先勝后戰，主航道主戰場主戰略

——學習BLM戰略到執行

【課程背景】
學習標桿，與巨人同行，從危局邁向重生、從平庸走向優秀，從優秀邁向卓越。華為不僅僅是世界500強企業，在短短的30多年時間里從投資2萬元到2020年收入8914億元，并且是在美國極限施壓情況下取得的業績。華為靠什么在如此激烈的競爭環境下逆襲發展，是什么管理基因推動企業的持續增長？正如任正非說：“管理第一，技術第二；我們正走在西方的路上；華為管理沒有秘密，任何人都可以學，都可以學的會，唯有努力工作才能獲得機會”。本課程通過華為30多年管理實踐經驗的梳理和總結，圍繞“戰略基本正確，組織必須充滿活力”這一核心理念，結合華為業務領先戰略BLM模型的方法論，將給您的戰略管理帶來全新的啟發和思考。

【課程特色】：

• 學習模式：帶著問題來，帶著方案回，先調研后學習，邊研討邊輸出；
• 實用工具：華為、IBM等企業的BLM、戰略地圖等工具的中國實踐
• 團隊共創：只有共識才會行動，2-3天團隊共創，達成共識，輸出成果
• 雙導師制：具有戰略規劃與解碼豐富經驗的雙導師全程參與授課與輔導

課程收益：

• 三大統一：統一的戰略語言，統一的戰略思想，統一的戰略方法；
• 三個做到：做到戰略基本正確，做到執行保障到位，做到組織充滿活力；
• 兩大提升：提升團隊戰略和全局意識，提升企業共識和協同戰略能力；
• 兩項成果：輸出公司戰略規劃（SP）與年度經營計劃（BP），包括：公司機會點、戰略規劃、關鍵路徑、目標分解、關鍵任務、行動計劃等；
• 一套機制：幫助公司建立起一套完善的戰略及年度經營目標制定、分解、實施路徑、復盤與回顧的有效機制

【學員對象】：

• 以公司為單位參訓，在課堂形成單獨的一組。每個公司由高層帶頭，組成4-8名的團隊，以當前經營的公司為標的，進行課程參訓，現場輸出戰略成果；
• 公司組隊人員
  • 高層：公司董事長、董事、總裁、CEO、總經理，副總裁、事業部總經理

（1~3名為宜）

• 中層：關鍵部門一把手（戰略、市場、產品、研發部門領導，HR、財務、流程部門領導）（3~5名為宜）

時間安排：2-3天
內容安排：

章節	內容
第一天
第一章 戰略管理與BLM模型	戰略管理核心理念 華為DSTE戰略管理框架
	BLM業務領先模型：業務框架、要素、邏輯關系
第二章 戰略制定——雙差分析	檢討最近三年的業績差距與機會差距 業績差距：經營結果與目標比/與同期比/與對手比/與標桿比 機會差距：錯失的戰略機會，如未取得的市場份額、對手拿到而自己未拿到的機會 差距根因分析（5WHY、魚骨圖），如何向內看 研討輸出：《公司差距分析》（差距類別、差距描述、差距原因）
第三章 戰略制定——市場洞察（五看）	看行業、趨勢及市場（結構、規模、增長）（PEST） 看客戶（需求、細分、痛點、定位）($APPEALS) 看競爭（優劣勢、競爭策略、成功因素等3-5個核心要素） 看自己（能力優劣勢、核心競爭力、核心差距）（SWOT） 看機會（由內而外、由外而內、業務選擇、機會識別） 自身能力評估與機會分析（SPAN） 研討輸出：《市場洞察與機會識別》
第四章 戰略制定——戰略意圖及戰略目標制定	愿景：對未來業務的設想，發展方向及戰略定位的體現 使命：存在的意義（為誰？提供什么價值？） 遠期目標：SP，3-5年的戰略目標及方向 近期目標：BP，年度重要指標、可衡量 戰略描述：描述未來公司3-5年的戰略 研討輸出： 研討輸出：《公司戰略意圖與目標》（愿景、使命、遠期目標、近期目標、戰略描述）
第二天
第五章 戰略制定——創新焦點、業務設計	創新焦點——產品與服務創新、市場與商業模式創新、運營創新 業務布局——碗里的飯、倉的米、田里的稻 業務設計——客戶選擇、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴、成本結構 研討輸出： 《公司業務設計》、《公司業務布局》、《公司創新模式》
第六章 戰略共識：三定	研討輸出： 《公司戰略三定：定目標、定策略、定戰略控制點》
第七章 戰略解碼：從戰略制定到年度經營計劃	戰略規劃首年目標及戰略舉措、里程碑盤點 BP解碼輸入：機會點、經營目標、關鍵任務/戰略舉措等 BP解碼關鍵問題識別：價值鏈梳理、業務關鍵瓶頸識別、業務痛點識別等 平衡計分卡工具（BSC）：財務、客戶、運營、學習與成長 財務維度：收入增加、利潤增長及現金流等 客戶維度：市場份額、客戶滿意度等 運營維度：研發、銷售與服務、供應鏈、HR等（以參訓企業獨特價值鏈為基礎） 學習與成長維度：組織活力、人才管理、文化建設、IT基礎管理等 構建戰略地圖 研討輸出： 《2021年度經營計劃》、《2021組織/部門關鍵任務》、 《組織KPI及個人績效PBC》、《2021年戰略地圖》
第三天（可選）
第八章 年度經營計劃執行策略	關鍵任務及依賴關系 ——關鍵任務與重點工作落實具體責任人； ——關鍵任務與重點工作關鍵節點管控； 打造流程型組織 ——組織和流程是戰略實現的載體； ——基于端到端的流程體系的搭建； ——關鍵流程設計核心要素與案例 ——基于流程客戶需求重新調整組織結構； 干部領導力建設 ——干部的使命與責任； ——干部對自己的要求； 價值評價：以結果為導向（KPI組織績效&PBC個人績效評價） 價值分配：以奮斗者為本（控制剛性、增加彈性、打破平衡、拉開差距、效率優先、兼顧公平），從分配制到獲取額分享制。 ——基本工資（控制剛性）：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪； ——績效獎金（增加彈性）：公司獎金包-部門/體系獎金包-個人獎金； ——股權激勵（華為案例）：ESPO-TUP；股權激勵十大要點； 文化與核心價值觀管理 研討輸出： 《流程型組織建設策略》、《激勵機制策略：工資-獎金-股票》
第九章 戰略復盤與回顧	戰略任務的管理 公司戰略會議與公司經營會議體系建設 戰略管理與企業變革（流程、組織、人才、文化等） 戰略成果展示，課程總結，后續行動建議