價值定位過程包括價值識別、價值選擇和價值提供，它們之間有著先后順序。

首先，發現并識別出影響客戶價值判斷的所有因素；

其次，找到客戶最重視的利益、競爭對手的價值定位與企業自身資源優勢三者的結合點，作為價值創新的突破口；

最后，根據選定的價值創新點配置內外資源，從整體產品概念出發，為客戶提供感知價值，以實現價值定位。

識別大客戶價值

在早期，直接與跨國公司正面交鋒，華為深感力不從心。于是，采取“農村包括城市”的戰略搶占一席之地。

1995年，當C&C08機開始驅逐NEC、富士通時，華為就把上海貝爾列為主要競爭對手。然而，由于C&C08機本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市場優勢，華為始終無法直接在程控交換機市場戰勝上海貝爾。

華為采取了避實就虛的策略——攻占農村市場、以及東北、西北、西南的落后省市。在這些市場上，華為利用來自通信電源銷售的豐厚盈利對C&C08機的銷售進行補貼，以低價策略挑起程控交換機市場的降價競爭。一方面限制上海貝爾進入農話市場，一方面擠壓其利潤空間。

1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為主動將自己的接入網免費給客戶使用，借此在四川各本地網都布上了點。隨后，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。

為避免研發人員只追求技術先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規定，每年必須有5%的研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。

追逐實用的企業文化，已滲透到華為公司的每個角落。一條法則自發形成了：一切以市場需求為導向。這使得華為成功并受益至今。

事實上，華為大多數獲得市場成功的產品，都不是憑借技術的先進性，而是對最終用戶面臨的煩惱與難題的高度敏感。

但這并不代表華為不重視技術研發。每年研發投入高達年營業額1/5的華為，比競爭對手更注重新業務和產品的新功能。華為市場人員認為：“價格已不是最有利的競爭手段，因為跨國公司的報價也很低。往往就是一兩個功能的差別決定了客戶選擇誰。”

華為產品成功的另一個理由是，響應大客戶需求比競爭對手更快。

華為市場策劃與推廣部部長郭海衛說，1999年，華為成為最先和中國移動一起做神州行預付費業務的企業。當時他們已經提前覺察到這個將要出現的市場，暗自做了技術儲備。

中國移動一提出需求，華為立刻全力響應。一期工程全國鋪了25個省市的點，只有華為一家承建。2年時間，華為沒賺到一分錢。

結果業務推出后，中國移動嘗到了甜頭，在二期招標時一次性給了華為8.2億元，這是華為有史以來最大的一筆合同，利潤率遠高于其他產品。之后別的廠家跟進，如今該工程項目的價格只有當初的1/5了。

選擇大客戶價值

“競爭金三角”理論告訴我們，市場競爭要綜合考慮企業自身、客戶和競爭者三方利益的平衡，華為在客戶價值的選擇問題上也運用金三角來構筑競爭差異。

我們運用“競爭差異矩陣”這個工具，來解釋華為早期沒有品牌影響力的情況下，如何在大客戶認知價值的重要性和相對主要競爭對手的差異這兩個維度中尋找平衡點。

1）以個性化情感營銷形成競爭特色。

華為在業界素有“二流產品賣出一流市場”的說法，主要指在90年代早中期華為在既沒有技術優勢、也沒有品牌影響力的困境下，如何在市場中尋找出路。

面對跨國公司的正規戰術（主要指沿用市場營銷教科書的理論），華為采用“人海戰術”（聘用大量的大學畢業生，并進行魔鬼式訓練后，投放市場的人員營銷）。

由于當時客戶對“高科技”產品的普遍陌生和不自信，即使在小小的縣級城市，華為也會駐扎二三十名服務人員，只要客戶一聲召喚，無論大事還是小事，立馬就可以上門服務。到今天，華為非凡的服務能力和誠懇態度仍是贏得客戶信賴的重要砝碼。

譬如在阿爾及利亞地震時，西門子的業務人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅守。這種“共患難”式的堅守，理所當然地為華為贏得了商業機會。 相反，如果在客戶最需要你的時候，你卻不在身邊，這必然讓客戶心存對“交易”的警惕。

