據虎嗅網的報道，今年是聯想創業三十年。作為聯想總策劃師，柳傳志接到內部一道近似于單選題的命題作文：要談一件這30年感受最深的事。柳傳志說的是聯想的發動機文化。

　　結合聯想卻也不限于聯想，感受如下：

　　1、臨近交班或徹底交班的老一代創始人，關注最深切的還是企業后續發展的源動力問題。創始人與企業的關系，無論是從利益上還是情感上，其緊密程度都不言而喻。但下一代及更多的后來人，靠什么去激勵他們源源不斷地去為這家公司長期持續激情投入？這事兒真挺難的。于是我們看到很多企業選擇家族與血統傳承，其實有相當的合理性。很難想象，如果不是喬布斯本來就是蘋果的創始人，一個素不相干的外來者能投入那么大的勇氣、激情、全部的心力去拯救一家瀕臨破產的企業；如果李健熙不是三星的“二代”，其他接過班的人也挺難有魄力喊出“除了老婆孩子什么都可以換”的口號以示決心。你可能會說是不是對后來人的物質激勵做得不夠呀。但你看任正非散出98%以上股份，大小團隊均持有虛擬受限股，動力問題就一定能得到徹底長久解決嗎？世事已經推進到2010年代啦，人家85后、90后說，“我對自己在某家公司工作壓根就沒那么長的預期”。

　　另外有意思的一點是，相比之下，美國的高科技企業創始人，好像在如何打造企業基業長青的發動機、或者把人人都變成發動機方面，著墨著言并不甚多。創新與自我驅動，似乎本來就是硅谷企業、硅谷人基因里的一部分。甚至，硅谷里，更多是創新因子活躍過度，以至于三天兩頭的，是創新份子從大公司里滿溢出去自己單干的情況。在硅谷公司，“齒輪文化”這個詞可以說壓根就不存在，創始人不用用心良苦地要去校正它。此外，高科技公司連同創始人在內，很少表達希望公司能“活102歲”的期望，連以強調長期戰略著稱的亞馬遜創始人貝索斯，好像都沒這么說過。蓋茨仍持有微軟相當比例的股份，但退休搞慈善后，對微軟的事就更多是旁觀的意味……簡而言之，美國科技公司創始人對企業的基業常青與后續動力課題，表現得更加輕松與超然。

　　2、如何找到千億公司的創新活力，柳傳志任正非張瑞敏幾個“老一代”最近的輪番表態各不相同，挺有意思。我們節錄如下：

　　任正非：

　　幾年前曾經大力呼吁過“讓一線呼喚炮火”，不過在幾個月前的講話中卻有這樣的論述：

　　“我們只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性，不能盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。”

　　關鍵詞：只允許主航道有創造性，不能盲目創新、四面八方創新。

　　柳傳志：

　　大發動機制定好下一階段公司發展的目標、戰略路線（當然制定這些時也會請小發動機參加研究），每個小發動機努力吃透總目標，然后領回分解到自己這一部分的子目標，以及相應的責、權和利（責、權、利是可以和大發動機討論商榷的）。據此，小發動機定出一套工作方案，先提出個概要和大發動機對一下，看是否正確了解了上級意圖，這稱為“對大血管”……于是小發動機就會有各種創新的方案，就會發現更有潛質的小發動機苗子，而且自覺地不斷提高執行力，把激勵使用得更到位，最后的結果，大多數情況是出色地完成了任務。

　　關鍵詞：大發動機定戰略與目標，放權給小發動機去創新，小發動機要吃透總目標，明白大發動機意圖。

　　張瑞敏：

　　員工的互聯網價值是自主創業創新的價值。自主創業創新的價值包括：從科層制下的執行者到平臺上的自驅動創新者；創業員工并非局限于在冊員工，而是生態圈的概念。過去員工的培訓，就是把員工招進來之后對員工進行培訓，讓員工認同企業的文化、企業的理念。盡管這些都是需要的，但是如果在獲得員工認同之后，把員工塑造成統一的模子，這樣的員工可能執行力非常強，但是已經沒有自己的創新空間了。這種方式可能在傳統時代可以，因為領導在做了決策之后員工都這么做，可能會形成非常強大的力量，但員工沒有自己創新的空間，盡管他在第一線可能最清楚用戶的需求，但沒有人去創造用戶價值……怎么讓員工體現自主創新的價值呢？我們做了一個員工的兩維點陣基礎上的超利分享表……非自主創業創新和非超利分享的利共體，以及非創客的員工，都不應該存在。

