華為高層曾言，“華為公司最大的浪費(fèi)就是經(jīng)驗的浪費(fèi)”。惠普認(rèn)為，“如果惠普知道自己所知道的,那么惠普的業(yè)績水平將是現(xiàn)在的三倍”。每天結(jié)束的時候，新東方都擔(dān)心公司最昂貴的資產(chǎn)從門里走了出去。

 

《熵減：華為活力之源》一書中寫道：“熵和生命活力，就像兩支時間之矢，一頭拖拽著我們進(jìn)入無窮的黑暗，一頭拉扯著我們走向永恒的光明。”任正非將“熵”的概念用于研究企業(yè)的發(fā)展之道，是貫穿華為管理的思想精華。

 

關(guān)于熵：熵是一個物理學(xué)概念，量子物理學(xué)和現(xiàn)代生物學(xué)的奠基人歐文·薛定諤對熱力學(xué)第二定律描述如下：“一個非活的系統(tǒng)被獨(dú)立出來，或是把它置于一個均勻的環(huán)境里，所有的運(yùn)動由于周圍的各種摩擦力的作用都將很快地停頓下來；電勢或化學(xué)勢的差別也消失了；形成化合物傾向的物質(zhì)也是如此；由于熱傳導(dǎo)的作用，溫度也變得均勻了。

 

由此，整個系統(tǒng)最終慢慢地退化成毫無生氣、死氣沉沉的一團(tuán)物質(zhì)。這就達(dá)到了物理學(xué)家們口中的熱力學(xué)平衡或‘最大熵’——這是一種持久不變的狀態(tài)，其內(nèi)部再也不會出現(xiàn)可以觀察到的事件。”

 

關(guān)于生命活力：薛定諤將生命活力稱為負(fù)熵，曾提出“自然萬物都趨向從有序到無序，即熵值增加。而生命需要通過不斷抵消其在生活中產(chǎn)生的正熵，使自己維持在一個穩(wěn)定而低的熵水平上。生命以負(fù)熵為生。”

 

關(guān)于耗散結(jié)構(gòu)：普利高津在研究不違背熱力學(xué)第二定律的情況下，闡明生命系統(tǒng)自身的進(jìn)化過程時提出耗散結(jié)構(gòu)的概念，他因此獲得了1977年諾貝爾化學(xué)獎。耗散結(jié)構(gòu)是一個遠(yuǎn)離平衡的開放系統(tǒng)，通過不斷與外界進(jìn)行物質(zhì)和能量交換，在耗散過程中產(chǎn)生負(fù)熵流，原來的無序狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行驙顟B(tài)，這種新的有序結(jié)構(gòu)就是耗散結(jié)構(gòu)。

 

熱力學(xué)第二定律是封閉系統(tǒng)的規(guī)律，封閉系統(tǒng)終究是要熵死的，沒有活力的封閉企業(yè)也必將滅亡。企業(yè)要想長期保持活力，就要建立耗散結(jié)構(gòu)，對內(nèi)激發(fā)活力，對外開放，與外部交換物質(zhì)和能量，不斷提升企業(yè)發(fā)展勢能，不斷拓展業(yè)務(wù)發(fā)展的作戰(zhàn)空間。

 

關(guān)于華為活力引擎模型：

一方面，華為通過企業(yè)的厚積薄發(fā)、人力資源的水泵實現(xiàn)遠(yuǎn)離平衡的耗散結(jié)構(gòu)特性，使企業(yè)逆向做功，讓企業(yè)從無序混亂轉(zhuǎn)向有序發(fā)展。

另一方面，華為通過企業(yè)的開放合作、人力資源的開放實現(xiàn)耗散結(jié)構(gòu)的開放性，從模型的入口和出口吐故納新、吸收宇宙能量，為企業(yè)帶來有序發(fā)展的外部動能。

 

一、華為如何激勵員工

 

