華為知識資本化創造 差異化的人才共同致富之路
2021-08-20 08:59:54 來源： 點擊：
華為的人才機制最突出的特點我認為就兩個：第一，解決了利益分配的問題，利益給足，老板懂得讓利；第二，解決了知識分子的成就感問題。
華為為什么成功，為什么能夠成為具有全球競爭力的世界級的領先企業？華為贏在什么地方，能在什么地方？當然，我們可以從各個方面去概括，比如華為贏在企業家和企業家精神，贏在以任正非為核心的高層領導團隊的領導力，贏在戰略上聚焦，贏在產品技術投入和產品領先，贏在把能力建立在組織上，贏在以奮斗者為本的人才機制……但所有這些成功之道，我認為，最終還是回歸到人，還是回歸到華為以奮斗者為本的人才機制。最終是贏在華為的人才機制，吸納、留住和吸引以知識型人才為基礎的高績效人才隊伍。
那么，華為的人才機制特點是什么？我認為就兩個：一，解決利益分配的問題，利益給足，老板懂得讓利；二，解決了知識分子的成就感問題，華為不斷能夠打勝仗，打大仗，不斷攻城略地，不斷從小企業成長為世界級企業。這種打勝仗的成就感和滿足感，我認為是華為整個人才機制最重要的部分。
從理論上講，華為的人才機制是通過知識資本化創造了一種差異化的人才共同致富的發展之路，也就是華為承認和重視了知識資本價值，構建了與知識分子共擔、共治、共享的長效動力機制，從根本上解決了貨幣資本和人力資本在責權利上的矛盾。“共擔”就是貨幣資本和人力資本共同參與企業經營管理，共享企業利潤和成功，這是華為人才機制的核心。
作為創始人的任正非，舍得分錢讓利，善于授權放權，讓員工有感覺，讓員工不僅得到利益，還認為華為的事業是大家共同的事業。任正非創業的時候一無所有，那么，他靠什么從華中理工大學、清華大學吸納人才？除了靠目標信念，我認為，首先是解決了利益問題。華為從1990年開始就搞全員持股計劃，通過員工持股計劃吸納了一批優秀人才，尤其是知名大學的優秀碩士生和博士生，這為華為奠定了雄厚的人才基礎。1997年后，任正非帶著華為高管到美國7家高科技企業考察，發現很多企業不是用實股激勵人才，而是虛擬股權。
所謂虛擬股權計劃，是員工拿到的不是實股而是一種利潤分享權，你在這干就可以參與企業利潤分享，你不在企業干了，公司把股權回購，賣給新的員工和新的貢獻者，這種股權具有動態性，適合高科技企業。高科技企業人才流動大，如果員工擁有實權，離開企業后會繼續分享企業利潤，這對于那些持續在企業做貢獻的員工是不公平的。另外一個方面，也不能讓員工“吃老本”，就是我股權多了以后，我不需要持續奮斗，只要賴在企業，每年也能獲得巨大的分紅。所以華為后來推行了獲取分享制，所謂獲取分享制，就是整個待遇體系和利潤分享向持續創造價值的人才傾斜。華為規定，每年股東的利潤只占25%，75%要分享給當年做貢獻的人，這是華為虛擬股權計劃的動態性。發展到今天，任正非本人的股權占整個股權不到1%，華為創始人讓渡了80-90%的利益，讓員工分享。這種企業贏得了員工的信賴和忠誠，也贏得了員工的擁護，使得任正非獲得了公司100%的控制權。很多人擔心，高層聯合起來把任總炒了怎么辦？其實以任總的格局、胸懷和氣度，華為永遠不可能把他炒了。
華為這種以奮斗者為本的人才機制，從根本上解決了兩個核心問題：第一，把利益給足，你只要給企業做貢獻，就是企業的主人，就可以參與企業的利潤分享，這使得知識分子擁有剩余價值的索取權；第二，任正非善于授權和放權，使得知識分子也獲得了參與企業的經營管理決策權和共治共決權，知識分子不僅獲得利益還有成就感。加上華為不斷打勝仗，讓員工有成就感，員工和企業之間不再是雇傭和被雇傭的關系，某種意義上是合作伙伴的關系。所以從本質上說，華為的普惠式員工持股計劃，就是一種合伙人計劃，是一種共擔、共創、共治、共享，讓員工既能獲得利益又能獲得成就感的雙動力的長效人才機制。
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