2013年初的某一天，在任正非辦公室，華為大學(xué)前副校長徐立新說，應(yīng)該有人寫一本《冷眼看華為》的書…….任正非擊掌贊賞：“太好了，這是我今天的最大收獲……”可惜，至今還沒人寫出一本這樣的書來。

筆者以一年半的時(shí)間對(duì)華為100多位高管、專家、普通員工進(jìn)行訪談，聽到了不少尖銳、直率、理性的批判性聲音，撮要如下：

公司內(nèi)部發(fā)明了不少管理技巧和歪門邪道

• 華為真正成功有兩點(diǎn)，一是從業(yè)務(wù)上真正做到了把客戶需求當(dāng)作第一驅(qū)動(dòng)力，做到了以客戶為中心；從組織上看，我們的組織是貼近客戶的，為什么我們的組織遍天下？其實(shí)它的演進(jìn)過程就是不斷貼近客戶的過程。為什么一開始國內(nèi)就建三十幾個(gè)代表處、二十幾個(gè)客戶服務(wù)中心，在海外170個(gè)國家有我們的組織，就是有客戶就派人安營扎寨在客戶身邊，客戶的聲音就是最高命令。華為過去受客戶尊敬的原因不是你的技術(shù)多好，而是你的自愈能力，不管哪個(gè)地方出了問題，不管誰都會(huì)撲上去把問題解決，內(nèi)部出了問題也不相互推卸責(zé)任。現(xiàn)在不同，出了問題相互指責(zé)……比如一線與機(jī)關(guān)的沖突，一線與客戶交流是一攬子需求，算總賬，而機(jī)關(guān)是算細(xì)賬，而細(xì)賬又是跟考核結(jié)合起來，就造成了大量的扯皮。原因是考核的顆粒度太細(xì)，有必要考到每一個(gè)產(chǎn)品嗎？這是我們管理上的幼稚。主管在管理過程中把壓力層層傳遞，下面就開始分任務(wù)背責(zé)任，表面上讓每一個(gè)產(chǎn)品線都有經(jīng)營意識(shí)，結(jié)果是大家都開始玩花樣，發(fā)明了不少技巧和歪門邪道。大家的精力不是去滿足客戶需求，而是去內(nèi)斗了……

技術(shù)名詞越來越多，越來越背離以客戶為中心的價(jià)值理念

• 華為一開始是賣交換機(jī)的，但我們很少說自己是賣交換機(jī)的，我們賣的是校園卡，商業(yè)網(wǎng)……現(xiàn)在全都是技術(shù)名詞，越來越多，有哪個(gè)是用客戶的語言包裝的？什么5G、400G、VDSL+、GL Fast……哪一個(gè)不是技術(shù)的詞匯？我們現(xiàn)在太缺少分布式基站、SingleRAM這樣的來自客戶的語言，這是很重要的傾向，有悖于華為以客戶為中心的價(jià)值理念……

   

  上世紀(jì)90年代華為是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，現(xiàn)在我們還是不是？比如微軟，現(xiàn)在盈利非常好，但它的時(shí)代結(jié)束了。華為呢？

不少干部不讀書不看報(bào)，天天從微信上看心靈雞湯

• 華為的現(xiàn)實(shí)是什么？不少人不聽客戶的，聽一層一層領(lǐng)導(dǎo)的；早期華為人做事情沒有人怕失敗怕?lián)��?zé)，現(xiàn)在的人做事情沒有人敢出錯(cuò)……高級(jí)干部累，每天瘋狂地開各種會(huì)議，不少中層干部不決策，決策是要負(fù)責(zé)的；高層天天說要甩掉拐杖，現(xiàn)在倒有很多拐杖的拐杖，我們的非作戰(zhàn)部門太多了；我們現(xiàn)在招聘是在招螺絲釘，什么時(shí)候開始已經(jīng)不再招聘?jìng)�(gè)人英雄了？早期我們什么樣的人都要，什么人進(jìn)公司都能找到地兒去折騰，現(xiàn)在只招聽話的；有了互聯(lián)網(wǎng)之后，我們不少干部不讀書不看報(bào)，天天從微信上看點(diǎn)心靈雞湯，成天討論買房買車，沒多少人討論一年買多少本書，不讀書不思考哪有華為的未來……