首先，激勵員工的核心在于獎金包，華為的獎金包分為兩個部分：糧食包和土地肥力包。其中糧食包直接和公司業(yè)績掛鉤，也就是收入、利潤、訂單量等；土地肥力包是跟公司長期利益掛鉤的，包括關(guān)鍵客戶指標(biāo)、干部培養(yǎng)指標(biāo)等。當(dāng)然對于不同業(yè)務(wù)，考核的指標(biāo)、激勵的方向會有所不同，比如：對于成熟業(yè)務(wù)，主要考核利潤指標(biāo)，因為成熟性業(yè)務(wù)主要扮演為公司提供充裕的現(xiàn)金流的作用；對于成長型業(yè)務(wù)，主要考核增長率和市場占有率，因為這樣的業(yè)務(wù)追求的是增長效應(yīng)；對于孵化業(yè)務(wù)，因為不確定性較大，又沒有歷史參考數(shù)據(jù)，因此可以考核能否落地以及進(jìn)度如何。

 

華為的獎金包還有另外一個特點(diǎn)是獎金更多的向高績效人員傾斜。比如：對于一般公司來說，如果年終獎平均值是3個月工資，那么優(yōu)秀的員工可以拿4個月，普通員工拿3個月，較差員工拿2個月；但華為是把區(qū)間拉大：優(yōu)秀的員工拿5個月，普通員工拿3個月，較差員工只能拿1個月。

 

其次，筆者相信對于很多企業(yè)來說，都會碰到新老員工薪酬倒掛的問題。比如：老員工薪資1萬元，新招進(jìn)來的同級別員工薪資是1.3萬元，那么這個問題如何解決？華為的做法是將多出來的3000元作為簽約津貼來發(fā)放（作為變動薪酬而不是固定薪酬），這個津貼有一個有效期（比如2年），過了2年會失效。那么如果一個員工真的有能力，那通常來說他2年后一定會漲薪，漲薪的額度會覆蓋這個津貼；如果員工沒有能力，那他也不是華為需要找的人，自然也不會再享受這個津貼。

 

 

 

二、華為如何留住人才

如何留住人才、尤其是優(yōu)秀的人才是很多企業(yè)關(guān)心的話題，華為自2005年開始，就被某互聯(lián)網(wǎng)大廠用2倍的薪酬陸陸續(xù)續(xù)挖走了幾千名公司的優(yōu)秀骨干，為此華為開始下大力氣解決人才流失的問題。華為當(dāng)時采取的是TUP遞延分配、成長激勵和氛圍激勵。

 

TUP（Time Unit Plan：時間單位計劃）分配就是把員工的獎金、分紅進(jìn)行遞延分配。比如：華為獎勵一個員工5000（虛擬）股，但這個股權(quán)的收益是分五年給的，每年只給收益的20%。當(dāng)然對于一般的企業(yè)來說，可能還沒推行股權(quán)激勵，但也可以采取類似的辦法。國外有些公司曾經(jīng)用TUP設(shè)計出了一套更有效的辦法：比如：今年公司給一個團(tuán)隊100萬的獎金，那么這些獎金分成30萬和70萬兩個部分，其中30萬只給到績效排名前10%的員工；70萬給團(tuán)隊全體成員分配。

 

（注意：對于排名前10%的高績效員工，他拿的是2個獎金包）。其中：對于30萬的那個獎金包，分3年依次給到被激勵員工。值得一提的是：對于非常優(yōu)秀的員工，如果他下一年績效還是前10%，那他還有新的遞延分配獎金，這樣就使得優(yōu)秀人才離開公司的成本大大增加。

 

成長激勵就是讓員工能夠清晰的看到其未來的發(fā)展空間和方向。這里我再補(bǔ)充說一句，華為要求對于儲備干部的上級，必須每個月和其下屬至少溝通一次，最好采取非正式溝通場合，幫助其了解自己的現(xiàn)狀、目標(biāo)、差距并討論下一步行動計劃。

 

氛圍激勵就是利用企業(yè)文化讓員工產(chǎn)生歸屬感。華為曾經(jīng)有一個團(tuán)隊始終不能超過競爭對手，任總和他們溝通后，明確了在下一個年的某月前，如果能超越競爭對手，就給他們在公司建立紀(jì)念碑，還給團(tuán)隊成員發(fā)金牌，如果沒做到，就建立恥辱碑，華為就是通過類似的方式塑造“讓團(tuán)隊打硬仗、打勝仗”的企業(yè)文化。

 

三、啟發(fā)與借鑒

 

對于員工激勵，筆者認(rèn)為如果想激發(fā)公司的奮斗精神，可以效仿華為的做法，將優(yōu)秀員工和一般員工的獎金區(qū)間拉大，同時對于解決新老員工薪酬倒掛的問題，不僅僅是建筑企業(yè)，其他行業(yè)的企業(yè)也都可以借鑒華為的做法。