關鍵詞：塑模子不管用了，要讓員工自主創業創新，自驅動。

　　以上，是三位1940年出生的老一代企業家對當前自己公司創新的憂患思考、或積極呼吁。你更欣賞誰的視角與做法？你更看好哪家？里面有沒有對創新的反動？或者反過來其實是推動創新奔涌的有效實踐？

　　以下是柳傳志在聯想30周年之際寫給聯想系員工的內部信。

　　聯想全體同仁：

　　今年是聯想成立30周年，這是一個非常值得紀念的年份。

　　這段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放電影一樣浮現。其中15年前的一個畫面，清晰可見。那是1999年在人民大會堂，聯想萬名員工聚在一起紀念公司成立十五周年，我的主題報告的開篇，也是我心中濃縮的感慨：

　　“在聯想的隊列里，已經開始出現1978年出生的年輕人了。歷史象一本書，是一頁一頁裝訂成的。新的頁面上出生長大的人，很難理解、想象已翻過去的一頁上所描述的事情。1978年出生的這些聯想隊伍中最年輕的成員，充滿羨慕地在聽著大哥哥大姐姐們關于購買新汽車款式的討論，他們無法想象，他們的父母在二十年前，為孩子添置一條棉毛褲要提前一個月做出預算的饑寒交迫的窘況。而我們，在1978年以前被階級斗爭搞得心驚膽戰，被無所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者們，也無論如何沒有想到由于一個偉人的出現，由于一個歷史會議的出現，20年后中國的一切會變得翻天覆地得如此令人難以置信！聯想集團的創業者們更是無論如何沒有想到，十五年前他們起家創業的那間中國科學院計算所的小傳達室，竟會成了共和國波瀾壯闊的改革開放歷史的一個見證。”

　　面對這段文字，回想起最近這十五年的日日月月，不由得心中浮想聯翩，漣漪起伏。

　　1978年出生，1999年入職聯想的朋友應該是不多的，當年被大哥哥大姐姐帶著干活的小屁孩轉眼已經36歲了，如今你們都在哪兒呢？有車有房了嗎？日子過得還行嗎？

　　紀念聯想成立30周年的主辦單位公關外聯部要求我寫一篇文章登在公司內網上，主要是兩點：一是告訴大家我們準備籌辦紀念30周年的活動（這是執委會討論決定的），二是要我在這篇文章中寫一件這三十年中感慨最深的事。

　　第一件事好辦，執委會的想法很一致，明后年是聯想控股的上市年，有大量的工作要做，我們就不花精力大擺筵席、大請賓朋了。但三十年下來，有足夠多的教訓值得反思，足夠多的經驗應該總結。怎么總結呢？最好先是碎片式的總結：大家隨時有感而發寫出來登在內網上，發到微信、微博上；也組織各種座談會、論壇，請公司內外的朋友和我們一起清理思路、評價得失。今年也只是三十年，我們后面還要繼續跑，跟上時代永不掉隊。在碎片式的總結之后，到年底我們再根據情況決定要不要開集中會議。

　　第二件就難辦了，難就難在只允許說一件印象最深的事。在這三十年中，我們有過無數次要死要活的坎，其中有的是早年間國家計劃經濟的體制給帶來的大麻煩，有的是我們戰略決策錯誤造成的苦果，這里面有大量的難以忘懷的痛苦；當然，在這三十年中，我們更充滿了拼命咬牙堅持，突破九死一生，登上階段性頂峰的愉悅——有大量鮮活的、栩栩如生的故事。

　　如果只說一件，說什么呢？

　　前兩天在公司內網上，我看到了香港辦事處總經理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事們由不習慣聯想的“發動機”文化，通過努力適應并提高的過程：

