研發管理-從技術走向管理務實
2023-12-01 10:30:27 來源:李鳳山 博士 點擊:
從成熟的專業人員,特別是技術人員走上管理崗位時,經常會面臨“水土不服”的狀況,稍有不慎,我們不僅得不到一個優秀的管理者,甚至有可能痛失一位優秀的技術人才,給企業帶來無法彌
《研發管理系列課程》
從技術走向管理務實
【課程背景】
從成熟的專業人員,特別是技術人員走上管理崗位時,經常會面臨“水土不服”的狀況,稍有不慎,我們不僅得不到一個優秀的管理者,甚至有可能痛失一位優秀的技術人才,給企業帶來無法彌補的傷害,根據我們多年從事研發管理咨詢的經驗,發現企業很多研發中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的,很多剛剛走上管理崗位的研發人員在從技術走向管理的過程中存在如下問題:
1、角色不能轉換,過度關注技術細節
2、認真幫助下屬可是他們并不買賬
3、凡事親力親為,忙得焦頭爛額,可是上司卻嫌效率太低
4、希望下屬多提意見,可是他們卻什么都不說,不愿意承擔責任
5、上司讓制定工作計劃,可卻無從下手
6、不知道如何分派工作,如何領導團隊,更不知道如何確保你的團隊不出差錯
7、……
以上問題致使走上管理工作崗位的技術人員疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
課程在總結大量中國企業中,從“技術崗”向“管理崗”轉變的過程中的成功經驗和失敗教訓的基礎上,分享業界企業員工從一名只對技術負責的技術人員轉變為對全流程負責的項目經理和對某一專業領域負責的部門經理,在這個轉變的過程中,技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領導力等是本課程重點探討的內容,因此,給予從技術走向管理者專業的管理訓練是十分必要的。
【課程收益】
【課程特色】
【課程對象】
【課程時間】12 小時
【課程大綱】
從技術走向管理務實
【課程背景】
從成熟的專業人員,特別是技術人員走上管理崗位時,經常會面臨“水土不服”的狀況,稍有不慎,我們不僅得不到一個優秀的管理者,甚至有可能痛失一位優秀的技術人才,給企業帶來無法彌補的傷害,根據我們多年從事研發管理咨詢的經驗,發現企業很多研發中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的,很多剛剛走上管理崗位的研發人員在從技術走向管理的過程中存在如下問題:
1、角色不能轉換,過度關注技術細節
2、認真幫助下屬可是他們并不買賬
3、凡事親力親為,忙得焦頭爛額,可是上司卻嫌效率太低
4、希望下屬多提意見,可是他們卻什么都不說,不愿意承擔責任
5、上司讓制定工作計劃,可卻無從下手
6、不知道如何分派工作,如何領導團隊,更不知道如何確保你的團隊不出差錯
7、……
以上問題致使走上管理工作崗位的技術人員疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
課程在總結大量中國企業中,從“技術崗”向“管理崗”轉變的過程中的成功經驗和失敗教訓的基礎上,分享業界企業員工從一名只對技術負責的技術人員轉變為對全流程負責的項目經理和對某一專業領域負責的部門經理,在這個轉變的過程中,技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領導力等是本課程重點探討的內容,因此,給予從技術走向管理者專業的管理訓練是十分必要的。
【課程收益】
- 分享講師研發管理培訓的專業經驗,通過現場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
- 總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
- 掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變
- 技術走向管理的五個好習慣(成果導向、綜觀全局、聚焦重點、發揮優勢、集思廣益)
- 掌握與領導溝通的方法技巧
- 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能
- 了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素
- 幫助學員制定行動計劃,使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐
【課程特色】
- 特色一:實戰性強:李博士講師為資深咨詢顧問,具有多年企業高層管理經歷和駐廠咨詢輔導經驗,幫助企業突破瓶頸,指導企業管理團隊打過勝仗,所講內容為親自實戰后的提煉總結,理論少,干貨多,專業、實戰;
- 特色二:定制化:每次內訓課均是在對企業現況、核心需求、學員結構深度理解的基礎上定制式課件開發,內容針對性強;
- 特色三:532訓戰結合:每次課程均有50%的時間實戰講解;30%的時間為討論和演練環節,課堂現場做出方案,做實戰模擬,學員體驗感強;20%的時間為理論講解環節。
【課程對象】
- 企業中、高層管理者、核心管理團隊、研發項目經理/產品經理、中試部經理、研發質量部經理、PMO(項目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術人員等
【課程時間】12 小時
【課程大綱】
一、核心管理技能之一:角色轉換
1、角色認知
醫護人員角色示例
教師角色示例
- 技術人員有哪些特點?
