阿里巴巴儼然站在了世界舞臺之巔。

　　在美國上市之后，阿里依托已有的電商、支付寶、云計算、大數據等板塊，將業務觸角延伸至菜鳥物流、醫療健康、文化等新領域。沒有新的藍圖何以吸引投資者?

　　在阿里屬意的移動互聯領域，競爭慘烈，BAT每一家大佬都是“比你有錢還比你努力”。這意味著阿里高管身上的擔子并不會因上市而減輕。

　　陸兆禧深得馬云信任，在于其熟悉集團支付寶、淘寶、云OS等各項業務，其強大的執行力也使得馬云可以放出“我吹牛我的兄弟會幫我實現”的豪言。

　　關于阿里未來的發展，《中國經營報》記者采訪了阿里巴巴集團CEO陸兆禧。

　　在美國不可能有阿里這樣的公司

　　《中國經營報》：阿里現在已是美國的上市公司，美國某些評論說阿里巴巴的模式不如亞馬遜，這或許也存在阿里對認知者的溝通問題。如何讓資本市場了解你們公司以及你們所做的事?

　　陸兆禧：幾個月前我繞了地球兩圈，見了很多資本市場的投資者、分析師等，總體來說海外對阿里的評論比國內要正面得多，不知道為什么，國內自己看自己都是一身毛病，海外隔岸看美女都很漂亮。亞馬遜是非常偉大的公司，我們肯定在亞馬遜身上學到很多東西，但是在海外也有大量看好阿里的人，關鍵是我們立足本身核心業務知道自己下一步做什么，特別知道客戶要什么，給自己做事情和給別人做事情是不一樣的。互聯網帶給我們最大的改變就是以往做事情是為自己做，互聯網就是利他精神，先為別人做，讓別人在你提供的工作和服務中獲得價值以后才能夠得到你想要的東西。我們與投資者和海外媒體做了非常充分的溝通，我們希望有更多的溝通，阿里肯定不完美，這個公司有很多問題，但是我們往越來越好的方向在改變。

　　在美國不可能有阿里巴巴這樣的公司，因為那個信用環境很完善，零售很發達，剛好中國這兩個方面比較欠缺，所以誕生了這么一個公司。所以每個公司在當地都有一個特定的存在環境，我覺得外國人有沒有看得懂不重要，畢竟也有人看好我們。

　　《中國經營報》：阿里在美國上市后玩法比以前多很多，比如推動全球購、分期購等等，你們開拓新業務的商業邏輯是什么?

　　陸兆禧：阿里只專注在客戶上面，專注在客戶市場需求上就不會迷失。以前不了解市場，看看美國市場，起碼有一個榜樣，但是今天我們超過它了，我們重新審視這個市場到底需要什么。像農村戰略，四年前就開始了，讓全中國的農副產品放在淘寶天貓上銷售，滿足消費者的需求。其實滿足社會需求之外還有更大的社會價值，就是城市化過程中所碰到的問題。如果今天能夠解決這個大的社會問題將會創造更高的價值，我們也會獲得更好的回報。戰略不是想好了就這樣，而是在整個過程中不斷地跟著市場、跟著變化走。

　　阿里有一個價值觀叫“擁抱變化”，我們經常被變化擁抱，被市場拖著走，比如“雙十一”促銷活動，內部很多討論到底該不該做，因為每年準備“雙十一”要半年時間，技術上的峰值，為那五分鐘我們要準備半年。軟件投入、硬件投入、和運營商的合作，但我們還是這樣扛下來了。

　　《中國經營報》：阿里的體系龐雜，從戰略上講，你這一年來主要關注的事情有哪些?

