了一點，差旅費抵減你的利潤。那抵減利潤之后，這個團隊的利潤如果被抵減了，這個團隊就沒有分享的資格，所以你出差影響到的不是你自己個人，而是影響整個團隊。這個沒有簽字，只是用這么一個政策，反而第一年實行，差旅費減少了三分之二，海爾的差旅費也是很高的。當然，類似的還有很多，我在這說的意思，流程零簽字的前提就是用戶零距離和體驗零延誤，你必須人單合一，把他和用戶連在一起，沒有用戶的價值就是他的價值，那這個零簽字可能就會更亂。

　　薪酬是企業的驅動力，這個非常重要。過去我們的薪酬，剛才寬帶薪酬是用的IBM的，IBM在全世界推銷寬帶薪酬，寬帶薪酬會根據每個員工經歷、資力、技能、所在崗位定義一個薪酬，根據這個再逐步升遷，其實它是很靜態的。每個人把他變成一個靜態的、固態的。我們搞的是一個增值分享下的智能合約，我們的前提是智能分享，有了增值你可以分享，沒有增值你必須離開，或者你這個團隊必須解散。不要去管理他。

　　這本書是哈特所寫的《企業、合同與財務結構》，哈特是哈佛大學的教授，2016年的諾貝爾獎獲得者。2017年我到哈佛大學和他談了一個下午，他之所以獲得諾貝爾獎，這本書起了很大的作用，他的理論就是不完全契約理論。所謂不完全契約理論，他提到經濟學有一個分支，這個分支叫委托代理激勵理論，但是這個分支并沒有解決每個人都可以把他的產權和所得、激勵一一捆綁在一起，什么意思呢？在資本主義，我們國家也開始引進了，我可以給你期權，所謂的金手銬，這樣會有一些人努力。但是不可能每個人都做到。但是我跟哈特說，我們的人單合一就可以做到，因為他得到的這些不是我給他的，而是我給他創造一個平臺，有他在平臺上自己給自己創造的股份。

　　談了一下午，哈特一開始不大清楚這個事到底是怎么回事，后來他聽明白了，他說你這個應該是一個方向，他說我們對企業的激勵不是專家，事后他找了一個專門研究企業激勵的，現在我們又和他交流，他們認為這個其實可以解決不完全契約理論。

　　組織非常重要，剛才說的馬克思韋伯創造的科層制，現在一定要把它去掉。我們搞了一個“三生”，生態圈、生態收入和生態品牌。簡單地說，企業原來就是科層制，現在變成一個生態系統，這個生態系統就是沒有人去指揮你，我們現在應該變成自組織，這個自組織就可以自己去創造市場，不是產品收入，而是生態收入，因為將來的產品可能會成為載體。互聯網的“三無”就是無價、無序和無界，企業無界，產品無價，而且在無序的狀態發展。那你無價之后，什么有價？信任，什么是信任？就是你給人提供的服務方案，所以最后你可以產生一個生態的品牌。

　　我們在做的這個也是好多年了，好多年以前我們就開始把我們的12000名中層管理者全部取消掉，中層管理部門全部撤掉，只有一個共享的平臺。比方說財務，財務也要有用戶，過去的財務是事后算賬，他是財務會計。現在我叫你成為管理會計，而且你要去創造價值。很多小微就不需要你去做了，他們可以自己雇傭你，如果他說我雇傭你，還不如我在社會上雇傭一個，那他可以到社會上去雇，但是他在社會上雇傭的這些費用都由你來出，這樣把大家都逼向市場了。

　　我們現在這個結構就改變了，是一個平的，就是一個創業平臺，沒有誰是上級。我看國內提出來企業要從十層管理層級變成五層，我到美國去也是一樣，美國的通用汽車是十四層，全世界都一樣。我們現在沒有什么幾層幾層了，就是一層，就是一個創業平臺。

　　最后一個，第二部分的最后一點就是智能重組，鏈群縱橫的生態圖。我在哈佛大學演講的時候，人家就提出來，那些教授說你這個小微很好，你這個創業平臺都很好，但是沒有人來管理他們了，沒有職能了，他們怎么去找市場？所以我們就把相同的小微變成一個鏈群，生態鏈上的小微群。

　　比方說這個圖，這個藍的我們叫做創單鏈群，他們就是創造價值。紅的叫做體驗鏈群，體驗鏈群就是在市場上用戶的體驗是什么。這兩者結合起來以后，產生一個爆款，什么意思呢？就是說你們可以決定我這個爆款，我要第一次賣出10萬臺，包括開什么模具，投資什么樣，所有投資你們自己決定，愛怎么投怎么投，不用原來要打報告，多少道手續，沒有必要。問題是最后這10萬臺如果達到目標了，你們有增值，就可以分享；如果達不到目標，所有的投入，虧的那部分你們都給我填上。這個就是所有人都面對市場，而不需要每個人去經過批復。包括不良品，過去要很多手續，這個不需要手續，是你們的不良品，所有的你們都把它承擔下來，所以他就是很獨立的一個實體。

