在任總看來，如果希望公司保持活力，就需要領導者和管團隊始終處于自我批判中，以保持組織與文化的驅動力。在整個發展過程中，無論遇到怎樣的境況，至少有三個問題是始終不可回避的，究竟是哪三個問題讓任總這樣重視？
 

在研究華為的過程中，我們看到了這20年華為不斷創造著自己的信仰體系。華為信仰體系的基石是企業文化所產生的觀念性力量，即傳播知識與思想的力量—這是一種容易得到一致擁護的路徑。華為在企業文化方面是強勢的，任正非也非常重視，并強調：資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華為的企業文化體系是推動華為打造全球競爭優勢的重要因素。

于是我們進一步思考，華為企業文化的源頭在哪里呢？從目前看是華為基本法，以及一系列的文件、規范等；而這些又來自任正非的“思想云”和“思想雨”，其本人對自己的角色定位也是：20多年來主要七成務虛、三成務實；主要在學習、思考、交流、傳播。在與部分華為員工的交流中，我們了解到這個組織在傳播知識和思想上的用心。

比如，每周一次的部門思想交流會，要求大家各抒己見。這個會議不分工作級別，不分新員工還是老員工，大家都嘗試從這個部門管理者的角度提建議和做法。另外，幾乎每周周末都有各種培訓，員工可以挑選，可以參加任何感興趣的培訓，并不一定與自己的業務相關，但是培訓時間累積是有硬性要求的，也就是說，員工自我能力的培養是組織賦予他的權利和義務。

以上兩種極其普通而簡單的做法，意味著員工隨時可以接受從上至下的統一思想傳播，同時，員工也有非常寬敞的渠道可以從下至上地反映問題并提出解決方法。有時候我們不得不佩服任正非將軍隊組織里的“書記式”思想交流沿用到企業管理中所產生的巨大力量，這種方法可以非常穩固持續地關心關懷到每位員工的感受，同時又可以及時將不同觀點在未形成負面思想之前得到矯正。

正因如此，在當下所謂“信用大幅縮水、忠誠加速折舊”的時代里，15萬華為人對華為這個商業組織可以持續形成華為特有的凝聚力和向心力，從北非的利比亞到冰島、格陵蘭，從印度班加羅爾到英國倫敦、美國硅谷等全球發展的進程中，員工的追求已不僅僅為了工資獎金，因為他們付出的不只是時間，同時還有自己的信任、價值乃至生命。

“華為沒有成功，只是在成長”這是任正非對華為發展的自我評估；隨意地翻看任正非文筆間記錄的華為成長過程，即使沒有聽過他在華為的各類講話，都會深深覺得，他和比爾·蓋茨一樣，常常居安思危。比爾·蓋茨的“微軟距離破產永遠只有18個月”，成就了大公司“大而不倒”。安全感是一種意識，更是大公司領導者積聚能量的內心動力——危機感常在，最終會讓公司這個機體保持堤外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態，然后才有可能保持我們常常寄望于大公司所應該具有的“活力”。

關于華為，很難從任何一個角度看到任正非充滿信心的一面，他始終不敢掉以輕心，始終在提防任何可能的風險和潛在的對手。任正非認為，無論發展怎樣，至少有三個問題是始終不能回避的：

第一，不能相信自己無所不能。即使華為在集聚人才、資本、技術積累，但是否可以持續掌控行業發展的脈絡，是否能維持強大的盈利能力，都不可預見。

第二，市場只靠縱向產品不夠。整體通信領域一直遵循著縱向產業模式向橫向轉換的趨勢，也就是說，只提供縱向產業模式中的產品已經不能獲取更多的市場，只有擴大該產品的橫向市場能力才能繼續創造新的利潤體系；所以，我們會看到華為手機、華為體驗店都是華為轉型和創新階段的舉措。

第三，高利潤和模塊化產品可能帶來困境。在原有的通信制造業領域里，一個足夠長的產品線中往往潛伏著無數的敵人和對手，創新規則、行業變遷、競爭重點隨時都可能讓利潤點轉移，華為是否做了足夠的準備。

任正非說：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

任正非是一個敢于自我否定并把自我否定作為一種領導者關鍵氣質的人。2001年是華為飛速發展的一年，外界稱那段時期是華為的春天。但在春天里，他在內部會議上提出華為要為過冬做準備，這曾被IT企業稱為行業的盛世危言。也正是在他的倡導下，華為人始終沒有放松學習。而當華為已經成為全球通信行業的領先者的2010年，他又提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，全力打造企業的管理轉型。

