一、這個時代最核心的邏輯是以用戶為中心

在生活中，假如有人希望改善睡眠，他可能花很多錢去買保健品。但是有了樂視電視，你會發(fā)現(xiàn)，很多節(jié)目都能幫助你睡眠，比如有人睡覺前必看一集樂視電視輪播臺的《武林外傳》，帶著微笑入睡。所以，有些人看節(jié)目不是為了追劇，而是為了讓生活方式發(fā)生更好的改變。

在樂視的電視上，輪播臺被YT(樂視員工對賈躍亭的稱呼)認(rèn)為最好的產(chǎn)品之一。它可以24小時不間斷地播放一個你所喜歡的影視內(nèi)容。如果成為會員，還可以享受零廣告插播的完整體驗，用戶的感受是非常愉快的。我曾經(jīng)問過一個小女生，問她是怎樣使用樂視電視的，她說，我回到家就會打開輪播臺來播放《名偵探柯南》，然后靜音。我問她，你靜音的目的是什么？她說，我一個人在家里沒有安全感，打開這個頻道就會感覺非常放松。所以，樂視這種產(chǎn)品已經(jīng)成為了人們的生活方式，它不僅僅是一個硬件，它的開機(jī)率非常高，收視時間也特別長，實際上起到了一個高粘性入口的作用。

2015年4月14日，樂視推出了自己的第一款手機(jī)。在我們做手機(jī)之前，內(nèi)部反對的聲音非常大，因為做電視相對容易，手機(jī)的科技含量更高，它實際上是多種硬件的集成在一個小空間里，其難度之大不難想象。但是當(dāng)時，樂視沒有能力收購一個手機(jī)品牌，所以只能自己做。YT堅持要做手機(jī)這個產(chǎn)品，他認(rèn)為電視是一個家庭入口，手機(jī)是一個個人入口。

那么，樂視手機(jī)自推出以來，已經(jīng)打破了很多記錄，迅速成為了全球（銷量）破500萬、破1000萬最快的手機(jī)品牌。根據(jù)最近的估算，這個數(shù)字應(yīng)該已經(jīng)刷新到了1500萬。我們現(xiàn)在又把酷派手機(jī)與樂視生態(tài)進(jìn)行了深度綁定，這樣一來酷派的銷量大概能達(dá)到2000-3000萬，如果樂視+酷派進(jìn)一步實現(xiàn)5000萬部-6000萬銷量的話，樂視就可能成為前四、五名的手機(jī)服務(wù)商，那一定又是一個奇跡。大家想想，目前，小米的排名都被擠出前五了，而我們的手機(jī)才推出一年多一點的時間，就參與了手機(jī)市場的充分競爭。這一切都是因為我們核心看重的是用戶。

我曾經(jīng)在京東工作過，對BAT比較熟，也因此理解了BAT是怎樣干掉傳統(tǒng)企業(yè)的。對用戶來說，在互聯(lián)網(wǎng)平臺上實現(xiàn)了對海量商品的快速選擇；對企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)平臺同樣反饋給它不受時空限制的海量的用戶，這實際上是BAT“插入”了傳統(tǒng)企業(yè)和用戶中間，互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)最終變成了離用戶最近的一環(huán)。而傳統(tǒng)企業(yè)失去了對用戶需求的直接了解，慢慢地，它就不了解用戶了。

在這種情況下，作為一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，如樂視這樣的企業(yè)該怎么辦？YT說，BAT是三座大山，壓制著很多互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，使他們（的創(chuàng)業(yè)項目）只能面對三種命運：要么被干掉、要么被兼并、要么被參股。那么樂視一直在努力尋找第四條路，就是不靠BAT也能活得很好。但是，樂視的機(jī)會點在哪里呢？就是在BAT和用戶之間依然存在空間，也有人把它定義為“場景”。當(dāng)然，這個場景分為硬場景和軟場景，樂視擁有硬件，側(cè)重于硬場景，而BAT側(cè)重于軟場景，比如微信，或者各種生活場景APP等等。而事實上，所有的軟件都要依附于硬件，硬場景是離用戶最近的，是剛需入口。