技術(shù)尖子、業(yè)務(wù)尖子都提拔起來去做官了

• 華為現(xiàn)在的一大問題是人的技術(shù)生命周期太短，30多歲如果還在做開發(fā)工作，別人會(huì)看不起你，自己也會(huì)看不起自己；如果不當(dāng)個(gè)官什么的，就是快被邊緣化或被淘汰的人，這種心理不利于沉下來做技術(shù)；其實(shí)國外大量的人在30歲至45歲還在做研發(fā)，雖然他們的精力可能會(huì)跟不上，但他們豐富的編程經(jīng)驗(yàn)可以少走很多彎路；我們是把很多的技術(shù)尖子、業(yè)務(wù)尖子提拔起來去做官……

人員比別人多，管理沒人家好，憑什么活得下去

• 我們有15萬人，真正發(fā)揮作用的人有多大比例？樂觀估計(jì)也就70%—80%，另外20—30%的人在混日子，他不愿混日子！員工缺的是錢嗎？是機(jī)會(huì)，但你沒給他創(chuàng)造機(jī)會(huì)……我們20年前來華為時(shí)，一個(gè)人要做幾塊單板，現(xiàn)在是十幾、二十個(gè)人做一塊單板；以前一個(gè)主機(jī)程序一個(gè)人搞定，現(xiàn)在幾百人在搞一個(gè)程序……愛立信與華為銷售額差不多，只有7萬人，是精英戰(zhàn)略；我們比人家多一倍，是人海戰(zhàn)略；將來會(huì)面臨很大問題：薪酬要不斷漲，不然你沒人才競(jìng)爭力；但你人員比別人多，管理又沒人家好，你憑什么活得下去……

一個(gè)流程運(yùn)行了十幾年，組織的活力一點(diǎn)點(diǎn)在消失

• 任何事物都有它的兩面性。不同的時(shí)期可以有不同的選擇。現(xiàn)在的華為與過去比，有點(diǎn)活力和沖勁不足了，所以在組織設(shè)計(jì)上應(yīng)該更靈活一些，更人性一些。比如說IPD變革，帶給我們一個(gè)IPD流程，以及與之相適應(yīng)的組織，其目的是保障產(chǎn)品持續(xù)上市和成功的能力。但是這個(gè)過程已經(jīng)運(yùn)行十幾年了，流程的適應(yīng)性如何？有沒有值得優(yōu)化的地方？能否支撐消費(fèi)產(chǎn)品的成功？僵硬地抱著現(xiàn)狀，組織的活力就會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)消失。流程是沒有生命力的，管理者應(yīng)該賦予它生命力，這就是與時(shí)俱進(jìn)。再比如58原則，我們的組織設(shè)計(jì)原則之一，沒有8名下屬的，不能成立實(shí)體組織；沒有5個(gè)下層組織，不能設(shè)立實(shí)體的上層組織。我理解，公司這么大了，管理起來需要清晰的規(guī)則，但有些規(guī)則，是不是也太僵化了？雖說，不做主管可以做專家，但是，只有主管才能握有評(píng)價(jià)權(quán)、預(yù)算權(quán)。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)�、科學(xué)的、規(guī)范的管理體系，是一個(gè)大公司運(yùn)作的重要保障。我不希望華為回到以前那樣一片混亂，但也別忘了，嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)的剛性管理，是需要人性化的管理來緩沖的。舉例說，華為的員工上下班都要刷卡，我并不認(rèn)可，管理者的責(zé)任不就是管理下屬嗎？刷不刷卡與績效好不好沒有直接關(guān)系，管理者應(yīng)該履行好自己的責(zé)任，不要聚焦板凳，而是要聚焦在工作。把員工箍在公司，并不能保證高效的輸出。

部門擔(dān)心革自己的命，放權(quán)變成了收權(quán)

• 機(jī)關(guān)為什么越來越大？關(guān)鍵是權(quán)力沒有下放；另外是我們的領(lǐng)導(dǎo)太愛抓權(quán)，管了不該管的事，一個(gè)主管管事情就需要四個(gè)拐杖，機(jī)關(guān)能不大嘛。只要你的權(quán)力還在，機(jī)關(guān)就壓縮不了。你把權(quán)力拿走，機(jī)關(guān)就失去了存在的理由。權(quán)力還在那兒，上級(jí)說要精簡，他就會(huì)和你博弈，整個(gè)組織都在和公司博弈……一個(gè)部門去放權(quán)，本質(zhì)上是革自己的命，意味著自己沒有飯碗，誰都不愿意干，你做的事情和績效掛鉤，而績效又和利益相連，沒有人愿意放權(quán)的。公司的管理思想是，自己的孩子自己抱回去，你要自己下放權(quán)力，結(jié)果就是放權(quán)等于收權(quán)……