2012年的新年，他再一次創造性地設計了“輪值CEO制”，帶領這個已經站在行業高端的企業進行全面的組織轉型。每一次任正非的報告和發言，每一次華為的轉型和成長，都會引發人們內心中的巨大觸動。

從這些文章里我們感受到的是他始終如一地善于發展自己和他人，并引導組織不斷學習的態度。面對跨國公司，任正非并沒有將它們看成簡單而可怕的競爭對手，他認為它們是老師也是榜樣，正如他曾在講話中所說：“它們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭對手，知道了什么才是世界先進。它們的營銷方法、職業修養、商業道德，都給了我們啟發。

我們是在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。科學的真正入口是地獄的入口處，進去了的人才真正體會得到。基礎研究的痛苦是成功了卻沒人理解，甚至被曲解、被誤解。像自殺的梵高一樣，在他死后他的畫賣到幾千萬美元一幅。當我看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網、混亂不堪，不由得對這些勇士肅然起敬。華為不知是否會產生這樣的勇士？”

《下一個倒下的會不會是華為》的作者田濤講過一個第一排水果的故事，將軍到部隊視察，第一排的戰士個個氣宇軒昂，一表人才，將軍就問陪同他的團長，從哪里選了這么帥的一批小伙子。團長說這個營的營長原來是擺水果攤的。什么意思呢？賣水果的人都把最好的水果擺在前面，把差的壞的水果都放在后面。一個企業，一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業其實也離死亡不遠了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。

在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片……華為也是一個沒有功臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認功臣的公司，老板也是，也就是說當任正非退休以后，任正非也不會被供在華為的殿堂里。

任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎么看我。我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定、自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善于妥協的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。這也是華為跟很多企業、組織很不同的特點。

“我是在被生活所迫、人生路窄的時候創立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。”在任正非看來，組織的力量、眾人的力量是力大無窮的。“也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。”任正非認為華為有今日的成績是“15萬員工以及客戶的寬容與牽引”，而他不過是“用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來”。任正非重視組織的成就遠遠超過對自己的成就描述；他對于組織的認同已經不僅僅是使命感或是責任感，他沒有將自己放在組織的頂部，他做的更多的是托起這個組織，并用組織的整體力量成就華為。

任正非對組織力量的深刻理解，與其軍隊經歷相關，在一支隊伍中，個人能力突顯各異的團隊往往會負于個人能力平平但整體能力突顯的團隊。這一點，令任正非在處理利益的問題上有著寬廣的心胸。一個是董事，一個是員工，在一致對外開拓時，大多數員工都是積極的，但在事關利益時，大多數員工會選擇利益；那么，對董事來說，華為的核心競爭力來源于組織和個人的核心競爭力，任正非將華為人個人的核心能力與組織的核心能力聚合，形成強大的沖擊力。這種沖擊力被任正非稱為狼性。值得注意的是，狼的組織只適合于狼，一頭狼率領一群羊不可能形成狼的團隊，一頭羊也無法統領狼群。

關于對組織力量的理解，任正非對華為人所賦予的公平原則、利益共享，甚至對華為下游供應商們，任正非都會在危難時期承諾“絕不讓利益共同體吃虧”，“我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界做出一點貢獻，20多年的辛苦就值得了”。

由此可見，華為的力量來源于組織整體，而絕非僅僅個人，這也是華為持續發展的動力所在，是任正非創造的組織整體的可持續力量。組織的力量在華為完全被釋放出來，使得華為增長似乎并受到外部的沖擊，哪怕是2008年的金融危機，并沒有影響華為強勁的增長。華為依靠對行業的理解、對技術的理解，更重要的是對組織的理解，成就了華為輝煌的10年。

任正非這樣感慨：“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”這段話曾經給我巨大的震撼，因為在這之前我一直推崇另外一個觀點“站在巨人的肩膀上，你可以成為巨人”，而現在任正非的觀點更讓我理解一個人的渺小，更清晰地明白在一個巨大變化的環境中，只有認識到個人的局限，并借助于組織的力量才會與環境互動，而這也是任正非與華為能夠駕馭變化的本質驅動力。