　　陸兆禧：戰略上有三個方面。第一，農村戰略，希望通過我們的努力能夠讓中國的農民重新回到土地上去。這是個很大的命題。過去大量的農民離開農村到城市找工作，給城市帶來很多問題，關鍵是農民為什么要離開土地?因為收入少，我希望通過網絡幫助農民在土地上所產生出來的農產品，能夠用一個市場的價值賣到城市里去。同時，通過網絡把城市的產品帶到農村去。把發達地區、沿海地區的商品帶到落后地區。

　　第二，國際化，立足于中國是第一步，產品走出去和商品帶進來，滿足當地消費和海外的消費。阿里的國際化分了幾步，首先立足中國，中國是全球大市場，未來中國肯定成為全球最大的消費市場。把國外的貨物帶進中國，其實也是國際化的過程，讓國際貨物跟中國本地的消費者產生連接，跟本地的市場發生關系，就是國際化的一步。

　　另外，中國有大量的生產企業，他們生產很多產品，這些產品需要賣到海外去，最早的時候外貿是B2B模式的出口，未來可能是B2C和C2C出口。現在阿里做的事情可以看得到這個增長已經非常大，今天B2C和C2C大量需求來源于發展中國家和不發達地區。

　　第三，大數據和云計算，今天阿里能夠承受那么大的交易量，是因為我們在云計算里面投入了大量的資源去做研發，今天我們沒有一臺IBM機器，沒有EMP的存儲，全是用國內廠商像華為、聯想生產的PC服務器，幾千臺聯在一起，形成巨大的計算能力和存儲能力。這種計算和存儲能力我們希望未來能夠開放給更多的創業者和中小企業。

　　創業公司或者中小企業要上網，要創業，首先要請IT人員，要買服務器，要花很多錢。在云計算時代，這樣的服務就像插電一樣，按月、按用量付錢，云計算讓中小企業做生意更簡單，降低了他們的門檻。

　　大數據方面，我們也是做了幾年，有兩個方向及目標。讓數據驅動業務;讓數據變成業務。數據驅動業務更多是指內部怎么用數據。

　　數據變成業務，指的是數據產品要做的好，商家就能夠利用數據產品可以預測下一步要做些什么產品，要備多少庫存。今天所做的事情都是這樣做的，包括投“雙十一”的廣告，其實背后都有大量的數據幫助我們做判斷、做決定。我們要讓商家和我們有一樣的能力。

不是CEO想做的就能做到

　　《中國經營報》：我注意到你作為CEO花了大量的精力在移動戰略上，甚至用很大的資源推“來往”這個產品。在無線戰略上，你是想清楚了該怎么干，還是想做更多的基礎性的東西?

　　陸兆禧：戰略和戰術有的時候混在一起，所謂戰術就是指東打西，有些看起來很有條理但是內部很亂，有的外面看上去很亂，但是我們自己很清楚。其實，我們做事情非常專注，來往是一個戰術性的產品，并非我們的戰略。

　　對于阿里來說，做這么一個社交工具，我們也在培養自己的員工，在這個過程中我們員工的能力在不斷提升。未來移動互聯網這方面能力是必須具備的，不管做電子商務還是O2O，這些無線通訊的能力必須要有，而且我看得到我們團隊在不斷地成長。

　　雖然我們做了來往，但你會發現你很多朋友還是在微信上，但團隊過去一年進步非常大，這個背后就是人的進步。

　　《中國經營報》：來往作為一個戰術產品而言不是特別成功，原因是什么?

　　陸兆禧：來往當時做的時候聲勢浩大。但來往本身和電商是完全不一樣的產品，技術上不一樣，體驗上也不一樣，在這方面我們有了很多教訓，也有很多進步。我們學到了很多有價值的東西，但是作為戰術性產品已經達到了目的，對外有聲東擊西的作用。對內，我們從來往這個產品開始調動全公司產品技術資源投入到無線上。無線端最重要的是手機淘寶、天貓、支付寶錢包，這是我們的根本。

　　戰術性的東西很好玩的，通過戰術產品，帶動大量的人投入在電商無線的業務上。實際上，一個企業要做一件事情，不是CEO想做的就能做到的，是要讓團隊一致地往一個方向去做，才有今天看起來不錯的結果。

　　企業做產品或者投資有時是戰術，有的時候是戰略，我剛才講的那三點就是非常清楚的戰略。我們很多投資也是戰略性的投資。對于那些我們沒有的能力，可以通過投資的方式擁有這個能力，比如投資UC，通過投資UC可以擁有全世界最大的手機移動瀏覽器。

　　《中國經營報》：阿里做了很多線上線下打通的事，也就是所謂的O2O，現在進展如何?

