根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心的數(shù)據(jù)顯示，截至2015年12月，中國的互聯(lián)網(wǎng)普及率達到50.3%，而美國的互聯(lián)網(wǎng)普及率為51%，而中國網(wǎng)民的增速已經(jīng)從2007年的53%下降到現(xiàn)在的5%-6%。也就是說，與發(fā)達國家相比，中國的互聯(lián)網(wǎng)普及率已經(jīng)相當成熟，未來的發(fā)展空間已經(jīng)越來越有限。

而與這組數(shù)據(jù)相對應的是，BAT的營收增幅也在逐年下滑，從2012年的60-80%下降到了2015年的30-40%。馬云甚至公開表示未來大部分互聯(lián)網(wǎng)公司活不到三年，這說明BAT在過去幾年的飛速發(fā)展中，已經(jīng)幾乎網(wǎng)住了所能網(wǎng)住的主要目標人群，傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟已經(jīng)遇到了瓶頸，傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)模式亟需轉型和創(chuàng)新。

那么，該如何轉型呢？構建生態(tài)或許是一條出路。眼下，生態(tài)整合驅動已經(jīng)成為了大型企業(yè)進化，CEO工作的首選布局，而以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司更是在盡全力構建自己的生態(tài)系統(tǒng)。 當然，這個過程中BAT面臨的挑戰(zhàn)者也很多，比如京東、360、大眾點評、攜程、樂視、小米等。

在這些挑戰(zhàn)者中，有的是與阿里和百度直接正面競爭，比如京東和360；有的主攻與BAT同維度、但不同領域的020，比如大眾點評、攜程；而有的則完全跳出BAT的邊界，重建自己的生態(tài)，比如樂視和小米。

目前來看，雖然尚不能定義哪種模式最好，但筆者認為，如果想在以軟件為主的BAT之外打造一個全新的生態(tài)系統(tǒng)，軟硬件并行的思路無疑在未來的互聯(lián)網(wǎng)競爭中更具優(yōu)勢。

軟硬件的結合，就是在內容+平臺+終端+應用上形成了一個完整的生態(tài)鏈，在這個模式上，樂視應該是目前國內做的較為完整的互聯(lián)網(wǎng)公司。樂視以視頻網(wǎng)站起家，通過巨資購買娛樂節(jié)目、體育賽事等版權，與下游與消費者直接連接，然后中間通過電視、手機、汽車、VR等等智能硬件打造了一個完整的生態(tài)圈。

樂視目前有七大生態(tài)，包括視頻生態(tài)、手機生態(tài)、還有正在做的汽車生態(tài)、云生態(tài)，VR生態(tài)等等。在整個的生態(tài)體系布局中，整合是其關鍵的支撐點，也就是說樂視通過整合最終形成了內容+平臺+終端+應用的一個完整閉環(huán)。

而這種整合，并不是簡單的多元化的物理疊加，而是要讓產(chǎn)業(yè)鏈上的各個元素和各個環(huán)節(jié)聚合在一起形成化學性質的聚變反應，也就是樂視自己創(chuàng)造的“生態(tài)化反”的概念。

比如樂視與TCL的合作，不僅會把TCL的資源整合到樂視的網(wǎng)絡平臺上，同時樂視的 UI系統(tǒng)也提供給 TCL，而未來任何與其合作的電視廠商也都可以使用這套系統(tǒng)。樂視做汽車同樣如此，其本質并不是要多元化轉型去做一家汽車廠商，而是要將其整個車載系統(tǒng)、屏幕輸出，從而成為整個車聯(lián)網(wǎng)開放的一個平臺。

其實，樂視的整個思路并不難于理解，也不難于模仿。但為什么在國內眾多的類似互聯(lián)網(wǎng)公司中，眼下只有樂視迅速突起，并形成了一種樂視效應？這其實就是整合能力大小的體現(xiàn)，也就是說是你想和別人整合，但別人是不是愿意同你整合的問題。

所以樂視生態(tài)營銷總裁張旻翚曾經(jīng)講到，“只有自己先強大了，人家才會跟你玩，如果你的基礎客戶不夠，就不會有人想搭理”。樂視正是通過早期購買的大量版權，包括原創(chuàng)的各種娛樂節(jié)目，籠絡住了廣大年輕人的審美觀感，從而有了自己的一批核心用戶。