歪瓜裂棗的人在華為日子開始不好過

• 老板總在說，不要每天把煤洗得白白的，煤只要燃燒，創(chuàng)造價(jià)值就行，歪也好不歪也好，你只要圍繞客戶創(chuàng)造價(jià)值，就應(yīng)該多拿錢，得到重用。但事實(shí)上，近些年，歪瓜裂棗的人在華為日子不好過。公司的流程特別復(fù)雜，幾乎沒有一個(gè)人有獨(dú)立的權(quán)力，是一個(gè)網(wǎng)狀的制衡體系，上面的人再欣賞某個(gè)人，周邊的人也容納不了你，歪瓜裂棗多半是被周圍的同事擠兌走的……

制度之路任重道遠(yuǎn)

• 華為千萬不能走“中國通道”：官本位、英雄和偉人的歷史，而不是依靠制度。華為的基業(yè)長青之道是形成制度依賴，而不是對(duì)個(gè)人和英雄的依賴……

外面來的人大多活不下來

• 華為文化就是“兄弟連”，一起打出來的友誼，打一架爬起來還是兄弟，不同意見關(guān)了門爭吵，吵不出結(jié)果不許出門，達(dá)成結(jié)論后，出了門就是集體決定，誰都得執(zhí)行，很團(tuán)結(jié)，很有戰(zhàn)斗力。但外面來的人大多活不下來，和那些一個(gè)戰(zhàn)壕打出來的華為人沒法相處（例如，華為用重金從諾基亞挖過來的營銷專才趙鶴林，在華為終端不到半年就辭職了），這對(duì)一個(gè)全球化的公司來說是致命缺陷……

2013年10月，華為常務(wù)董事會(huì)向全體管理者發(fā)布了《關(guān)于深入開展“炮轟華為”學(xué)習(xí)與改進(jìn)的通知》，引言是：“我們請(qǐng)了客戶來公司向董事會(huì)報(bào)告，他們眼中的華為是怎么樣的。他們已經(jīng)十分客氣，炮火已打了折扣，但仍然是炮聲轟轟，火光沖天。華為不警覺，有可能在炮火中滅亡。”《通知》發(fā)布后，管理者紛紛提交心得，十多萬員工也在“心聲社區(qū)”上廣泛參與討論，許多批評(píng)相當(dāng)尖銳，比如，“一直以來，我們的KPI考核都還是以‘我’為中心，客戶滿意度只占一個(gè)小小的權(quán)重”，“救火式的英雄人物一戰(zhàn)成名在公司屢見不鮮，但一些救火英雄也可能是縱火者……”“當(dāng)人們的心都不在產(chǎn)品質(zhì)量上的時(shí)候，又會(huì)有誰在乎產(chǎn)品質(zhì)量的好壞呢？！只要能拿到合同，管他什么需求；只要能按時(shí)發(fā)貨，管他有多少潛在風(fēng)險(xiǎn)；只要能保住烏紗帽欺上瞞下又算得了什么……客戶就是水，我們就是舟——水能載舟，亦能覆舟�。�！”“如果華為倒下了，首要因素就是那些無所不在的短視績效導(dǎo)致的。部門墻，唯上不唯客戶、員工橡皮人的狀態(tài)……”“細(xì)看每個(gè)問題都不是太大的問題，但正是一連串的小問題導(dǎo)致了一個(gè)大危機(jī)的爆發(fā)，正所謂‘一個(gè)馬掌釘毀了一個(gè)國家’”……

……很顯然，當(dāng)華為之外的人們對(duì)華為給予更多贊譽(yù)和肯定時(shí)，華為人眼中的華為是不完美的，而且充滿了缺陷與問題。也許，這正是華為的希望所在。

猶太人的哲學(xué)是：從黑暗中往外看全是光明；冷眼看華為，這是華為今天最需要的視角。

• 作者：田濤（“華夏基石e洞察”智庫撰稿人，著名管理學(xué)家，華為高級(jí)顧問）；吳春波（“華夏基石e洞察”智庫撰稿人，華夏基石領(lǐng)銜專家，《華為基本法》起草人之一）