　　“這些同事大部分都象我本人一樣習慣埋頭苦干，卻不善言辭，他們過往的工作環境都以逐級負責的指令工作方式為主，沒有經歷過像聯想那樣不僅高層真正重視集體智慧，總結規劃，還把制定整體工作計劃，全面盤點工作得失推到前線基層管理人員，把說的真當成做的看待的情況，再加上日常工作已經很繁重，來了不到一年，就要拿出符合甚至超過公司預期的總結和計劃相當不容易。”

　　在我印象中，香港人做事往往中規中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權。在聯想把這叫“齒輪文化”，齒輪可以高效運轉，但本身不產生動力。聯想提倡的是“發動機文化”，意思是最高管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。

　　大發動機制定好下一階段公司發展的目標、戰略路線（當然制定這些時也會請小發動機參加研究），每個小發動機努力吃透總目標，然后領回分解到自己這一部分的子目標，以及相應的責、權和利（責、權、利是可以和大發動機討論商榷的）。據此，小發動機定出一套工作方案，先提出個概要和大發動機對一下，看是否正確了解了上級意圖，這稱為“對大血管”。然后就可以召集本部門的骨干研究，要過到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋？游泳行嗎？于是小發動機就會有各種創新的方案，就會發現更有潛質的小發動機苗子，而且自覺地不斷提高執行力，把激勵使用得更到位，最后的結果，大多數情況是出色地完成了任務。

　　這種做發動機完成任務的感覺，和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設計、執行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發動機苗子涌現得越來越多。這些小發動機不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺。

　　細想想聯想獨當一面的大發動機們，楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟……不就是這樣由細嫩的苗木長成了參天大樹嗎？

　　在聯想千千萬萬個發動機之中，我想特別講講陳紹鵬的例子。紹鵬從基層銷售干起，從西北轉戰到華南、中南，雖然都是很有挑戰的地區，但他總能找到辦法，在每個地方都很快地打開了局面。后來他負責中國區，最后負責整個聯想集團的全球新興市場，這些大家都很清楚了，我重點想說的是他到聯想控股領軍農業板塊后的事。

　　聯想控股決心進軍現代農業，盡管知道這是很有前途的行業，但由于從來沒做過，全國連學習借鑒的對象都不容易找到，可想而知有多難。紹鵬原先在IT行業可謂輕車熟路，但剛邁進農業的大門，一切從零開始，自然面臨著不少的問題：怎樣才能盡快深入了解這個行業？應當拿出怎樣的戰略？建立什么樣的企業文化？符合現代農業需要的人才從哪來？……

　　僅僅兩年后，紹鵬便逐一破題。他帶著團隊，用一年時間遍訪國內外農業企業和專家學者，對農產品的養殖種植、深加工、冷鏈物流、渠道銷售、市場營銷等等不僅了如指掌，而且形成了自己的一套打法；他們制定出全產業鏈、全球化、全程可追溯的“三全”戰略，創造出“六個統一”的連鎖種植模式；在聯想根文化的基礎上，提出了符合佳沃現階段特點的五項文化重點；為了解決人才問題，又開始跟高校合作定向培養。僅拿全球化來說，思路就非常開闊，一下子解決了很多在中國解決不了的難題，比如，每樣水果都有它的季節性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互補。

　　紹鵬大學畢業后不久即進入聯想，做農業之前一直在元慶的部門工作，是元慶帶出來的發動機。如今，我為農業有陳紹鵬這樣的領軍人物自豪，我更為楊元慶能帶出一批象陳紹鵬這樣的人才自豪！

　　如果讓我只說一件事，我就說說這個發動機文化吧。只有大小發動機都傾力投入，企業才能發展得更好。只有企業發展好了，反過來才能為大小發動機創造更大的舞臺。雖然，一個企業要能持續高速發展，發動機文化遠不是充分必要條件，但30年來，聯想就像一個奔日子的人，前面，永遠有不斷往高了挑的目標；腳下，正是大小發動機層出不窮，而且同步開足馬力，才催生了無比澎湃的動力，推動我們勇往直前。