 

留住人才方面，筆者認(rèn)為TUP是個很好的發(fā)力點(diǎn)，尤其是針對優(yōu)秀人才，但是對于一般員工，筆者建議還是慎用，否則會打擊員工的士氣，同時對于中小型企業(yè)，是否推行TUP也應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實際情況、獎金數(shù)額大小來綜合權(quán)衡。

 

員工動態(tài)崗位調(diào)整方面，能夠有華為這種魄力的建筑型企業(yè)，根據(jù)筆者的觀察，行業(yè)里并不多。實際上能夠動態(tài)調(diào)整員工的崗位是有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展利益的，但是在具體推行時，一方面需要老板有魄力，同時筆者也建議最好以點(diǎn)帶面、循序漸進(jìn)的推行，否則會遇到很大的阻力和風(fēng)險。

 

總之人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的一個永恒課題，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段、都會面臨不同的問題，也將采取不同的措施，這里沒有一定之規(guī)，華為的做法也是因人而異，因企而異，但對于相對成熟的建筑行業(yè)和建筑企業(yè)，筆者還是認(rèn)為，華為的做法具備一定的普遍借鑒意義，只要敢于嘗試和運(yùn)用，每家企業(yè)都一定能夠摸索出適合自己企業(yè)發(fā)展的人力資源管理模式。

 

四、“三位一體”管理模式

 

從企業(yè)的人才運(yùn)營管理系統(tǒng)上來看，持續(xù)提升人力資本的ROI是件極其困難的事情。華為“三位一體”的人才管理模式值得借鑒。

 

在《華為基本法》里還有一句話叫做：“認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效的員工是華為最大的財富”。而不是像很多企業(yè)那樣泛泛的講“員工是企業(yè)最寶貴的財富”。這是華為最核心的人才理念，也讓華為團(tuán)隊一直保持著極高的價值創(chuàng)造能力。華為究竟是如何做到的，其中又有哪些地方最值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)？

 

 

1、精準(zhǔn)選才，人才的甄選與配置

 

①，最合適的，就是最好的，選人最大的成本不是招聘成本，而是企業(yè)的機(jī)會成本。

 

“企”之一字，有“人”為企，無“人”為止；先要有人，才有業(yè)績。人是企業(yè)的根基。而“人”之一字，捺在撇上為“入”，撇捺分開為“八”，交叉則為“×”；只有合適，方為有用之才。企業(yè)發(fā)展，在于選人；而選人之道，在于精準(zhǔn)。

 

企業(yè)招聘最重要的是要建立崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，這其實就是一把尺子。這把尺子通常有兩個維度，第一個維度是該崗位的能力素質(zhì)要求，第二個維度是個人的價值觀是否與企業(yè)的核心價值觀一致。找對了人就是“事在人為”，而找錯了人則會“事與愿違”。

 

②，用人所長，補(bǔ)其所短《華為基本法》中有一句經(jīng)典：金無足赤，人無完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)同樣突出。企業(yè)家也經(jīng)常會說：沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。團(tuán)隊組建不單指公司的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，還包括一個部門的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、一個項目的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊等。

 

但無論什么團(tuán)隊，在團(tuán)隊組建的時候，都需要堅持八字方針：價值趨同，優(yōu)勢互補(bǔ)。華為把人才搭配的原則稱為“狼狽計劃”。就像軍隊一樣，團(tuán)隊不僅要有司令來指揮沖鋒陷陣，還要有政委來營造氛圍。團(tuán)隊的強(qiáng)大戰(zhàn)斗力，來自核心成員價值觀一致且優(yōu)勢互補(bǔ)所形成的合力。

 

2、加速育才：人才倍速成長機(jī)制

 

十年樹木，百年樹人。一般情況下，企業(yè)成長的速度會快于人才成長的速度，尤其是在企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型期。

 

據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)人才培養(yǎng)（含培訓(xùn)）的投資回報率只有美國企業(yè)10%-20%，華為等領(lǐng)先企業(yè)對人才的投資巨大，因此必須要充分考慮加速提升人才培養(yǎng)的投資效益。

 

 

首先必須要做的一件事情就是員工能力的加速發(fā)展——職業(yè)生涯規(guī)劃。

 