　　陸兆禧：線上線下打通，比想象中要困難。因為線上我們基本上經過了十幾年，有一個比較清晰的套路，線下有太多的東西，比如說線下的IT信息這方面是不如線上的，很多線下很原始的，讓他們上網，首先把他的產品、商品、服務數據化，這方面有各種各樣的形式存在。所以我們今年已經開始在跟很多的原來在提供信息服務的公司展開合作，幫助他們把他的客戶信息互聯網化，只有這一步走過了，之后才能夠讓線下更多的商鋪享受到互聯網的高效率和低成本。

　　《中國經營報》：電子商務正以前所未有的速度改變著中國的消費習慣，你對未來電子商務的格局發展怎么看?

　　陸兆禧：電子商務在中國的發展比歐美發達國家更有潛力，甚至類似我們國家這樣的發展中地區同樣具備這個潛力。未來我們也在放眼世界的其他地方，但是中國的市場足夠大，還有好幾億潛在用戶，而今天有3億人在網上購物，按照中國的人口再造一個阿里或者整個電商互聯網的規模，一點問題都沒有。大量的消費都可能從線下搬到線上，或者線上線下結合，更好地引爆這個消費，使之蓬勃發展正當其時。

　　深度

　　馬云背后的男人

　　作為阿里集團的CEO，陸兆禧出鏡率是極低的。2014年9月，阿里在紐交所上市，馬云和陸兆禧一起出來接受媒體群訪。被問及阿里上市后有什么感想和計劃，陸兆禧只回答了一句話：“回去好好工作。”作為阿里集團的二號人物，每每與馬云同時出現在公眾面前，陸兆禧總是顯得異常低調。

　　相對于馬云每每接受媒體采訪時的妙語連珠，陸兆禧就顯得木訥很多，“不善言辭”“低調”“沉默的CEO”是媒體人給陸兆禧的評價。實際上，陸兆禧的不善言辭是個假象。在2014年“雙十一”當晚接受媒體采訪的他就滔滔不絕，談了一個多小時，回答記者的每個問題都是邏輯清晰，有干貨。

　　在阿里的花名文化中，陸兆禧也有一個花名——鐵木真，但阿里內部很少有人稱呼他花名，眾人都稱他為老陸。

　　作為馬云之后的繼任者，外界給阿里巴巴集團CEO陸兆禧的評價基本上褒揚居多。部分原因是陸兆禧的性格與馬云截然相反。2013年5月，馬云退休，將老陸扶上CEO的寶座。

　　馬云是性格張揚的精神領袖，而陸兆禧是低調務實的實干派。 沒人可以復制馬云，索性選擇一個完全不一樣的CEO，老陸正是這個人選。有人說，如果馬云是個創業者，創立了阿里這個龐大的商業帝國，那么老陸就是守業者。而守業者不需要張揚，更需要穩健和務實。

　　在阿里的眾高管中，陸兆禧是在各個業務條線都做過的高管，曾經為B2B當年的開疆拓土立下過汗馬功勞。此外，在阿里巴巴歷史上遭遇的各種危機中他都能擔當大任化解危機。

　　無論從他對業務的熟悉程度，還是各個業務條線的熟悉程度，陸兆禧是能平衡內部各種關系，協同各個業務條線并使之高效運轉的不二人選 。

　　本來，從2013年的BAT的格局看，阿里在中國電子商務領域沒有敵手，可以在現有業績基礎上持續不短時間，陸兆禧只需要守住當時阿里的局面，直到阿里上市以及未來幾年不出大錯便可平穩完成自己阿里集團CEO的使命。