　　這個就是復雜性科學的奠基人布萊恩·阿瑟，他有一本很有名的書叫《復雜經濟學》，他為什么要寫這本書呢？因為現在是復雜經濟，必須有復雜經濟學。復雜經濟的核心思想是什么呢？就是現在不再是均衡的年代，均衡變成暫時的了，不均衡是永恒的，所以說不均衡、不對稱、不確定性是現在的常態。過去我們常用的是演繹推理，今后可能演繹推理要退出去，更多要用歸納推理，這兩個推理是什么意思呢？演繹推理就是事物的必然性。

　　舉個例子，人肯定會死，張三是人，所以張三一定死，就這么簡單的因果關系。但是歸納推理不是這樣，比方說我在這個行業一定要做得最好，我進了最好的設備，我招了最好的人才，你一定是最好嗎？未必，因為是復雜的，很多東西是你不可預測的。所以這一點，我們現在要在這方面做的，他說要應對復雜經濟，要靠什么呢？就是一個詞，就是自組織，或者叫自我組織。我們現在做到他組織，要自組織怎么做呢？自組織可以做到自我增強，雖然哲學上說的正反饋循環，正反饋循環是什么意思呢？就是好了再好。舉個例子說，中國改革開放以后聯產承包責任制就是正反饋循環的典型例子，因為改革開放以前是夠不夠三百六，改革開放以后是先國家后集體，剩下是自己。那好了，我打的糧食再多，我留下的更多。所以說我留下得更多，我會對土地投入得更多，我會打的糧食更多，所以它是一個正反饋循環的良性循環。在企業里頭，有的企業費了很大勁，可能做不上去。另外一個，他認為這個可以產生更好的邊際收益。

　　第三塊就是目標。目標就是這幾個方面。管理模式的人單合一，我們從2005年提出到現在探索了14年，目前在國際上被主流媒體和商學院都認同了。現在哈佛商學院在三年當中兩次把海爾的同一個人單模式從兩個不同的角度做成兩個案例，所以我在哈佛商學院見他那個常務副院長，我問他你這個歷史上有沒有？他說沒有，從來沒有一個企業同一個選題，三年兩次上一個案例。

　　《哈佛商業評論》在世界管理上可能是排第一的一個管理雜志，今年的封面文章就是《科層制的終結》，這個在全世界影響非常大，現在有很多國外的企業家，甚至有很多國家的企聯這類的組織，整個國家的企業要來學習。所以我覺得人單合一，我們希望它成為一個物聯網時代新的商業管理模式。

　　第二個就是工業4.0，德國人提出的工業4.0，但是現在工業4.0的標準，這三個都是國際標準組織，這些標準組織全部都通過，由海爾來主導這個大規模定制的標準。為什么呢？因為我們和德國人也接觸過，德國人引以為傲的就是不管誰去看他的樣板，大眾汽車的輝騰全世界都要學習，但是他做了幾年賠了20億歐元，現在宣布要停產，沒了。為什么呢？我跟德國人說，我們有一個指標，我認為那個指標才真正體現了工業4.0的核心，就是不入庫率。我們現在產品的不入庫率可以達到70%，也就是說根據用戶的體驗，我創造了這個產品，出去之后不進倉庫，到用戶家里去。但是德國人那個很麻煩，因為德國人的思維還是線性思維，所以改成這個比較困難。另外一個，我們基于這個思路下的互聯工廠，全世界第一批評了9個燈塔工廠，中國企業只有我們一個。

　　第三個就是并購模式，沙拉式的文化。國際并購有一個規律，叫七七規律，并購的企業70%失敗，里面又有70%因為是文化的不同，所以我們就提出了一個像沙拉式一樣的文化。這個沙拉可以里頭有不同的蔬菜，不同的水果，這些代表各個國家、各個企業不同的文化。但是沙拉醬是統一的，就是人單合一。所以我們并購了美國GE的家電，并購了日本的三洋，也并購了新西蘭等等，并購了意大利的Candy，都是很大的家電廠。

　　我們和別人最大的不同就是沒有派一個人去，還是原來的人，但是條件是你這個領導團隊必須接受人單合一，而且運用人單合一。現在最大的就是GE，他在美國有12000多人，那就太多了。兼并的時候他們經營非常差，我去看了之后，我認為他差在什么地方？不是數上，而是體制上。GE這種老企業，因為原來很有錢，結果他的激勵機制可能比我們一些大型的國企還要差。他們規定每18個月可以漲一次工資，也就是一年半就可以漲一次工資，他的福利竟然有150多項。也就是說如果一個人不犯什么錯誤，15年可以漲十級，所以你會看到他們的工資非常高。我們就改變了，你必須變成一個個的小微，變成一個個的面對市場的團隊，而不是變成一個整體。這樣做了之后，去年美國整體的家電企業是負增長，但是GE是兩位數增長。