- 技術人員的職業發展通道
- 基礎通用技術職位
- 技術系列職位
- 管理系列職位
- 管理的概念
- 管理的目的
- 管理者從事的主要活動
- 技術管理者的核心工作
- 技術人員與管理人員的思維模式區別
- 技術人員的特質
- 管理人員的特質
- 課程背景案例
- 新任管理者轉型的障礙
- 依靠個人努力完成任務,喜歡抓具體業務;
- 凡事事必躬親,喜歡沖鋒陷陣;
- 雖有目標,但缺乏有效的控制;
- 不善于也不習慣做計劃;
- 關注個人業績重于關心團隊業績
- 事情沒辦好,責怪下屬多,檢討自己少
- 把自己混為一般員工、或高高在上脫離群眾
- 救火現象普遍;
- 案例分析-可憐的彼得
- 彼得作為測試工程師和測試部經理的工作績效分別如何?導致彼得績效不佳的原因是什么?
- 彼得的角色轉換成功嗎?從業務向管理轉型要注意哪些問題?
- 從骨干員工到管理者角色的轉變
- 從做事到管人管事的轉變;
- 剛性和彈性的掌握;
- 從發現問題到推動解決問題的轉變;
- 從好人到壞人的轉變(紅黑臉);
- 從害怕與人溝通到樂于與人溝通的轉變。
- 從標準化到合理化的轉變;
- 從追求真理到把握 灰度的轉變;
- 從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉變
- 技術人員向管理人員轉型的誤區
- 老母雞效應
- 事必躬親
- 完美主義
- 害怕失去技術能力的飯碗
- 全能妄想
- 不懂委曲求全
- 新任管理者角色錯位的煩惱
- 這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自己在組織中的定位,
- 對新崗位所應扮演的角色沒有正確的認知
- 中層管理者:對上級的角色認知
- 服從者
- 執行者
- 協助者
- 中層管理者:對下屬的角色認知
- 計劃者
- 指揮者
- 監督/控制者
- 模范者
- 教練員
- 中層管理者:對同級的角色認知
- 內部客戶
- 討論:
A、紅黑臉
B、管人與管事
C、自己動手與推動他人
D、剛性與彈性
二、核心管理技能之二:管理的好習慣
1、五種管理習慣
- 成果導向
- 綜觀全局
- 聚焦重點
- 發揮優勢
- 集思廣益
- 習慣之一:成果導向
- 示例:HW公司:從1998年營收89億到2019年營收8588億元
- 研發的終極目標
- 習慣之二:綜觀全局
- 系統管理
- 習慣之三:聚焦重點
- 技術經理忙碌及無成效的原因
- 技術管理人員的工作象限分析
- 習慣之四:發揮優勢
- “只有偏執狂才能生存”
- 工作中如何發揮優勢
- 習慣之五:集思廣益
- 小游戲:測試你的記憶力
- 怎樣才能使團隊績效最大化
- 集思廣益的方法
德爾菲法
集思廣益源于差異性
- 沖突管理
當沖突…時,沖突是有建設性的
研發沖突的原因
沖突狀況與組織績效
沖突解決步驟
沖突處理方式
幾點建議
三、核心管理技能之三:流程設計與優化
1、什么是流程(process)?
2、為什么需要流程?
3、流程的價值
4、流程的作用
5、公司政策與流程的關系
6、流程與制度的關系
- 流程與職能部門的關系
- 組織和文化的演變
小企業里的靈活和激情
企業流程發展的最終階段
- 流程結構化及層次
流程的結構化層次
結構化與流程和組織的關系
IPD流程層次結構示例
- 流程體系規劃思路:從框架到細節,從高端到底層
- 構建流程框架——流程架構0層(L0)
- 一級流程
- 二級流程
- 三級流程
- 子流程
- 流程的構成元素
- 如何進行面向市場的流程設計?
- 面向市場的業務流程設計(HW案例)
- 流程改進IDEAL模型
- 流程的建立和改進是一個循序漸進的過程
- 流程管理
- 流程管理的定義及目的
- 流程管理中的相關角色
- 流程責任人owner的職責
- 流程的推行
- 流程管理部門的主要工作
流程運行質量測評
進行流程梳理和優化活動
流程培訓及考核
流程文件的制作與管理
流程管理制度修訂維護
- 流程的日常管理
- 流程評審要素
- 流程成熟度等級
- 建立流程型組織需要持續提升流程能力等級
- APQC流程能力等級標準
- IPD TPM評估
- IPD TPM評估的五個維度十大領域
- 資料查閱和分析法
- 問卷調查法:基于團隊管理的健康調查的主要內容(華為)
- 評估企業所處的變革階段
- IPD管理體系演進路線圖
- 市場管理體系演進的路標(示例)
- TPM(變革進展指標)評估等級表(市場管理示例)
研討:目前公司有哪些端到端的業務主流程?流程有有哪些決策評審點和技術評審點?
