課題名稱：《以客戶為中心的流程型組織變革與再造》
服務對象：企業中高層管理者
標準課時：12課時（2天）
課程背景：
是什么阻礙了企業以客戶為中心？

• “以客戶為中心”更容易被誤解成理念，在組織內僅停留在理念層面；
• 職能型組織構成了企業“以客戶為中心”的天然屏障，組織通過垂直行政去管理，而不是客戶需求驅動管理；
• 以老板和上級為中心。我們很容易在組織經營的管理模式中，表面上說的是以客戶為中心，但是我們所有的權力、決策、流程和工作導向實際是以老板和上司為中心；
• 以規范和風控為中心。尤其是總部、老板身邊的管理部門，類似監察部、財務部，他們以規范和風控為名義，在流程中進行大量的攔截式管理、補救式管理，導致了流程冗長，執行效率非常低下，不能夠滿足客戶快速、正確、便宜、容易的客戶需求；
• 僅以效率為中心。在這個追求背后，往往由于追求局部的效率而犧牲了整體的客戶價值；

為什么要學習《以客戶為中心的流程型組織變革與再造》？
 為了克服阻礙我們以客戶為中心的“天然屏障”，世界主流企業中，IBM、三星、華為等逐步通過流程變革，實現了以客戶為中心的轉變；中國眾多優秀企業也正在從“職能型組織”向“流程型組織”變革的道路上，大多數成功轉變的企業已經顯著領先。他們更加關注客戶需求，客戶和他們打交道，對比其他供應商，他們更加快速、便宜、更加準確。
回歸以客戶為中心，企業應該學習什么內容？

• 以客戶為中心的流程再造核心方法論——滲透到每一個業務背后的本質，減少冗余環節；
• 讓組織（角色、崗位、單元）與業務流程進行匹配——減少多余的崗位角色、甚至部門；
• 通過變革來實現“以客戶為中心”的流程再造與組織再造；

課程收益：

• 理解客戶需求的本質；
• 理解產品、營銷、供應鏈、人力資源、財務服務流程的本質；
• 掌握業務流程再造的核心思想與再造方法論；
• 掌握與業務流程的匹配的組織設計方法；
• 理解企業變革管理的核心步驟，學會驅動一場成功的組織變革。

課程大綱：
以下內容為《以客戶為中心的流程型組織變革與再造》2天標準版課程綱要，實際授課內容及案例分享以學員對象、客戶需求的現場情況，顧問做定制化分享。
第一部分：流程優化核心理念和方法論（第一天）
-  什么是大企業病？
-  客戶需求的本質：快速、正確、便宜、容易；
-  如何通過業務流程滿足客戶需求（哈默對“大企業病“的解決方案）：流程再造的本質就是業務再造，流程即業務；
-  流程再造案例與優秀流程的九個關鍵作用
-  價值鏈模型實現業務重整的架構設計

• IBM\GE等公司的價值鏈與主流程
• 依據戰略設計主業務流程框架
• 價值鏈分析舉例，一層架構
• 價值鏈模型練習

-  FT-BOD模型實現業務重整的詳細設計過程

• 流程與組織的關系 
• 集團型組織定位與特點
• 總部職能定位     
• 流程與IT的關系

-  業務二維模型實現流程表示

• 邏輯流程圖關注業務、物理流程圖關注崗位
• 二維圖設計方法——物流流程圖
• 練習：用泳道圖畫出就餐流程圖或自己公司某業務流程圖。

-  流程管理體系設計方法

• 華為從傳統企業向流程型企業的轉變；
• 靠什么滿足客戶需求？
• 流程管理三件事
• 流程體系與流程的劃分
• 流程文件化管理
• 流程管理要素分析  
• 流程管理關鍵成功要素
• 流程OWNER及其權責

第二部分：流程優化項目流程設計與運作管理
-  項目管理：KA模型與BOD 模型
-  發起階段運作

• 發起階段完成的里程碑
• 確定項目目標和范圍 
• 確定項目組組成
• 確定項目主計劃
• 明確項目主要交付和驗收標準
• 工作說明書和開工會

-  關注階段運作

• 現狀分析，通過對假設的驗證，明確流程的重整內容
• 引導客戶實現對現狀問題點的認同
• 關注階段使用的工具
• 定義現狀流程
• 制定項目詳細計劃：以周為單位
• 嚴格的項目例會：訪談模型、魚骨圖，保證過程目標達成
• 項目評審會：階段性成果與計劃

-  發明階段運作

• 里程碑：發明總結會議
• 交付件：流程模板、操作指導書、重整方案、KPI文檔
• 流程優化的策略
• TO-BE流程設計思路的確定
• BPR發明工作：三種工作會議
• 發明工作展開至模板級
• 詳細流程發明的核心方法：活動分析和引導法、BENCHMARK方法

-  推行階段運作

• 流程推行
• 組織建制和推行
• IT實施與流程MAPPING
• 溝通和培訓
• 設計新角色是，需要建立資源池
• 并行開展流程管理

第三部分：組織設計（第二天）
-  組織設計的任務和原則

• 戰略導向   - 柔性原則   - 扁平原則    - 流程導向原則    - 客戶導向原則

-  組織的層級化和管理幅度

• 設計影響因素：工作環境、工作內容和性質、工作條件、工作能力

-  組織結構的選擇

• 職能式組合    - 事業部式組合    - 區域性組合    - 混合式組合    - 矩陣式組合

-  組織與流程的關系
-  組織結構無效的特征
-  優勢的新型組織
第四部分：組織變革的戰略落地
-  戰略中心型組織的五大法則
-  建立EMT：保障戰略落地
-  戰略市場與研發組織設計
-  通過ＰＤＴ打通部門墻
-  戰略落地中的ＨＲ組織設計
-  戰略落地中的流程、督辦和變革管理部門
-  戰略績效管理ＯＧＳＭ
-  崗位和職位的分析與設置
第五部分：組織變革的意義和價值
-  組織永遠面對的問題：熵增加
-  變革動力一致性：組織的激活
-  應對變革的幾種方式
-  變革在企業管理中的定位
-  變革中的三種智障
-  變革的四大決定因素
-  變革中的阻力與應對
第六部分：組織變革管理
-  以項目形式管理組織變革

• 變革項目規劃
• 變革項目組組織模式：誰來參與
• 變革項目管理架構與方法論
• 變革組織任命方式
• 變革階段控制
• 變革多項目管理

-  流程對組織變革的重要性

• 變革成果的固化方式和工具
• 變革成果的表現形式
• 對企業文化和員工的影響通過流程直接產生沖擊
• 通過流程把變革變成細活

-  變革管理實施框架

• 正確對待變革績效
• 不同時代的組織比較
• 組織戰略與組織特點
• 使組織卓越的戰略