所以，樂視是用互聯(lián)網(wǎng)的方法做硬件。在達(dá)到一定用戶數(shù)的情況下，比如家庭用戶突破5000萬，個人用戶破億，它就會迸發(fā)巨大的活力。同時，在未來，汽車是人們使用時長和頻率最高的“第三空間”，將來BAT要想接觸汽車用戶、手機(jī)用戶、電視用戶，他可能也許有一日需要買樂視的流量——一切皆有可能。這個時代最核心的邏輯是以用戶為中心，為用戶創(chuàng)造極致體驗。如果用戶樂于為你花時間，甚至離不開你，那么更多的資源自然會青睞于你。所以，樂視現(xiàn)在走的就是這樣一條以用戶為核心的道路。

二、用未來定義未來，聚集多物種人才

在樂視，賈躍亭說得最多的一句話是“用未來定義未來”。樂視吸引了很多大咖的加盟。他們來樂視的時候，常常會提到他們原來所在的行業(yè)的做法，談到他們的經(jīng)驗。有時候YT會點評，說這是在用過去定義未來，是在用現(xiàn)在定義未來，而我們應(yīng)該一起用未來定義未來，這也是外界對樂視評價最多的話題。我們在考慮戰(zhàn)略的時候，不太考慮競爭對手，因為競爭對手都在做“現(xiàn)在”，而我們更多是圍繞用戶未來場景構(gòu)建極致體驗，要圍繞未來的場景做豐富的想象。

電視劇和電影是樂視最早投入的項目，體育生態(tài)也是從樂視網(wǎng)的體育頻道內(nèi)部創(chuàng)業(yè)出來的。現(xiàn)在，我們也在布局包括超級自行車、中超等與體育有關(guān)的項目，也在布局VR、地產(chǎn)、汽車等產(chǎn)業(yè)，還有我們的O2O。所以說，樂視生態(tài)是以整個用戶為基礎(chǔ)的，雖然看起來很雜亂沒有邊界，但其實都是圍繞用戶生活方式的極致完整體驗在展開。

還有一句是“用未來定義現(xiàn)在”。在這一階段我們開始尋找路徑，這時候可以看看，競爭對手是怎么做的，亞馬遜是怎么做的，而我們應(yīng)該怎么做，這是從未來定義現(xiàn)在的階段我們要考慮的。樂視有很多部門在做工作規(guī)劃的時候，都會提出“顛覆這個行業(yè)”，他們的出發(fā)點就是你的存在要對這個行業(yè)升維做出貢獻(xiàn)，要給用戶更好的體驗。

很多人都很好奇，為什么樂視這么多大咖在一起，還能夠協(xié)同工作？因為主流做法是，集團(tuán)公司找到各業(yè)務(wù)的帶頭人之后，為避免內(nèi)耗而鼓勵獨自奔跑，要求彼此不要開會，也不要有任何關(guān)系，甚至業(yè)務(wù)都不要有交叉。但是樂視的模式則不同，我們每周一召開總裁會，這個會以前要開6個小時，現(xiàn)在壓縮到4個多小時，所有的“老大”都聚在一起進(jìn)行業(yè)務(wù)匯報和溝通協(xié)調(diào)。在這個會上，誰都不可以開手機(jī)，開手機(jī)要罰款1000塊錢。很多人不理解，覺得其他部門的業(yè)務(wù)與己無關(guān)，我為什么要硬著頭皮聽？最后大家發(fā)現(xiàn)這就是生態(tài)的魅力所在。比如一位汽車生態(tài)VP，幾次會聽下來，成了汽車圈里最懂電視劇，最懂互聯(lián)網(wǎng)的人了。樂視的創(chuàng)新不是方法的創(chuàng)新，而是把多物種的人才聚在一起進(jìn)行高頻率的互動，創(chuàng)新自然就產(chǎn)生了。

樂視的高管，都不那么自負(fù)。有一篇文章寫YT（賈躍亭），說“一方面直面行業(yè)質(zhì)疑，四處樹敵，帶領(lǐng)樂視野蠻生長。另一方面他又為人低調(diào)、謙遜，通過紳士般的優(yōu)雅領(lǐng)導(dǎo)力凝聚了各行業(yè)頂級專家。”他平時說話聲音不高，和高管們在一起討論的時候，有時候他也會被別人打斷，雖然他還是想講，但是如果別人的聲音比他還大的時候，他就不講了。我看他的表情也沒有什么變化，很好奇地聽對方講，所以我覺得他是一個外殼很柔軟的人，能夠不斷吸收各種各樣的不同聲音。他自己不但學(xué)習(xí)能力超強(qiáng)，還鼓勵所有高管都要不斷學(xué)習(xí)。所以，樂視的高管群體注重學(xué)習(xí)和反思，都不太自負(fù)，這也是一種文化的力量。所以，樂視的思維就是大家都要學(xué)會面對未來，圍繞用戶去構(gòu)想，而不是固守自己的經(jīng)驗。

