2013年初的某一天，在任正非辦公室，華為大學前副校長徐立新說，應該有人寫一本《冷眼看華為》的書…….任正非擊掌贊賞：“太好了，這是我今天的最大收獲……”可惜，至今還沒人寫出一本這樣的書來。

筆者以一年半的時間對華為100多位高管、專家、普通員工進行訪談，聽到了不少尖銳、直率、理性的批判性聲音，撮要如下：

公司內部發明了不少管理技巧和歪門邪道

• 華為真正成功有兩點，一是從業務上真正做到了把客戶需求當作第一驅動力，做到了以客戶為中心；從組織上看，我們的組織是貼近客戶的，為什么我們的組織遍天下？其實它的演進過程就是不斷貼近客戶的過程。為什么一開始國內就建三十幾個代表處、二十幾個客戶服務中心，在海外170個國家有我們的組織，就是有客戶就派人安營扎寨在客戶身邊，客戶的聲音就是最高命令。華為過去受客戶尊敬的原因不是你的技術多好，而是你的自愈能力，不管哪個地方出了問題，不管誰都會撲上去把問題解決，內部出了問題也不相互推卸責任。現在不同，出了問題相互指責……比如一線與機關的沖突，一線與客戶交流是一攬子需求，算總賬，而機關是算細賬，而細賬又是跟考核結合起來，就造成了大量的扯皮。原因是考核的顆粒度太細，有必要考到每一個產品嗎？這是我們管理上的幼稚。主管在管理過程中把壓力層層傳遞，下面就開始分任務背責任，表面上讓每一個產品線都有經營意識，結果是大家都開始玩花樣，發明了不少技巧和歪門邪道。大家的精力不是去滿足客戶需求，而是去內斗了……

技術名詞越來越多，越來越背離以客戶為中心的價值理念

• 華為一開始是賣交換機的，但我們很少說自己是賣交換機的，我們賣的是校園卡，商業網……現在全都是技術名詞，越來越多，有哪個是用客戶的語言包裝的？什么5G、400G、VDSL+、GL Fast……哪一個不是技術的詞匯？我們現在太缺少分布式基站、SingleRAM這樣的來自客戶的語言，這是很重要的傾向，有悖于華為以客戶為中心的價值理念……

   

  上世紀90年代華為是先進生產力的代表，現在我們還是不是？比如微軟，現在盈利非常好，但它的時代結束了。華為呢？

不少干部不讀書不看報，天天從微信上看心靈雞湯

• 華為的現實是什么？不少人不聽客戶的，聽一層一層領導的；早期華為人做事情沒有人怕失敗怕擔責，現在的人做事情沒有人敢出錯……高級干部累，每天瘋狂地開各種會議，不少中層干部不決策，決策是要負責的；高層天天說要甩掉拐杖，現在倒有很多拐杖的拐杖，我們的非作戰部門太多了；我們現在招聘是在招螺絲釘，什么時候開始已經不再招聘個人英雄了？早期我們什么樣的人都要，什么人進公司都能找到地兒去折騰，現在只招聽話的；有了互聯網之后，我們不少干部不讀書不看報，天天從微信上看點心靈雞湯，成天討論買房買車，沒多少人討論一年買多少本書，不讀書不思考哪有華為的未來……

技術尖子、業務尖子都提拔起來去做官了

• 華為現在的一大問題是人的技術生命周期太短，30多歲如果還在做開發工作，別人會看不起你，自己也會看不起自己；如果不當個官什么的，就是快被邊緣化或被淘汰的人，這種心理不利于沉下來做技術；其實國外大量的人在30歲至45歲還在做研發，雖然他們的精力可能會跟不上，但他們豐富的編程經驗可以少走很多彎路；我們是把很多的技術尖子、業務尖子提拔起來去做官……

人員比別人多，管理沒人家好，憑什么活得下去

• 我們有15萬人，真正發揮作用的人有多大比例？樂觀估計也就70%—80%，另外20—30%的人在混日子，他不愿混日子！員工缺的是錢嗎？是機會，但你沒給他創造機會……我們20年前來華為時，一個人要做幾塊單板，現在是十幾、二十個人做一塊單板；以前一個主機程序一個人搞定，現在幾百人在搞一個程序……愛立信與華為銷售額差不多，只有7萬人，是精英戰略；我們比人家多一倍，是人海戰略；將來會面臨很大問題：薪酬要不斷漲，不然你沒人才競爭力；但你人員比別人多，管理又沒人家好，你憑什么活得下去……

