面臨挑戰：
很多企業在發展到千億元左右規模，或者通過業務多元化實現進一步擴張的時候，往往發現會遇到很大的瓶頸，這其中一個重要的原因，就在于人才和干部隊伍無法支撐！
無論是數量還是質量，都不能匹配新的形勢，而且人才和干部隊伍的活力和動力不足，沖勁兒不夠，思想惰怠。
此外，干部隊伍的專業及管理能力較低，特別是業務轉型升級或進入到新的業務領域，人才和干部隊伍的能力明顯欠缺。
人力資源體系和培訓培養機制如何助力業務戰略的發展？
終極思考：
1、業務失敗，人力資源和培訓管理也是失敗的，訓和戰如何和戰略和業務結合？
2、人才不是企業競爭力，人才管理才是企業競爭力，如何煥發組織動力、激活個體動力？
3、干部和人才到底是培訓出來的還是選拔出來的？
4、如何把個人的能力建立支組織上，打造不依賴個人的組織能力
5、企業最大危機：是干部缺乏使命感，激情衰竭，整個組織沒有活力，企業活力源泉是來自于領導人使命感和干部愿不愿意奮斗
6、企業最大的威脅：干部責任感的缺失，轉型變革時不作為，形式主義，遠離市場，遠離客戶
7、企業最大的挑戰： 干部不學習，領導力不足，能力跟不上，在新的領域，干部經營能力短缺
課程價值：
1、500強人力資源和企業大學建設的先進理念
2、了解培訓體系如何和績效、任職資格、薪酬閉環
3、感悟人才管理是企業的投資行為，打造人才管理體系
4、洞察如何打造一支營銷鐵軍隊伍
課時安排：
半天僅進行宣講和解讀，不進行任何演練和互動
適合對象：
董事長、總經理、總監
課程大綱：
第一部分 華為人力資源管理體系
1、華為人力資源理念和價值導向
2、解讀人力資源4力模型（訓戰體系、績效管理體系、任職資格體系、薪酬管理體系）
3、解讀千億企業人力資源組織
4、千億企業人力資源流程設計框架
5、人力資源價值鏈管理（價值創造、價值評價、價值分配）
第二部分 華為大學啟示錄
1、 華為大學長成歷程
2、華為大學目標、價值、架構
3、華為大學運作實戰化
4、華為大學激勵分享化
5、華為大學人才培養體系化（青訓班、高研班、戰略預備隊等建設）
6、華為大學師資管理外腦化
第三部分：華為人才管理
1、從業務戰略到人才管理的體系框架
2、人才雙通道模型
3、人才能力與經驗的共用語言
4、不同崗位的能力/經驗要求
6、干部的使命和責任
7、干部標準通用框架
8、干部的選拔和任用
9、干部能力建設模型
10、后備干部梯隊建設
11、干部的監管
12、干部自我批判體系運作
第四部分：利出一孔的營銷體系及鐵三角組織
1、以客戶為中心
1.1 了解客戶痛點
1.2 解讀客戶KPI
1.3 客戶組織結構分析
1.4 客戶關系管理
2、鍛造卓越的一線
2.1 人才選拔與激勵
2.2 培訓與知識共享
3、流程與項目運作
3.1銷售項目管理
3.2 鐵三角組織建設
3.2 LTC（從線索到回款）流程建設
4、核心價值傳遞
4.1以客戶為中心的解決方案優化
4.2 增強的服務與解決方案
 
老師介紹：
 
老師介紹：呂遠洋  最優秀的人培養更優秀的人，將軍是打出來的

• 15年華為工作經驗（2年海外）：1999年-2014 在華為試制、供應鏈、制造、干部部、全球技術

服務、海外、華為大學等崗位工作 ，2014年至今研究總結華為管理，為考察華為的客戶進行華為管理講解和對社會企業提供咨詢服務

• 國務院工業和信息化部管理咨詢專家庫2015年首批入庫專家（可提供證件原件和編號）
• 國家一級企業培訓師（可提供證件原件和編號）
• 華為變革專家
• 交付服務體系核心工程專家
• 華為大學干部訓戰推進者

• 6次獲得華為大獎：2003年華為最高榮譽個人金牌獎、2005年、2006年、2007年 無線產品交付管理團隊金牌獎、2008年奮斗者天道酬勤獎、2012年交付服務總裁獎
• 5項技術攻關：帶領團隊獲得交付服務中的成本和效率課題突破，3項工具獲得專利
• 參與供應鏈、人力資源和精益項目：03年開始接受豐田大野耐一弟子精益輔導并參與 IBM給華為ISC項目以及HAY的人力資源項目，積累了豐富的管理經驗
• 華為端到端精益改進推行者：2003年前后陸續擔任無線主管，負責基站總測，成長為華為精益專家、海外工程交付標準化組長，累計主導實施項目30多個，節省成本5K萬元，為公司培養基層管理者30多人
• 華為大學干部訓戰運營者：2010年進入華為大學，是華為高級干部培養設計者之一，華為大學青訓班推動者，承接華為文化傳承、高級干部培養100人次、新人培養項目200人次

老師在華為實戰中的榮譽舉證：把課送到上甘嶺、將軍更要上講臺