那么，樂視的使命是什么呢？是對生活方式和生活環(huán)境的改變。我們的愿景其實不叫做互聯(lián)網(wǎng)模式，而是叫互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式。在樂視看來，互聯(lián)網(wǎng)+似乎是一個過渡產(chǎn)品，未來的終極產(chǎn)品很可能是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。現(xiàn)在樂視成立了互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)研究院，邀請更多的傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一起參與。

三、歸屬于某一個生態(tài)成為生態(tài)企業(yè)，才能更好適應(yīng)未來的競爭

我把企業(yè)分為三個類型：一種是產(chǎn)品型公司，就是賣產(chǎn)品、提供服務(wù)的；第二種是平臺型公司，這種公司沒有產(chǎn)品，但是圍繞用戶提供終端服務(wù)，比如京東、天貓，只做平臺；第三類是生態(tài)型公司。很多人加盟樂視的原因，無非是兩大部分，一部分是被YT的個人魅力所吸引，跟對人就是一切；還有一部分是為生態(tài)模式和生態(tài)理想所吸引，有種志同道合的共鳴感。我離開京東的時候，感覺自己靠在京東積累的經(jīng)驗應(yīng)該可以在任何企業(yè)游刃有余，但是通過與樂視這種生態(tài)型公司的接觸，感覺在未來，平臺型模式過于單一，更為復(fù)雜的生態(tài)型公司才是趨勢！只有經(jīng)歷了生態(tài)型公司的打磨，升維自己的商業(yè)思維，個人的職業(yè)生涯才能有更長足的發(fā)展。我想，很多人也是為生態(tài)模式吸引來的。在未來，個體與企業(yè)的邊界會慢慢打開，因此，未來的競爭可能不再是個人與個人的競爭，企業(yè)和企業(yè)的競爭，而是生態(tài)與生態(tài)的競爭。對現(xiàn)在的企業(yè)而言，要么盡快創(chuàng)建一個自己的生態(tài)，要么歸屬于某一個生態(tài)，這樣才可能適應(yīng)未來的競爭。

樂視生態(tài)戰(zhàn)略的基本要素之一是構(gòu)建垂直閉環(huán)生態(tài)鏈，有些類似于重度垂直的概念，比如樂視進(jìn)入到汽車領(lǐng)域，不會像特斯拉那樣只做品牌和研發(fā)，樂視還會做車聯(lián)網(wǎng)，控股易到，包括做充電樁公司，分時租賃的零派樂享，幾乎把這個鏈條都打通了。很多人不理解，覺得你一塊都沒不好，做一串不是會更糟糕嗎？樂視的邏輯是，你只有把這一串打通了，才可能圍繞用戶做極致體驗。比如特斯拉，單點做得再好，但是他沒有打通其他環(huán)節(jié)，比如在出行服務(wù)軟件上，用戶就無法體驗到特斯拉的獨特價值。但是，如果你的理念是圍繞用戶體驗來進(jìn)行的，那么自然會把整個鏈條都打通。

樂視進(jìn)入到某一個生態(tài)，就會進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的打通。比如在體育方面，很多人認(rèn)為樂視體育是做媒體的，但是樂視現(xiàn)在做賽事。樂視把五棵松體育館更名為樂視體育生態(tài)中心，包括贊助運動隊，還有運動智能硬件、自行車、相機(jī)等等。無關(guān)乎野心，而是要為用戶創(chuàng)造極致體驗，只有把這些串到一起才行，否則用戶是感受不到極致體驗的。比如樂視體育人正在對樂視體育生態(tài)中心進(jìn)行改造，將來每個座位都是聯(lián)網(wǎng)的。如果某一天，在五棵松體育館會有一場球賽或者演出，那么用戶就會收到通知，并且通過大數(shù)據(jù)，他可以知道自己喜歡的明星出現(xiàn)在某一位置的概率有多高，手機(jī)日歷都會給出提示。這樣就提高了用戶在訂票、選座時候的準(zhǔn)確性。而目前對用戶來說，售票的公司、場地的公司、球星的公司等等的信息都是割裂的。只有整個產(chǎn)業(yè)鏈條打通了，才可以圍繞用戶做極致的體驗。樂視明明知道能力有限，但是再艱難，也要在這條路上走下去，因為這是用戶需要的。

