華為干部管理之道
 

經典語錄

每一個管理者都要掌握非物質激勵的方法。
最溫柔的水，一旦從高壓的小孔噴出，可以擊穿鋼板。
利出一孔，無論是誰，收入只能來自為華為；組織上制度上拒絕關聯交易。
堅持“力出一孔，利出一孔”。
差異化的目標和績效管理，賽馬必須在同級，目標的制定要非常合理，要有長遠戰略眼光。
每年11月開始，2月份簽當年的目標合同，留多一點時間制定合理的目標與計劃，將計劃和任務逐層級反復論證，拒絕拍腦袋制定目標，使目標具備可執行性。
股權激勵不是全民的，應該是給優秀的奮斗者，而且是有機制約束的。
 

一、華為人力資源管理的基礎

1、華為的人力資源核心理念
人力資源的指導思想：核心價值觀和戰略要求相結合
也就是以客戶服務為中心，以奮斗者為本的理念
2、華為人力資源管理設計理念：企業價值鏈循環
3、華為的人力資源基本框架：
雙金字塔人才發展通道。
基層員工有兩條路：基層管理者和業務骨干，在往上各類戰略預備隊，在網上成為職能管理者—商業管理者—戰略領袖—思想領袖；第二個方向是業務專家。同時有火箭通道給基層員工。再次，有經常炸平金字塔的思維，將公司形成蜂窩體系，讓各類人才蜂擁而至，從基層提拔。
 

二、華為干部管理之道

1、干部的使命和責任
1）干部的使命和責任就是踐行和傳承文化和價值觀，以文化和價值觀為核心，管理價值創造。
干部最重要的才能是，要有影響文化的能力；
干部還需要保持高度的團結和統一，靠的還是統一的價值觀和認同關。
2）聚焦客戶需求和客戶價值的實現，抓業務增長。
要貼近客戶，傾聽并緊緊抓住客戶的需求；
在深刻理解客戶需求的基礎上，形成清晰的主攻方向，抓主要矛盾。
3）開展端到端的業務流程建設和管理改進，滿足客戶需求，提升經營效益。
要有全局視野，承擔種種全局的責任。
要從全流程出發，承擔全流程的責任。
4）來戰組織建設，干部管理和團隊運作，實現組織整體作戰。
抓短板，形成狼狽組織，讓大家奮斗，用兵狠愛兵切，發現人才培養人才，引導和管理員工期望。
2、干部的要求和標準
A、要有一定的特性：
1）長期的艱苦奮斗，主要是思想上的艱苦奮斗，
2）要有敬業和風險精神
3）要有自我批判精神
4）是否保持使命感和危機感
5）開放，妥協，灰度（灰度指人的管理灰度）
每一個管理者，都要以商業成功作為評判標準。
B、華為對員工的差異化需求的滿足
1）對高中低三層管理要有差異化，高層使命感，中層危機感，基層饑餓感。基層要充分給空間，中層10%的淘汰，高層將精神。
C、華為的干部標準（選拔制度）
1）是否認同華為的核心價值觀（基礎）
2）是否具有相同的道德與作風（資格底線）
3）是否具有持續取得高績效的關鍵事件和關鍵能力的行為（持續取得高績效的要素）
4）最后，是在前三個條件基礎上，選拔有責任和業績（績效在前25%）的員工，績效是選拔干部的分水嶺。
怎么看干部的能力：決斷力，理解力，執行力，人力連接力。這種干部可以提拔！
理解力：系統性思維，有原則又有靈活性
人機連接：建立客戶與伙伴的關系，協作影響力，跨文化融合
執行力：是否能具備高校高業績的執行能力
決斷力：是否具備戰略思維，并有戰略風險成單的意識，
D，干部的經驗要求
做過什么？業務性經驗
管過什么？管理型經驗
在哪里做過？區域經驗
做過什么階段？業務周期性經驗
E，有關鍵事件關鍵行為的能力
關鍵時刻沖得上
感想干干，打破常規。
臨危受命，不畏艱難，扭轉不利局面。
F、要幫每一個員工畫像，通過能力經驗的畫像，匹配崗位的需求。
 

三、華為干部的使用和管理

1、華為干部選拔的機制：猛將發于伍卒，宰相必取州郡。優先在實踐和成功的團隊中選拔干部，優先在助攻主戰場一線和艱苦的一線選拔干部，優先在影響公司發展的關鍵事件中選拔干部，建立賽馬文化使所有員工都能有機會。
這樣能激發干部沖鋒。
2、華為干部配備：形成能創造商業成功的戰斗隊列
根據組織定位和干部優勢，合理配備干部
A、有決斷力，可以做一把手
有正確的執行能力，可以做副手
有理解力，可以做機關干部
B、均衡配備干部，改進短板
案例：1996年，市場部集體辭職，再重新上崗，形成了干部能上能下燒不死的鳥是鳳凰的企業人力資源文化。
 