華為是中國第一個引入“五級雙通道”任職資格體系的中國企業(yè)（現(xiàn)在是五級三通道，增加了一個橫向職位類——項目管理）。客戶需要的是產(chǎn)品組合或者解決方案，這個時候各類項目經(jīng)理就必然會產(chǎn)生。（華為目前是六維矩陣）

 

人才培養(yǎng)效率低下的問題出在哪里？

 

企業(yè)的人才培養(yǎng)常常陷入到兩大誤區(qū)——沒有做到“因材施教和學(xué)以致用”。如果學(xué)習(xí)方式不基于有效成長，不是基于為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的話，這種學(xué)習(xí)就是一種巨大的投資浪費(fèi)。

 

在華為，基礎(chǔ)知識培訓(xùn)、案例教學(xué)和行動學(xué)習(xí)都已經(jīng)不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”。華為培養(yǎng)出來的人才必須要具備直接“打勝仗”的能力。

 

3、高效激勵——人才長效動力機(jī)制

 

很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有多少錢，照樣可以吸引并激勵優(yōu)秀員工；而很多財大氣粗的企業(yè)，不恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵卻帶來負(fù)面效果。

 

舉例來說，目前華為員工的收益是由工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益四個部分構(gòu)成。2014年之前，華為是三次分配，沒有TUP。過去十多年來，虛擬受限股的實施，階段性的解決了“為誰而戰(zhàn)”——長期利益共同體的問題。

 

但發(fā)展到今天，它的副作用也越來越明顯——形成了龐大的食利者階層，這些人躺著不干活只拿錢。華為認(rèn)為，激勵的本質(zhì)是期望值管理——員工不是看薪酬數(shù)額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。

 

華為的績效管理：減人、增效、加薪。簡單說就是3個人干5個人的活發(fā)4個人的工資，這樣企業(yè)的成本降低了，員工收入?yún)s提高了。這對中小企業(yè)管理有很大的借鑒意義,可怎么做才能達(dá)到預(yù)期效果呢？

 

華為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略階段借鑒：

 

 

4、員工退出機(jī)制的常態(tài)化

 

中國企業(yè)人才管理上的三個老大難問題就是：進(jìn)來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。這樣就造成了人才“板結(jié)”或稱“流動性缺失”。

 

人才的流動性比資本的流動性更重要，因為人力資本比財務(wù)資本更有價值，只有讓人才流動起來，才能實現(xiàn)人才的動態(tài)最優(yōu)配置，從而發(fā)揮出人力資本的最大效能。

 

在任何一個崗位上，華為的默認(rèn)值就是任職時間不能超過三年。經(jīng)過30年的持續(xù)演進(jìn)，現(xiàn)在華為的退出機(jī)制和輪崗機(jī)制都常態(tài)制度化的運(yùn)行。

 

因此，華為才能做到人才的能上能下、能進(jìn)能出、有序輪換。

 

任正非曾經(jīng)說過，從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但是利潤只能從客戶那里來，華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品或服務(wù)并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。

 

總結(jié)下來，華為經(jīng)營人才的模式未必適合所有企業(yè)，但它的核心理念和操作方法，可以給許多中國企業(yè)帶來借鑒。

 

5、如何打造高效且能力強(qiáng)的隊伍？

①重視人才選拔和培養(yǎng)，華為一直十分注重人才選拔和培養(yǎng)，將人才作為企業(yè)最重要的資源之一。因此，在打造高效且能力強(qiáng)的團(tuán)隊時，首先需要重視人才選拔和培養(yǎng)，注重人才的潛力和綜合素質(zhì)，通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部引進(jìn)等方式不斷提升員工的能力和素質(zhì)。

②建立完善的激勵機(jī)制，華為一直將員工的利益與企業(yè)的利益緊密結(jié)合在一起，建立了一套完整的激勵機(jī)制，包括股權(quán)激勵、年終獎金、優(yōu)秀員工表彰等等。這些激勵機(jī)制可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，提高團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

③堅持技術(shù)創(chuàng)新和開放合作，華為一直堅持技術(shù)創(chuàng)新和開放合作的理念，不斷推進(jìn)自主研發(fā)和開放創(chuàng)新，建立了一套完整的技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。這種理念可以幫助團(tuán)隊不斷拓展視野和思路，增強(qiáng)創(chuàng)新能力和競爭力。