樂視生態(tài)戰(zhàn)略的另一個基本要素是構(gòu)建橫向開放的生態(tài)圈。在這之前，樂視還很弱小的時候，這條路是走不動的，因為還無法與BAT這樣的公司進(jìn)行PK。而我們現(xiàn)在在垂直領(lǐng)域做得很好，樂視手機(jī)、電視的銷量也很高，在這種情況下開放，樂視會吸引很多合作伙伴，最后搭建一個完整的開放的生態(tài)系統(tǒng)。

四、一路被嘲笑，卻一直在顛覆別人

可以說，樂視今天的一切動作，都是由基因決定的，雖然一路被嘲笑，卻一直在顛覆別人。視頻網(wǎng)站出現(xiàn)伊始，幾乎都是線上的，是由技術(shù)人員把線下的版權(quán)盜版上來，免費給用戶看，收取其中的廣告費。而樂視一上來就反其道而行之，愿意出錢買線上高清的版權(quán)。盡管大家都很奇怪，覺得別人完全不用花錢，為什么你非得花錢？YT設(shè)想的模式是，擁有高清版權(quán)，在線上收取會員費。所以當(dāng)年，YT把市面上能買的版權(quán)幾乎都買了下來。在2007年，政府開始介入，要求線上必須有版權(quán)大力保護(hù)版權(quán)。當(dāng)各視頻網(wǎng)站準(zhǔn)備買版權(quán)的時候，發(fā)現(xiàn)版權(quán)早已被樂視買走了。所以樂視當(dāng)時的盈利也是機(jī)緣巧合，版權(quán)分銷賺了很多錢。

后來，當(dāng)視頻網(wǎng)站紛紛開始注重版權(quán)，樂視又開始進(jìn)一步向上游購買小說版權(quán)。比如《太子妃升職記》，這是樂視N年前就買下的網(wǎng)絡(luò)小說版權(quán)。因為有了小說版權(quán)，做劇本就幾乎不用花錢了成本就大大降低。而當(dāng)別人也開始注重線下小說版權(quán)的時候，樂視開始投資成立電視劇和電影公司，因為買版權(quán)永遠(yuǎn)不如自己做，美國的趨勢也是這樣。當(dāng)線上的公司也開始買電影公司的時候，樂視又開始向硬件終端方向發(fā)展。

我們決定做電視的時候，恰逢傳統(tǒng)電視在向智能方向走，但是帶寬的速率卻不太支持這個發(fā)展，加上當(dāng)時世界上少有互聯(lián)網(wǎng)公司做硬件的成功案例，所以外界99%的人都在嘲笑樂視。但是樂視“用未來定義未來”堅持做頂級的互聯(lián)網(wǎng)電視，最后證明樂視電視顛覆了傳統(tǒng)電視行業(yè)。

2014年，YT決定進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)。如果我們在樂視汽車上取得突破，那么就意味著中國從此也可以參與高端車自主研發(fā)，這會改變中國汽車產(chǎn)業(yè)的命運。可以說未來大有可為。

汽車行業(yè)的人現(xiàn)在對樂視的做法還持觀望態(tài)度，覺得我們的車還沒出來，通過傳播仿佛像做成了一樣。但這就是互聯(lián)網(wǎng)時代的玩法，通過傳播拉動銷售，進(jìn)入用戶的頭腦份額，這也是樂視的特色。在這樣一個碎片化的時代，如果沒有傳播，用戶就會忘掉你。

四、用“高維打低維”去顛覆美國

2016年樂視生態(tài)的重點戰(zhàn)略是全球化。樂視的全球化戰(zhàn)略非常突然，之前一直做國內(nèi)市場，突然之間就挺進(jìn)了全球市場，而且是美國白人主流市場，不是美國的華人市場，或者郊區(qū)市場。那么樂視憑什么成功？我覺得是依靠“高維打低維”的生態(tài)產(chǎn)品和生態(tài)模式。樂視有一種信念：樂視的生態(tài)模式一定會顛覆美國！YT在內(nèi)部講話中曾經(jīng)保守地說：“如果失敗，那么只能說樂視公司能力不行，而不是樂視的生態(tài)模式有問題，將來會有另一家公司用樂視的模式去顛覆美國。”