相對于大客戶投資巨額資金建設通信工程來說，個人情感的滿足在大客戶看重的價值維度可能只占有一席之地，大客戶更看重的是設備的性價比和運行的高效率，以及由此帶來的競爭優勢與市場效益。

然而，當強大的競爭對手憑借雄厚的技術實力和品牌影響力攻城略地時，華為通過客戶經理個性化的情感營銷在大客戶當事人心中形成鮮明的競爭特色。

2）以高性價比獲取競爭優勢。

如果說，華為在90年代早期的市場營銷中主要運用中國式情感營銷謀得一席之地的話，那么到了華為進入國際市場時，國內的“土辦法”可能不太敢用，華為就必須與競爭對手比“真功夫”了，也就是說靠高性價比與人家搶市場，高性價比是客戶最看重的價值，同時也最能體現競爭差異化。

《通訊世界》報道“在保持低成本的同時，在技術和性能上逐漸趕上世界一流設備商的華為越來越令人生畏。”

2005年1月24日，號稱134.4億泰銖的泰國CAT Telecom的CDMA2000網絡建設項目競標開始。參與者除了愛立信、摩托羅拉和華為3家公司之外，監督席中竟然坐著泰國總理他信(Thaksin)、信息通信部部長Surapong Suebwonglee和來自美國、瑞典和中國的駐泰國使館代表，由于是殘酷的電子競標，幾乎是價低者得，華為最終摘標成功71.99億泰銖（約合1.87億美元）。

提供大客戶價值

華為的技術創新有著明確的市場定位，向選擇好的目標大客戶價值聚焦，實現技術與市場的有效對接。　　　　

華為相對于強大的跨國公司來說，其資金和資源都十分有限，不可能向一些世界級企業那樣投入幾十億上百億元的資金用于技術開發，這就注定了他們在有限資金和資源的條件下，技術發展的著眼點不可能是從事技術的基礎研究。

華為決策層認為，華為公司不是科學院和工程院，技術發展的重點不是科學研究和技術發明，而是通過多種形式和渠道及時獲取先進技術成果，并科學地掌握和應用這些技術成果，在技術應用上創新。

技術發展和產品發展的重點應緊緊圍繞產品開發來展開，應該把先進技術和最新技術應用到產品開發中去，提高、完善、優化產品的技術，降低產品成本，提高產品穩定性與性能，提高產品的市場能力和獲取高額的市場回報。

華為在研發客戶需要的技術方面，做得既專注，又快速。洪天峰表示：“在應用技術的層面上，我們的技術儲備不輸于跨國公司。”洪天峰的話可以用華為的一系列成功的市場行為來證明。　　　　

華為通過建立運作有效的市場營銷體系與信息反饋系統，為研究開發提供足夠的產品創意來源，使技術與產品開發及時感受到采自市場競爭的壓力，來自市場需求的變化，從而使研究開發與中試系統始終具有內在的活力。

技術發展水平牽引產品開發水平；

產品發展水平制約市場創新；

市場創新引導產品創新；

三者之間的有機協同與組合是華為公司取得最終競爭優勢的關鍵。

華為將高投入的研究開發，高強度、高水平技術裝備的中試與大規模高效運作的市場營銷共同統一于面向客戶的大市場，實現技術創新與產品創新、市場創新的有機協同和相互轉化，形成了華為公司的核心競爭優勢。

華為的產品不一定性能最優，但一定適用；技術不一定最先進、最前沿，但一定可以滿足客戶急需，并且幫助其獲取想要的效率和利潤。

華為根據自身資源整體處于劣勢的情況下，大多時候都采取漸進創新的方式實現大客戶價值，而不是冒巨大的風險進行激進創新。　　　　

華為深知，大客戶感知價值最大化是競爭致勝的法寶。單從技術、產品等硬件角度，很難與強大對手較量，于是，華為進行系統思考，分別從

產品價值

服務價值

人員價值

品牌價值

貨幣成本

時間成本

精神成本

體力成本

兩個維度、八大因素綜合考慮，提升大客戶的總收益、降低大客戶的總成本，從而贏得大客戶更大的認可。

《華為基本法》第八條：“我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足客戶日益增長的需要。”這種質量理念反映了華為客戶價值最大化的戰略意圖。