在筆者看來，一個閉環(huán)生態(tài)圈之所以打造成功，其必須要有一個最核心最強大的部分來支撐整個閉環(huán)的順利運行。比如當今閉環(huán)做的最好的公司蘋果，以其智能手機為中心，打通軟件、平臺等環(huán)節(jié)，構建了一個閉環(huán)，而這個閉環(huán)之所以能夠給蘋果帶來巨大的盈利，前提條件就是手機硬件的絕對過硬和在市場上占有率的絕對優(yōu)勢，這使蘋果具有了非常核心的競爭力，這樣即便其在閉環(huán)中的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，也不至于使整個閉環(huán)就此崩塌覆滅。但是，如果一個閉環(huán)中沒有一個環(huán)節(jié)能夠具備強大競爭力，沒有在市場當中形成霸主地位，那么其整個生態(tài)圈就屬于一榮俱榮、一損俱損的性質，抵御風險的能力就會相當羸弱，同時構建整個生態(tài)系統(tǒng)的成本也極高，且不容易成功。

而對于樂視而言，硬件并不是其核心競爭力，甚至已經(jīng)完全放棄了硬件的利潤，轉而由為會員提供內容服務來獲得收益，那么樂視的絕對競爭力體現(xiàn)在哪呢，筆者認為打造內容端的強大供應力，應該是樂視將來最有競爭力的部分。

在不久前樂視的一場內容推薦會上，樂視介紹了下半年即將引進和自制的節(jié)目，內容涉及體育、影視、綜藝、音樂等等，對這些節(jié)目進行逐一介紹，但據(jù)說整場發(fā)布會耗時3個小時，仍然還有一半的內容沒來得及呈現(xiàn)，顯然其內容端是相當豐富的。

同時在這些內容中，樂視根據(jù)不同年齡段的用戶設置了不同類型的節(jié)目，也就是說希望通過內容來連接不同身份、職業(yè)、愛好的消費群體，而這些海量的用戶數(shù)據(jù)，正是互聯(lián)網(wǎng)時代決定企業(yè)生死的關鍵因素。因此在這些數(shù)據(jù)的基礎上，樂視就可以進行全方位的生態(tài)化營銷了。

在張旻翚看來，現(xiàn)在企業(yè)做廣告越來越需要精準的用戶定位，過去媒體覆蓋全國的思路反而會讓企業(yè)找不到自己的核心用戶，所以樂視在內容端的設置上就開始分眾用戶，為不同生活習慣、消費能力的用戶畫像，而樂視電視、網(wǎng)絡、手機、汽車等等不同的屏幕又會在此基礎上進行二輪分眾，所以樂視最終就形成每一個終端加一個內容、用一個標簽的體系，然后為企業(yè)找到他們需要的核心用戶。

換句話說，一個只有能夠將內容制作、電商平臺、電視終端、電影大屏等營銷鏈條核心點打通的超級平臺，才能實現(xiàn)大制作、大生態(tài)、大影響的連鎖商業(yè)效應，而這正是互聯(lián)網(wǎng)轉型下全新的生態(tài)營銷所需要的。

同時，這也是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈競爭中“真生態(tài)”和“偽生態(tài)”的區(qū)別。所謂“真生態(tài)”并不是多個業(yè)務的組合，而是新業(yè)務統(tǒng)領的傳統(tǒng)業(yè)務進化，也就是說企業(yè)是否能通過這個生態(tài)生產(chǎn)出高溢價的產(chǎn)品、并獲得價值增量；反之如果一個生態(tài)系統(tǒng)不能創(chuàng)造出全新的產(chǎn)品和服務形態(tài)，就是“偽生態(tài)”。從這一點說，樂視整個生態(tài)營銷體系的建立，為樂視帶來了會員收入、廣告收入等高溢價的產(chǎn)品，可以說已經(jīng)構建出了目前國內較為完成和成熟的生態(tài)圈。

不過，樂視要想真正實現(xiàn)賈躍亭的宏大藍圖，龐大的資金必不可少，而且這種橫跨整個生態(tài)圈的模式國內外都沒有成功的先例可以借鑒，因此其所構想的這個超級大餅能否最終實現(xiàn)，未來還需要靠自己的不斷摸索。同時，國內其它做內容的網(wǎng)站也不在少數(shù)，許多網(wǎng)站也都有自己優(yōu)勢的原創(chuàng)內容，因此資金鏈和內容端的持續(xù)供應力，也都在考驗著樂視生態(tài)圈的未來……

(文章來源：經(jīng)濟觀察網(wǎng))
參觀樂視：http://www.ctygs.com/html/2015/benchmark_0316/285.html