樂視的邏輯是這樣的，用戶價值第一，行業(yè)和社會價值第二，企業(yè)價值第三（含員工和股東價值）。YT在樂視進(jìn)入美國的時候說，“美國的電視市場和手機(jī)市場，過去五年非常穩(wěn)定，沒有什么變化。越穩(wěn)定的市場，越需要顛覆者的出現(xiàn)。美國沒有這樣的顛覆者，那我們樂視來當(dāng)這個顛覆者，我們?nèi)ヮ嵏裁绹��?rdquo;，這就是樂視的邏輯。樂視的產(chǎn)品用戶非常多，并且他們的體驗很好，還會把樂視產(chǎn)品向他人推廣，這說明樂視的產(chǎn)品本身是好的。Vizio電視是美國智能電視的頂級產(chǎn)品，把它收購后會為樂視大屏生態(tài)帶來巨大價值，所以我們對進(jìn)人美國主流市場越來越有信心。

樂視打造了兩個節(jié)日，一個是“4•14”，一個是“9•19”。414更類似于新品發(fā)布會，而9•19是樂迷促銷的節(jié)日。4•14當(dāng)時定了20億以上的目標(biāo)，小米好像也定了20億，最后的結(jié)果是，樂視23.2億，小米18億。樂視在這之前是買硬件送三個月、半年，或者一年的會員，現(xiàn)在則推出了“硬件免費日”。YT在內(nèi)部會議上反復(fù)強(qiáng)調(diào)，從樂視的角度來看，硬件價值會越來越低，而硬件所附屬的服務(wù)和體驗會越來越高價值。但是，中國大陸的用戶和美國、香港不太一樣，中國的用戶認(rèn)為服務(wù)應(yīng)該是免費的，他們更愿意在硬件上投資。那么，怎樣改變這樣的觀念呢？YT提出，在4•14那天，用戶買三年、五年會員，我們送給他一個硬件，一部手機(jī)或者一臺電視。在優(yōu)惠力度最強(qiáng)的時候，可以送出一臺70寸的電視。中國的消費者明明覺得會員不值錢，但是因為我為會員標(biāo)了價，而硬件是送的，最后的結(jié)果證明我們是成功的，很多用戶都愿意買單。那么樂視的電視在配送過程中也受到了詬病，大家反饋說物流太慢。我想，這是因為樂視的供應(yīng)鏈太新了，所以服務(wù)中會遇到問題，相信伴隨著用戶的吐槽和建議，樂視的供應(yīng)鏈服務(wù)體系會越來越完善。

樂視的“硬件免費”在最初也受到了一些手機(jī)廠家的批評，包括去年我們公布了手機(jī)出廠價，也招致了同行非議，因為很多競爭對手的渠道、價格都是不透明的，我們碰了這個行業(yè)里的“奶酪”，大家認(rèn)為樂視是野蠻人。其實樂視的一切決策，都遵循了生態(tài)價值觀的邏輯，就是用戶第一，我們的做法，首先是要維護(hù)用戶的核心利益，而不是賺錢的問題。我們也研究過，其實亞馬遜是可以做免費硬件的，蘋果也可以這么做，因為蘋果的生態(tài)已經(jīng)建立起來了，但是他們都不做。我覺得他們的核心邏輯其實就是兩點：要么是把企業(yè)價值置于用戶價值之上，要么是把行業(yè)口碑置于用戶之上。而樂視的邏輯永遠(yuǎn)是用戶價值第一、行業(yè)社會價值第二，企業(yè)價值第三。我們寧愿為用戶得罪行業(yè)，寧愿為用戶犧牲企業(yè)利益。

樂視成立于2004年，與BAT、京東、360等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同， YT更樂于分配股權(quán)，樂視目前已經(jīng)把未來美國上市的LeEco 50%股份分配給樂視全員。最近YT還在公司內(nèi)部會議上進(jìn)一步說，將來業(yè)務(wù)做得好，他愿意把自己持有的50%股份更多地分出來。樂視在引入外部資本時很謹(jǐn)慎，因為不愿意把更多的股份給到資本方，但是YT卻愿意把利益分給創(chuàng)業(yè)的員工伙伴，因為正是這些樂視的創(chuàng)業(yè)者一起去創(chuàng)造樂視生態(tài)的輝煌！

http://www.ctygs.com/html/2015/benchmark_0316/285.html考察樂視生態(tài)