《戰(zhàn)略制定到執(zhí)行-研討訓(xùn)戰(zhàn)班 V2》3天2晚
2022-03-06 16:19:35 來源： 點(diǎn)擊：
市場洞察、戰(zhàn)略意圖&SPAN圖，現(xiàn)場分享洞察及戰(zhàn)略意圖的部分、價(jià)值主張& 梳理清楚、牢牢抓住戰(zhàn)略控制點(diǎn)；落地執(zhí)行&組織KPI分解；導(dǎo)演進(jìn)的組織KPI，落實(shí)在平衡記分卡的牽引點(diǎn)設(shè)計(jì)以及2021年各組織KPI設(shè)計(jì)上。1 戰(zhàn)略落地組織保障2 戰(zhàn)略落地的干部保障
| Day 1-市場洞察、戰(zhàn)略意圖&SPAN圖 | ||
| 第一天上午 | 第一部分：統(tǒng)一戰(zhàn)略語言 此部分，擬在開場環(huán)節(jié)，與參加研討的企業(yè)高管在思路上進(jìn)行統(tǒng)一，用華為等業(yè)界標(biāo)桿的戰(zhàn)規(guī)實(shí)踐和理論邏輯基礎(chǔ)，對(duì)齊大家的思路和語言。 1. 什么是戰(zhàn)略？華為公司戰(zhàn)略發(fā)展歷程 2. 打開戰(zhàn)略思維，眼界決定世界 3. 戰(zhàn)略的初心和原點(diǎn)，使命，愿景，價(jià)值觀 4. 如何提升企業(yè)的戰(zhàn)略能力 |
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| 第一天下午 | 第二部分：識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì) 此部分著重解決市場空間問題，在市場洞察五看基礎(chǔ)上，以“打麻將”的方式，讓企業(yè)找到自己的糧倉，未來的土地肥力所在，以及需要調(diào)整資源投入的陣地。 1. 明大勢，宏觀環(huán)境分析，看清整體經(jīng)濟(jì)大趨勢 2. 觀外情，行業(yè)分析，新能源行業(yè)趨勢分析 3. 恭自省，微觀自我分析，自我評(píng)估優(yōu)劣勢分析 4. 洞察新能源行業(yè)政策、客戶及技術(shù)等變化趨勢 5. 通過PESTL分析和SPAN圖結(jié)合自身SWOT分析鎖定戰(zhàn)略機(jī)會(huì) 研討1：PESTL宏觀分析圖 研討2：SPAN圖 研討3：SWOT自我分析 |
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| 第一天晚上 | 第三部分：重構(gòu)戰(zhàn)略意圖 此部分繼續(xù)沿著市場洞察五看，抓市場機(jī)會(huì)，在行業(yè)/宏觀的麻將桌上，打出自己三年/五年發(fā)展的算盤和意圖，并繼續(xù)完善SPAN圖的相關(guān)輸出。 1. 基于市場機(jī)會(huì)重構(gòu)戰(zhàn)略意圖 2. 量化未來市場機(jī)會(huì)，結(jié)合機(jī)會(huì)確定戰(zhàn)略目標(biāo) 3. 不同機(jī)會(huì)用情景規(guī)劃做戰(zhàn)略推演，增加戰(zhàn)略確定性 研討4：市場洞察與戰(zhàn)略意圖 |
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| Day 2-現(xiàn)場分享洞察及戰(zhàn)略意圖的部分、價(jià)值主張& 梳理清楚、牢牢抓住戰(zhàn)略控制點(diǎn) | ||
| 第二天上午 | 第四部分：市場洞察與戰(zhàn)略意圖現(xiàn)場點(diǎn)評(píng) 第2天上午，用半天時(shí)間，集中研討和發(fā)表公司，以及各個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略意圖以及相關(guān)的市場洞察及SPAN圖。 |
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| 第二天下午 | 第五部分：抓住增長核心 此部分，通過掌握BLM模型業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模塊的價(jià)值主張環(huán)節(jié)，明確與選擇好了的客戶進(jìn)行現(xiàn)在滿足的需求，將來需要滿足的需求，以及未被滿足的需求的匹配。 1. 明確價(jià)值主張，抓住戰(zhàn)略增長核心 2. 通過構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)，建立競爭壁壘 3. 戰(zhàn)略控制指數(shù)評(píng)估，確定增長能力 研討5：設(shè)計(jì)價(jià)值主張 |
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| 第二天晚上 | 第六部分：強(qiáng)化創(chuàng)新焦點(diǎn) 通過學(xué)習(xí)BLM模型中創(chuàng)新焦點(diǎn)，以及相關(guān)的創(chuàng)新十型理論，應(yīng)用在公司的實(shí)踐中，找到合適的創(chuàng)新機(jī)制及維度。同時(shí)，在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模塊中，對(duì)重中之重“戰(zhàn)略控制點(diǎn)”進(jìn)行強(qiáng)化的討論及輸出，找到企業(yè)自身發(fā)展的殺手锏。 1. 通過創(chuàng)新管理及機(jī)制，構(gòu)建創(chuàng)新門檻 2. 創(chuàng)新的來源 3. 四種常見創(chuàng)新維度 研討6：戰(zhàn)略控制點(diǎn)（深度研討全面輸出） |
