華為IPD集成產品開發交流內容：

時間	主 題 與 內 容	備注
9:00-12:00	主題分享：華為IPD 集成產品開發管理 1、產品戰略與規劃 2、研發組織結構 3、產品開發結構化流程 4、業務決策檢查與評審 5、支撐功能概要 6、研發績效管理 7、如何有效實施IPD 8、互動答疑	華為專家
14:00-17:00	主題分享：華為研發管理經驗借鑒 學習華為集成產品開發的先進理念和產品開發的關鍵成功要素，建立市場導向的產品開發管理體系框架，并正確理解各要素之間的關系； 1、 研發組織方面： 華為研發的組織結構？ 如何對產品線的劃分？ 如何進行產品平臺規劃？ 產品經理與項目經理角色定位？ 2、 產品開發方面 產品開產各階段流程如何確定？ 如何進行關鍵點評審，不要讓評審流于形式？ 中試的內容及作用？ 3 、研發績效方面 如何制定研發人員的薪酬？ 研發各崗位職能不同，如何確定考核KPI？ 研發各崗位職能不同，如何進行研發績效考核? 4、 研發與業務 如何進行產品需求確認？ 如何取得研發進度與業務交貨平衡？ 如何滿足客戶的特殊要求？	華為專家

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1.什么樣的企業適合做IPD產品管理模式

如果大家把華為的產品開發過程理解為IPD，假設是這樣理解，那么我們就把IPD理解差了。當一個人或者一個主管協同不過來的時候，那企業應該做IPD。因為協同成本太高了。

如果企業還是以英雄為主的時候，沒必要做IPD，大家都聽英雄的，聽牛人的。如果你沒有英雄或者不想塑造英雄的時候，而企業是一、兩百人時，要做IPD，為什么？一兩百人靠人去協同、靠傳統方式去協同是很難協同的，效率是很低的，因此要靠規則、規范去協同。幾十個人的公司或開發團隊是較容易協同的。
幾十個人的開發團隊不是研發，產品開發也不是指“End Deal”，產品開發它是屬于全面的定位到產品形態，到產品原形，到可生產、可銷售、可維護和產品的損益，我講它是跨部門的協同。
 
如果你能構建起一個小團隊來，能把這些方面協同起來，你做整個華為的IPD，我認為是沒必要的。
 
再把問題往前走一步，什么時候做IPD？這個是偽命題。我們要理解IPD的精髓，把這個精髓理解了，什么時候都可以做IPD。十個人的創業團隊也可以做IPD，用的是IPD的魂，不要用形。
大家在網上隨便查，華為的IPD資料不說幾萬，至少也有幾千個，但那都是形。一旦用這個形，即華為的這一套，你靠那個形有可能會讓自己誤入歧途，這樣就毀掉這個魂。
掌握了魂，十個人的創業團隊，一千或一萬個人的企業都可以做IPD。如果沒有掌握那個魂，而只是形，我只能給大家一個個人建議，你協同不動的時候，你就建那個框架，能協同起來的時候就不要用這種框架了。

2.什么是產品的全生命周期管理？

產品開發，首先產品開發的第一步是什么？是產品戰略、產品定位。產品戰略、產品規劃、產品實現、產品上市和產品營銷，到產品的生命周期管理這一個過程。這里的產品營銷，不是說Sales賣的過程，而是把產品的價值有效的傳遞給客戶的過程。比如客戶關系、渠道構建等，這屬于第二條鏈。第一條鏈是把產品價值有效傳遞給客戶。

3.根據不同的行業和企業來做產品組合設計

任何做研發類產品，或者是高附加值研發類產品的，首先要看趨勢是什么，或者說這個產品的趨勢點？是什么。
正常情況下，我們不可能去做已經在拋物線頂端的產品，一般是不會的。但是當企業大到一定程度時，有一定的縱深了，可以做這一段。做這一段是為了什么？是為了產品組織管理。
 
我用最頂端的、最成熟的產品，降價來打擊競爭對手；用中間的產品來擴大市場份額，建立品牌；用下端的、剛剛起來的產品獲得最大限度的利潤。這是一個產品組合的概念，我今天就不跟大家展開了。