一個流程運行了十幾年，組織的活力一點點在消失

• 任何事物都有它的兩面性。不同的時期可以有不同的選擇。現在的華為與過去比，有點活力和沖勁不足了，所以在組織設計上應該更靈活一些，更人性一些。比如說IPD變革，帶給我們一個IPD流程，以及與之相適應的組織，其目的是保障產品持續上市和成功的能力。但是這個過程已經運行十幾年了，流程的適應性如何？有沒有值得優化的地方？能否支撐消費產品的成功？僵硬地抱著現狀，組織的活力就會一點點消失。流程是沒有生命力的，管理者應該賦予它生命力，這就是與時俱進。再比如58原則，我們的組織設計原則之一，沒有8名下屬的，不能成立實體組織；沒有5個下層組織，不能設立實體的上層組織。我理解，公司這么大了，管理起來需要清晰的規則，但有些規則，是不是也太僵化了？雖說，不做主管可以做專家，但是，只有主管才能握有評價權、預算權。嚴謹的、科學的、規范的管理體系，是一個大公司運作的重要保障。我不希望華為回到以前那樣一片混亂，但也別忘了，嚴謹和科學的剛性管理，是需要人性化的管理來緩沖的。舉例說，華為的員工上下班都要刷卡，我并不認可，管理者的責任不就是管理下屬嗎？刷不刷卡與績效好不好沒有直接關系，管理者應該履行好自己的責任，不要聚焦板凳，而是要聚焦在工作。把員工箍在公司，并不能保證高效的輸出。

部門擔心革自己的命，放權變成了收權

• 機關為什么越來越大？關鍵是權力沒有下放；另外是我們的領導太愛抓權，管了不該管的事，一個主管管事情就需要四個拐杖，機關能不大嘛。只要你的權力還在，機關就壓縮不了。你把權力拿走，機關就失去了存在的理由。權力還在那兒，上級說要精簡，他就會和你博弈，整個組織都在和公司博弈……一個部門去放權，本質上是革自己的命，意味著自己沒有飯碗，誰都不愿意干，你做的事情和績效掛鉤，而績效又和利益相連，沒有人愿意放權的。公司的管理思想是，自己的孩子自己抱回去，你要自己下放權力，結果就是放權等于收權……

歪瓜裂棗的人在華為日子開始不好過

• 老板總在說，不要每天把煤洗得白白的，煤只要燃燒，創造價值就行，歪也好不歪也好，你只要圍繞客戶創造價值，就應該多拿錢，得到重用。但事實上，近些年，歪瓜裂棗的人在華為日子不好過。公司的流程特別復雜，幾乎沒有一個人有獨立的權力，是一個網狀的制衡體系，上面的人再欣賞某個人，周邊的人也容納不了你，歪瓜裂棗多半是被周圍的同事擠兌走的……

制度之路任重道遠

• 華為千萬不能走“中國通道”：官本位、英雄和偉人的歷史，而不是依靠制度。華為的基業長青之道是形成制度依賴，而不是對個人和英雄的依賴……

外面來的人大多活不下來

• 華為文化就是“兄弟連”，一起打出來的友誼，打一架爬起來還是兄弟，不同意見關了門爭吵，吵不出結果不許出門，達成結論后，出了門就是集體決定，誰都得執行，很團結，很有戰斗力。但外面來的人大多活不下來，和那些一個戰壕打出來的華為人沒法相處（例如，華為用重金從諾基亞挖過來的營銷專才趙鶴林，在華為終端不到半年就辭職了），這對一個全球化的公司來說是致命缺陷……

2013年10月，華為常務董事會向全體管理者發布了《關于深入開展“炮轟華為”學習與改進的通知》，引言是：“我們請了客戶來公司向董事會報告，他們眼中的華為是怎么樣的。他們已經十分客氣，炮火已打了折扣，但仍然是炮聲轟轟，火光沖天。華為不警覺，有可能在炮火中滅亡。”《通知》發布后，管理者紛紛提交心得，十多萬員工也在“心聲社區”上廣泛參與討論，許多批評相當尖銳，比如，“一直以來，我們的KPI考核都還是以‘我’為中心，客戶滿意度只占一個小小的權重”，“救火式的英雄人物一戰成名在公司屢見不鮮，但一些救火英雄也可能是縱火者……”“當人們的心都不在產品質量上的時候，又會有誰在乎產品質量的好壞呢？！只要能拿到合同，管他什么需求；只要能按時發貨，管他有多少潛在風險；只要能保住烏紗帽欺上瞞下又算得了什么……客戶就是水，我們就是舟——水能載舟，亦能覆舟！！！”“如果華為倒下了，首要因素就是那些無所不在的短視績效導致的。部門墻，唯上不唯客戶、員工橡皮人的狀態……”“細看每個問題都不是太大的問題，但正是一連串的小問題導致了一個大危機的爆發，正所謂‘一個馬掌釘毀了一個國家’”……

……很顯然，當華為之外的人們對華為給予更多贊譽和肯定時，華為人眼中的華為是不完美的，而且充滿了缺陷與問題。也許，這正是華為的希望所在。

猶太人的哲學是：從黑暗中往外看全是光明；冷眼看華為，這是華為今天最需要的視角。

• 作者：田濤（“華夏基石e洞察”智庫撰稿人，著名管理學家，華為高級顧問）；吳春波（“華夏基石e洞察”智庫撰稿人，華夏基石領銜專家，《華為基本法》起草人之一）