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| Day 3- 落地執(zhí)行&組織KPI分解 | ||
| 第三天上午 | 第七部分：明確關(guān)鍵任務(wù) 此部分進(jìn)入了戰(zhàn)規(guī)的戰(zhàn)略執(zhí)行的部分，參訓(xùn)高管結(jié)合前面2天戰(zhàn)略制定的部分，研討輸出不多于15個(gè)的關(guān)鍵任務(wù)。 1.滿足業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和它的價(jià)值主張的要求所必須的行動(dòng)。 2. 將關(guān)鍵任務(wù)解碼為年度重點(diǎn)工作，列出關(guān)鍵任務(wù)清單 3. 年度重點(diǎn)工作項(xiàng)目化運(yùn)作管理 研討7：將戰(zhàn)略規(guī)劃解碼為關(guān)鍵任務(wù) |
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| 第三天下午 | 第八部分：制定落地保障 此部分在戰(zhàn)略執(zhí)行的人才、組織、氛圍三個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)行學(xué)習(xí)和研討推敲，并重點(diǎn)討論從關(guān)鍵任務(wù)而進(jìn)一步推導(dǎo)演進(jìn)的組織KPI，落實(shí)在平衡記分卡的牽引點(diǎn)設(shè)計(jì)以及2021年各組織KPI設(shè)計(jì)上。 1. 戰(zhàn)略落地組織保障 2. 戰(zhàn)略落地的干部保障 3. 戰(zhàn)略落地的文化保障 研討8：從組織KPI展開 總結(jié)：總結(jié)、建議、模板討論分享，并輸出后續(xù)行動(dòng)建議 |
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| 推薦講師 | 柏龍老師：近20年華為經(jīng)歷，多次從0到1，為華為貢獻(xiàn)14億美金純利潤，華為天道酬勤、金牌個(gè)人、總裁嘉獎(jiǎng)令等多個(gè)榮譽(yù)獲得者，前華為大客戶部副總裁，前華為多個(gè)大國總經(jīng)理、渠道主管，現(xiàn)被多家大中型上市企業(yè)/獨(dú)角獸企業(yè)返聘為顧問高管。 Paul老師：18年華為經(jīng)歷，原華為全球服務(wù)部副總裁兼干部部長，原華為亞太地區(qū)部副總裁，資深人力資源專家，資深項(xiàng)目管理專家，見證了華為從農(nóng)村走向城市、國內(nèi)走向海外、亞非拉向歐美的艱辛歷程，曾主導(dǎo)實(shí)施了數(shù)個(gè)全球最大、最難、最亂的管理項(xiàng)目，多次參與華為重大人力資源政策制定及落地項(xiàng)目，曾研討參與《華為基本法》編寫與修訂。并將華為基本法進(jìn)行深度剖析，作為適合不同規(guī)模和不同發(fā)展階段的企業(yè)學(xué)習(xí)基礎(chǔ)管理方法論。 王老師：15年IBM經(jīng)歷、3年華為經(jīng)歷，先后負(fù)責(zé)管理行業(yè)客戶、軟件產(chǎn)品、渠道合作等多個(gè)業(yè)務(wù)部門。在華為期間，負(fù)責(zé)重點(diǎn)區(qū)域市場客戶拓展；帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在重點(diǎn)客戶實(shí)現(xiàn)從無到有的業(yè)務(wù)突破，并進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模性增長；在IBM期間經(jīng)歷了外企軟件業(yè)務(wù)從起步到高速增長乃至逐步平穩(wěn)整合的過程，歷經(jīng)火坑淬煉而不死的針對(duì)B端客戶的銷售管理歷練，讓王老師對(duì)于銷售管理執(zhí)行有了更異于常人的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。 吳老師：華為首個(gè)銷售領(lǐng)域七級(jí)專家，現(xiàn)任華為公司顧問。20年華為跨領(lǐng)域成功經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品線超過12年，銷售體系7年。曾任無線子產(chǎn)品線總裁，負(fù)責(zé)端到端研發(fā)及產(chǎn)品線經(jīng)營管理，有豐富的大型系統(tǒng)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，以及產(chǎn)品組合經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)。在銷售體系期間，曾任東南亞地區(qū)部CTO，后擔(dān)任運(yùn)營商BG無線CTO，負(fù)責(zé)全球超過1500億美金的銷售業(yè)務(wù)。華為公司首個(gè)銷售領(lǐng)域七級(jí)專家，領(lǐng)域架構(gòu)師，全球?qū)I(yè)領(lǐng)軍人物。負(fù)責(zé)全球超過5000人的營銷專業(yè)能力建設(shè)及評(píng)估認(rèn)證工作。 |
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