　　然而，移動互聯網大潮來得太快，阿里是PC時代的巨頭，當許多淘寶賣家開始向微信搬家，當一個搶紅包的游戲就迅速拉起了財富通這個以前根本沒在支付寶眼里的競爭對手的地位時，移動+社交的巨大的威力頭一次讓阿里集團上下都感受到了競爭的危機。這種危機并不是來自商業模式，而是來自于用戶習慣的改變。

　　作為行動派的陸兆禧迅速行動起來，由他領銜無線業務，打造了一個與微信產品類似的“來往”，并以來往為由頭號召全公司“ALL IN”無線。然而，來往的出生時，微信已經成長了兩年，在移動互聯網時代，時間是不可逾越的，如果來往早出生一年，或許今天在移動社交領域就是另一番格局。

　　歷史不可假設。陸兆禧這個互聯網老將在來往一戰中并未達到目標，甚至可以說是失敗的，但并非沒有收獲，正如他自己所說，經過這一戰，阿里上下都被推動起來關注無線，推出了產品，也積累了經驗。

　　2014年，阿里成功上市，成為全球最大的一單IPO。但阿里面對的挑戰還很多，上市之后組織繼續保持活力的問題、監管問題，諸如近日就假貨的問題與監管部門的博弈。除此之外，面對一日千里的技術變革，相對于創業團隊，阿里這樣一個龐大的商業機構怎么保持創新的能力。除此之外，無論是騰訊還是京東，競爭對手一個也不可小覷。

　　陸兆禧任重而道遠。

　老板秘籍

專注于客戶就不會迷失

　　阿里只專注在客戶上面，專注在客戶市場需求上就不會迷失。今天能夠解決大的社會問題將會創造更高的價值，我們也會獲得更好的回報。戰略不是想好了就這樣，而是在整個過程中不斷地跟著市場、跟著變化走。阿里有一個價值觀叫“擁抱變化”，我們經常被變化擁抱，被市場拖著走。

讓數據驅動業務

　　大數據方面，我們也是做了幾年，有兩個方向及目標。讓數據驅動業務;讓數據變成業務。數據驅動業務更多是指內部怎么用數據。數據變成業務，指的是數據產品要做的好，商家就能夠利用數據產品可以預測下一步要做些什么產品，要備多少庫存。今天所做的事情都是這樣做的，包括投“雙十一”的廣告，其實背后都有大量的數據幫助我們做判斷、做決定。我們要讓商家和我們有一樣的能力。

戰略戰術要混在一起

　　戰略和戰術有的時候混在一起，所謂戰術就是指東打西，有些看起來很有條理但是內部很亂，有的外面看上去很亂，但是我們自己很清楚。其實，我們做事情非常專注，來往是一個戰術性的產品，并非我們的戰略。

陸兆禧簡介

　　陸兆禧于2000年加入阿里巴巴集團，2004年9月，帶領團隊創建支付寶，擔任支付寶總裁。2008年1月，出任淘寶網總裁。2011年6月，出任阿里巴巴B2B公司CEO，自2012年7月起出任首席數據官，負責推進集團“數據分享平臺”戰略，以讓小企業受益。2012年9月，阿里集團分拆云OS業務獨立運營，陸兆禧兼任云OS總裁。他同時擔任阿里巴巴集團執行副總裁，分管集團旗下的數據平臺事業部、信息平臺事業部和云OS事業部。2013年5月10日起至今，陸兆禧接任阿里巴巴集團CEO一職。

　　加入阿里巴巴集團之前，陸兆禧曾是一家網絡通訊公司的合伙人，主營互聯網長途電話業務。