　　我第一次兼并他們在全體的干部會上，管理人員會上，大概有500多人，我講完了之后他們來提問，其中有一個管理人員站起來提問，他說你們今天收購了我們，你準備怎么來領導我們？這個話的潛臺詞就是你們曾經口口聲聲學GE，GE是你們的老師，你今天兼并我們，你們無非是土豪，就是有錢而已，你能夠管理我們嗎？你能夠了解我們嗎？

　　我說你提的這個問題本質上提錯了，我們今天兼并你，我既不是你的領導，也不是你的上級，我是你的股東，這是我最正確的定位。現在我要你改變的是什么呢？你們過去只有顧客，沒有用戶，你把產品賣出去就算了，用戶到底是需要什么？不知道。那今天我們就要把所有的顧客變成用戶，這是我們要做的。現在我們做起來，他們非常認同人單合一，我說你為什么認同人單合一呢？美國人最引以為豪的那句話就是獨立宣言第二段的第一句，人人生而平等。在美國大企業從來沒有人人生而平等，CEO就是國王和獨裁者，現在是每個人都是自己的CEO，這是德魯克所說的話。人單合一最大的特點就是讓每個人發揮自己的價值。

　　再就是財務標準，我們創造了一個共贏增值表，我們直接和美國管理會計協會聯系，因為其他的表都是他們創作的。我們和他合作了幾年，來推進這張表，現在美國管理會計的CEO公開發表講話，全世界的企業不管是初創企業還是傳統企業，都應該有第四張表，就是共贏增值表。前三張表大家都知道了，資產負債表、現金流量表和損益表，損益表很簡單，就是產品收入減去費用，減去成本，剩下的就是利潤。但是我們的共贏增值表不是，傳統的經濟有一個定律，就叫邊際收益遞減，你的產品一開始一件可能賺5塊錢，后面賺得肯定越來越少。但是我如果把產品作為載體，以服務為主，我可以給你邊際收益遞增，這也是復雜經濟學里很重要的一個概念。

　　最后就是品牌聲譽，今年BRANDZ評選了世界品牌五強里面，海爾在其中，這是次要的。最重要的是我們是全世界品牌百強當中唯一一個被定為物聯網時代的生態品牌。今年我們是全世界的唯一，我們不可能是唯一，但是我們希望是第一。

　　品牌分三個時代，第一個品牌叫傳統品牌，比如說耐克、阿迪達斯，這個傳統品牌大規模制造年代已經過去了，我在網上看到耐克也兩折甩賣，不管怎么樣，耐克過去同來沒有這樣，但是現在受到很大的壓力。第二類品牌我個人認為應該叫平臺品牌，電商，電商追求的就是流量為王。但是你看傳統的品牌和電商，不管你怎么做，都有一個問題，你只有顧客，沒有用戶，因為你不知道用戶體驗是什么。在電商可以有無限的選擇，但是如果我自己提出一個要求，你給我定制，能做到嗎？做不到。所謂生態品牌就是以用戶體驗為中心，把各方資源集中在一起，共、共贏、共創，創造用戶的最佳體驗。有人說21世紀企業的競爭力是什么呢？就是看誰的終身用戶最多。當然也有一個公式，叫終身用戶價值，這個終身用戶說到家是什么呢？只要所有的體驗我都給你滿足，我給你提供的是服務方案，而不僅僅是產品，最后你可能一直來跟著我，要來滿足你的需求，所以你肯定會成為我的終身用戶。

　　最后的結束語用詹姆斯·卡斯的一本書的一句話，《有限與無限的游戲》，這本書出版于1987年，到現在30多年了，翻譯成多國文字暢銷不衰。開頭第一句就是世界上有兩種游戲，有限的游戲和無限的游戲。有限的游戲在邊界內游戲，無限的游戲以延續游戲為目的。我們現在要打破規則，有限的游戲以取勝為目的，而無限的游戲以延續游戲為目的。現在的企業我要成為帝國，我要成為第一，這就是取勝的目的。而無限的游戲，以延續游戲為目的，那我就是提供用戶的最佳的個性化體驗，永遠沒有頭，我要一直下去。而且無限的游戲不能有重點，所以它無法重復，什么意思？因為無限的游戲相當于是一個熱帶雨林，它要打造一個生態式的產品，所以它會像熱帶雨林一樣，自己產生新的物種，這怎么可以重復呢？不是我出來一個產品你就照我模仿。這本書我覺得啟發很大。

　　最后我想說的是，我和東華也是很好的朋友，他要我來，我也沒法不來，但是不管怎么樣，2000多名企業家齊聚一堂，我很高興，讓我們共同努力，打破現在的規則和邊界，創造一個世界引領的物聯網模式，謝謝！