4.什么是產品管理的10個戰略控制點？

我們再來看企業自身的定位或者對產品的定位，我講到這里，還沒有講到開發過程，這些定位和產品的戰略，比開發過程重要100倍。因為這是方向對不對的問題，開發過程是方法好不好的問題。方向錯了，方法再好也沒有用。
我們再來看，產品的戰略控制點。什么叫戰略控制點？它是指企業在這個細分行業的影響力和能力如何，這就是戰略控制點。戰略控制級一般有10個。 

一般的企業都有產品，有產品這是最低的級別；
第二個級別是有市場合理的成本；
第三個級別是成本比競爭對手低10%—20%；
第四個級別是功能、性能、品質要好；
第五個級別是技術比競爭對手領先一年；
……一直到最高級，中間暫不展開。
最高的級別是什么？制訂標準。比如像高通等企業，現在華為在4G和5G上基本達到了制定標準的級別。

所以要看企業處于戰略控制點的哪個級別上。接下來，如果這個產品成長了，方向選對了，企業要進入到哪一個級別？如果我們一直在成本上搏殺，永遠會被競爭對手壓著打。如果我們比競爭對手好一點，在品質、功能、性能上好，也會被競爭對手打，降維打擊。（從上面一個級別降下來打你非常好打，但是下面要打上面基本打不了）。

企業做產品、做產品開發，就是要構建戰略控制點。一個個的產品成長，一個個的戰略控制技術，才能使得整個公司的能力往上走。公司的能力往上走了，那我們抓住戰略機會的概率就更大了，所以戰略控制點越強，企業也越容易抓住戰略控制點。
所以兜兜轉轉，第一個業務流，即客戶需求到產品上市，這里面包含的內容，講到這里我才講到上半段。上半段是什么？就是把產品定位清楚，把企業定位清楚，把趨勢看清楚，產品形態定位清楚。服務也是產品，無形的也是產品，不一定設備才是產品。這個理清楚以后，并且方向對了以后，我們再來看它的下半段。

5.產品管理流程中的呼喚炮火機制

在2006、2007年的時候任總說，一線呼喚炮火，以客戶、以市場為驅動，重構流程意識，重構流程。
我再講一下產品開發過程中的小團隊，這個小團隊背后其實是有一個能力平臺支撐著。
比如，我是結構（結構工程師），我代表著結構的人，我的視角和提出的建議、要求都是站在（產品）結構的角度。我代表不了的時候，我后面有更高的結構高手過來，那就是產品開發的過程中呼喚炮火，呼喚能力平臺的人來幫我搞定這個問題。
 
還比如，我是一個市場代表，我對這個產品的市場理解不夠的時候，我呼喚背后市場的高手來更好的理解這個產品，使得這個產品發布、推向上市場時，市場一切都能準備好，展會、品牌、市場的宣傳資料，這些都已經有了。

6.什么是產品管理的五看三定精髓？

我跟大家回顧一下：

第一，產品，不要僵化理解產品，產品的形態是多樣化的；
第二，要做好產品，怎樣對產品定位？要站在技術趨勢和應用趨勢的把握來做定位，讓客戶大的需求站在競爭的角度，站在自己能不能（自身能力）的角度來給產品做定位；
第三，用呼喚炮火的方式，小團隊的方式，把這個產品所需要的各個方面的專家集中在一起，集中協同辦公。這樣產品從理解市場快速生產制造，快速安裝、快速交付、快速服務方方面面都能得到有效的保證。

大家抓住了這幾點后，產品開發的精髓和本質也就基本抓住了。
當然，要把這個產品做好、做到極致，要看小團隊背后的能力平臺，包括技術的業務分層，技術管理，預研管理、CBD管理。因為你是一個團隊，來自各個部門的供應鏈、采購、財務各個部門的人，各個部門之間，這個小團隊之間的關系協同，還有做產品戰略的時候，產品怎么看？趨勢怎么進行分析？