④建立高效的溝通機(jī)制，高效的溝通機(jī)制是建立高效團(tuán)隊的關(guān)鍵。華為建立了一套完整的溝通機(jī)制，包括定期的團(tuán)隊會議、周報、工作匯報等等。這些機(jī)制可以幫助團(tuán)隊成員及時了解工作進(jìn)展和團(tuán)隊目標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門之間的合作，提高團(tuán)隊的執(zhí)行力和效率。

現(xiàn)在很多企業(yè)的不同部門很難做到協(xié)同的原因就是彼此之間不信任，沒有形成協(xié)同的價值觀。很多優(yōu)秀的企業(yè)的內(nèi)部管理，會以協(xié)同的價值觀為基礎(chǔ)，增加“誠、利、信、不爭”的價值取向，共同注入企業(yè)文化。

⑤管理者不能只會發(fā)號施令，優(yōu)秀的管理者不能只站在高處發(fā)號施令，可以到員工中間去走一走看一看，有助于重塑管理者的認(rèn)知，了解真實的企業(yè)，對公司的氛圍有更具場景化的了解，能夠清晰地知道企業(yè)的優(yōu)先事項。

⑥懂得借用實用高效的辦公工具，如今，很多企業(yè)都在向數(shù)字化辦公轉(zhuǎn)型，采用一些協(xié)作工具和數(shù)字化的辦公設(shè)備，能極大地提升工作效率。

⑦形成良好的企業(yè)文化，一個優(yōu)秀的企業(yè)必須要形成一個良好的工作氛圍，這種氛圍需要企業(yè)內(nèi)部之間相互尊重、關(guān)心和信任才能營造出來。良好的工作氛圍有利于員工融入團(tuán)隊，使企業(yè)能夠留住人才。

⑧人崗匹配，合適的員工在合適的崗位上可以發(fā)揮出無限的作用，也可以激發(fā)出員工的個人潛力，員工也會有很大成就感。

除了要了解員工還要了解崗位，只有這樣，才能選擇適合崗位的人才。否則企業(yè)的“人崗匹配”就變成“空中樓閣”。

 

 

 

五、小結(jié)華為的管理法有哪些值得借鑒？

 

這個問題其實很籠統(tǒng)，華為從邁入高速發(fā)展的階段到現(xiàn)在每年都要斥巨資從國外引進(jìn)各種先進(jìn)的管理方法，所以華為的管理體系是非常復(fù)雜的，從供應(yīng)鏈到薪酬績效，人文關(guān)懷，研發(fā)的薪酬體系........每一個體系都有自己重要的作用，所以只能看你的企業(yè)或者你所在的公司需要的是什么？

從做強(qiáng)到做久其實已經(jīng)不是單靠管理方法的了，更多的是戰(zhàn)略的層次，已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)者的格局問題，就如華為任老，從華為邁入高速發(fā)展的時候起就開始思考如果有一天發(fā)不出工資了怎么辦？華為被人卡脖子了怎么辦？最重要的是，這個想法任老不是只堅持一兩個月或者一兩年，而是一直在做長期的準(zhǔn)備，所以華為才能在以美國為首的西方世界的圍剿下堅持到現(xiàn)在。

企業(yè)文化，這個話題說起來很神奇，中小企業(yè)要談企業(yè)文化更多是扯淡，在中國中小企業(yè)的企業(yè)文化，其實就是老板文化，感興趣的可以去研究一下華為的企業(yè)文化，在大家的認(rèn)知中最多的無非是華為的“狼性文化”“加班文化”，“艱苦奮斗”等等，但是大家會發(fā)現(xiàn)華為的人都很低調(diào)，很少在媒體上發(fā)聲，基本上也找不大他們的負(fù)面新聞，任總給華為的企業(yè)文化賦予了人性，我認(rèn)為這恰恰是華為能一直保持這樣的生機(jī)跟活力非常重要的一點(diǎn)

總之企業(yè)管理上，不要唯方法論，對員工多些關(guān)懷。華為的管理值得我們學(xué)習(xí)的地方有太多太多了，今天我們特意列出了這三個方面，是因為，我認(rèn)為“以客戶為中心”“利益與奮斗者共享”“追求合理的利潤”是所有成功公司的最基本的共性，然而又有多少企業(yè)將這三個基本的共性做到了極致呢？華為，他就將這三個共性面做到了極致！