人單合一的本質解讀系列之一：破解組織僵化難題

文/海爾模式研究院特約專家 王欽

世紀管理難題。

20世紀20年代，人們首先遇到企業規模擴大、產品線豐富帶來的企業組織問題；到20世紀70年代，生產過剩和新技術的出現使組織再次面臨困境，環境快速變化對組織的影響日漸突出。管理理論發展也就重點圍繞組織外部環境的認識和組織自身的適應能力展開。例如，邁克爾·波特（Michael E. Porter）在《競爭戰略》中從“五力”來認識競爭環境；克里斯·阿吉里斯（Chris Argris）在《組織學習》、加里·哈默（Gary Hamel）在《競爭大未來》和《終極競爭》中則是更多的從組織內部出發適應環境的變化。再到后來研究者提出在破壞性創新（克萊頓·克里斯坦森，1997）、大爆炸式創新（拉里·唐斯和保羅·紐恩斯，2014）環境中的組織適應問題。在當今數字化商業變革的環境下，組織僵化問題變得越來越突出。如果組織變革不能跟上外部環境的變化，那么企業必將面臨“生”與“死”的考驗。

超越管理者和被管理者的分析框架。

縱觀100多年的管理發展史，基本上是在管理者和被管理者的主題框架下，遵循著管理職能動態平衡的邏輯，基于亨利·法約爾（Henri Fayol）提出的計劃、組織、指揮、協調和控制五大管理職能，進行管理職能內涵的豐富和內容的增減，以及管理職能間的調整和組合。德魯克說，管理本身是由管理工作的內容來定義的。所以，今天大家討論的管理，更多的則是由管理職能來定義的管理。顯然，這時管理在一定程度上已經等同于管理職能的強化或調整。從這一邏輯出發非但不能破解組織僵化的難題，反而會帶來組織僵化問題的加劇。基于管理職能出發的管理從來都是與用戶選擇權相分離的，它的核心是企業選擇權。

企業同用戶間的“鴻溝”。

在管理者與被管理者的主題框架下，管理者和被管理者之間是博弈的關系，管理手段主要是解決彼此間的博弈問題。或者說解決博弈問題就成為管理的主要工作。而反映用戶需求的市場信號卻很難進入組織，即使進入也是遲緩的、有選擇的和大打折扣的。因為被管理者首先是聽命于管理者的，與用戶無關，而管理者本身又遠離用戶。在管理者和被管理者嵌入的金字塔形組織結構中就如同有一道會不斷變寬的“鴻溝”，越是強化所謂的管理，這個“鴻溝”就變得越寬，就越將企業和用戶割裂開來，企業自然也就無法對市場環境變化做出快速響應。事實上，金字塔形（或者說正三角形）組織結構的鎖定有利于管理職能的強化，但卻導致組織僵硬問題愈演愈烈。在組織結構鎖定的狀態下，無論是管理者還是被管理者的行為都是很難發生變化的，上級領導是絕對優先的，用戶始終是排在后面的。在企業中我們會經常聽到一句話，今天領導又說了什么什么，不是嗎？

在實踐中持續探索。

激發員工的活力，導入市場信號，強化企業對市場環境變化的適應性，圍繞這一目標的探索在海爾從來沒有停止過。比如，從20世紀80年代的以員工命名創新，到20世紀90年代的自主管理班組建設，再到21世紀的戰略業務單元（SBU）的探索。

2005年，海爾正式啟動“人單合一雙贏”模式實踐，再一次向組織僵化難題發起了挑戰。這一次海爾想擺脫管理者和被管理者之間的博弈關系的束縛，通過拉近員工和用戶之間的關系，用最直接的用戶評價而非領導評價來重構管理體系，重構資源配置的方式，建立“端到端”的競爭力，形成企業對市場環境、員工對用戶需求的實時響應。