四、華為干部選拔基本指導思想

不虛位以待，先立后破，小步快跑
不求全責備，用人所長
以全球化事業選拔配備干部
控制兼職和副職的數量
同等條件下，優先選拔女干部
在最佳的角色上，在最佳的時間段上，作出最佳的貢獻和得到合理的回報。
 

五、華為干部的考核與激勵

績效分為組織績效和個人績效，形成團隊的薪酬包和獎金包，然后才是個人的目標以及舉措，組織人員管理，個人提升目標的KPI考核，影響其個人的調薪，獎金和職位晉升。
 

六、華為干部管理分權同樣也要三權分立

建議權和建議否決權分立
評議權和審核權分立
否決權和彈劾權分立
另外，還有推行
管理權和使用權分離的干部任命制
還有干部監察制度。
 

七、華為的干部淘汰制（能上能下）

保持淘汰率10%，分為A，B+，B，C，D,五個層級，進行評分，實施淘汰制。
 

八、干部的隊伍建設

1、通過實踐來培養干部
自我負責，自我提高，在實踐中應用、總結和提升
急用現行，學以致用
學習公司文件
總結提升
案例一：
高級干部管理研討班。
理論學習（自習）---研討辯論（核心理念和管理方法的研討，并提交新的和總結，選出尖子）-----實踐踐行（提交實踐論文和案例---綜合答辯—進入后備干部資源池）
最終回歸到公司的核心價值觀在研討和深化。
2、通過各種培訓進行培養隊伍（培訓期間全部自費，含學費，不收工資，差旅費等）
A、帶著案例來進行培訓，案例教學是最好的方式。
建設案例平臺，
B、用最優秀的人呢培養更優秀的人（兼職教師）
通過管理積分，牽引優秀的主管專家，為公司承擔培養繡有干部的責任
上講臺也是干部自己的總結和提升的過程，做講師還有很高的獎勵和工資。
C、建立后備干部隊伍，保障事業的持續發展
D、中高層干部必須要有 “之”字型的發展，使得各個崗位的干部都有全方位的能力。
E、創造良好的內部競爭環境
F、形成后備干部的持續涌現的機制和體系
G、繼任者計劃的起點是基于戰略識別關鍵崗位（關鍵崗位都要有繼任者）。
 

九、華為如何進行干部的考核與激勵

1、價值評價的導向
責任結果導向
為客戶提供有效服務，來作為工作佳治的評價標尺
客戶滿意度為評價目標
正向考核為主，抓住關鍵事件的逆向考核。
2、價值評價的原則
評價體系要向商品體系傾斜，加強商品意識，不能單從技術角度來考慮
高績效文化，績效改進，人均效益的增長指標，將管理和評比簡單化，績效排名就簡單了。
3、全面評價，確保全面了解員工的績效事實。
既要看業務目標，也要看人員管理目標
還要看崗位職責的角色履行情況
也要認同員工超越職責的努力和貢獻
4、價值評價的方法
活力曲線：賽馬文化，給績優者更多的成長文化；層層落實，考核閉環。
價值評價的誤區：學歷，認知，工齡，假動作，內部公關；無效勞動，技術導向，長官導向，以考試定級，繁瑣的考試考核。
5、合理的分配導向
A、導向企業的可持續發展
組織的均衡發展，避免短期行為，防止高工資高福利對企業的威脅。
案例一：2014年，反腐敗追回3.7億元，全部用于獎勵遵紀守法的員工，每人2500元。將企業導向正能量，導向了可持續性發展。
案例二：2015年，通過節約成本與費用，將該解約部分資產，發給員工，每人1000美金。
B、價值分配要以奮斗者為本，導向隊伍的奮斗和沖鋒。
推行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”，向奮斗者貢獻者傾斜，按照貢獻合理拉開收入差距（冠軍是后9名獎金收入的十倍），不讓雷鋒吃虧（后評價機制）。
公司建立破格提升制度（績效長期領先，危險崗位，關鍵崗位、關鍵事件等）
案例：埃塞俄比亞項目的成功，獎金豐厚，級別提升。
6、價值分配的結構與要素
工資
福利
獎金：拉開差距，末尾5%沒有獎金
股票
增強員工歸屬感，激發員工努力工作
降低財務風險，公司同事同舟共濟
7、收入與激勵的體系要合理
激勵主要分為非物質激勵和物質激勵
非物質激勵，非物質激勵用愿景和目標（愿景牽引，目標激勵、危機激勵），發展與成長（機會、職位晉升、授權、培訓輔導），環境（高規格超難度多元化的榮譽激勵《金牌獎、fellow，名人堂，俱樂部，專家、總裁獎等》，領導風格，組織文化，工作環境），負向激勵（警告，訓誡，通報批評，降職，降級）
物質激勵也要作調整，由分配制變成“獲取分享制”，由一線的干部來分配，機關要聽前線的分享。
8、解決價值分配的矛盾
個人與集體
短期與長期（例：地區總部總裁獎分初創期貢獻和實施階段分配等）
剛性與彈性
勞動者與奮斗者
歷史貢獻者與當期貢獻者