四、核心管理技能之四:溝通管理
1、溝通模型
2、有效溝通的障礙
3、溝通渠道計算
- 溝通渠道=N(N-1)/2
- 溝通計劃內容
- Who
- What
- When
- Where
- Way
- 溝通方式
- 水平溝通
- 垂直溝通
- 溝通類型比較
- 正式書面
- 正式口頭
- 非正式口頭
- 非正式書面
- 如何與領導溝通
- 與領導溝通的困難
- 了解領導的溝通風格
- 領導喜歡什么
- 領導討厭什么
- 與領導溝通的要點
- 匯報會上領導常問的問題
- 怎么做員工/下屬
五、核心管理技能之五:目標與計劃
1、目標管理
- 目標對我們的影響
- 目標管理定義
- 績效目標管理能給我們帶來什么?
- 目標難度與績效
- 績效目標設定的方法 PBC
- 目標管理的原則
- 計劃管理
- 計劃是走向目標的諾言
- 計劃管理的核心過程
活動排序
活動工期估算
活動資源估算
進度計劃制定
進度計劃控制
- 四級計劃體系
二級計劃:職能領域級
三級計劃:項目模塊級
四級計劃:員工個人級
- 項目計劃的控制
二級計劃:核心小組成員
三級計劃:模塊小組成員
四級計劃:項目組成員
- WBS示例
- 計劃在什么時機制定?
- 規模、工作量估計常用方法
- 三點法(Pert Sizing)
- 業界估計經驗
- 進度計劃形式一:PERT圖
- 進度計劃形式二:甘特圖
- 有關計劃的說法
六、核心管理技能之六:組織與高效工作
1、組織結構
- 組織結構的類型和特點
- 職能型組織結構
- 項目型組織結構
- 矩陣式組織結構
- 跨部門的產品開發團隊
核心成員的角色及義務
外圍小組成員的角色及義務
職能部門經理的角色及義務
2、有效完成任務的(ORADO-PDCA)模型
- O-Objective 制定符合SMART原則的目標
- R-Review 檢驗是否與上層的目標相一致
- A-Alternative 找出可選的方法或方案
- D-Decision 選擇達成目標的方法或方案
- O-Operation 采用PDCA循環行動
- PDCA:計劃、實施、檢查、修正
小練習:目標設定
4、找出達成目標的方法或方案
- 決策方法
- 采用PDCA循環行動
- 計劃制定
- 跟蹤完成任務(Do, Check, Action)
- 提高時間效益的5種方法
學會授權,多用他人的時間
保證重點任務的投入時間
安排時間要有彈性
掌握項目管理技能
- 時間管理的四象限圖
- 學會授權
- 必須授權的工作
- 應該授權的工作
- 酌情授權的工作
- 不能授權的工作
- 授權7大步驟
成果導向:說清目標與要求,請被授權人復述任務。
責、權、利一致:與被授權人明確所要承擔的責任、賦予的權力、獲得的利益。
檢查評估:過程要檢查過問
解決困難:支持、理解、啟發、鼓勵。
不重復與倒授權:授權除以2等于零
承擔責任:授權不授責,誰授權誰擔責
7、分派工作
- 分派工作的原則
- 分派工作的步驟
- 任務分配
- 人員分析---勝任條件分析
- 分配工作方法
- 某大型公司研發中心陳總監,他正處理以下工作,試討論它們的可授權性:
中心改組建議
設計研發中心調動研發工程師積極性方案-FM
組織研發中心新年晚會
每月工作報告
研發中心下年度工作規劃
七、核心管理技能之七:控制與糾偏
1、工作為什么難以控制
2、技術工作追蹤的步驟
3、建立報告機制
4、控制路線圖
- 日志
- 例會
- 度量
- 評審
- 審計
- 專題討論
- 項目開工會
- 周例會
- 月度例會
- 專題匯報會
- 外部審計
- 內部審計
- 四個決策評審點
計劃決策評審 PDCP
可獲得性決策評審 ADCP
生命周期決策評審 LDCP
- 六個技術評審點
TR2:需求分解和規格評審
TR3:總體方案和概要設計評審
TR4:模塊/系統評審
TR5:樣機評審
TR6:小批量評審
8、自動預警系統
9、經驗教訓總結
10、測評
- 準確規劃測評
- 流程執行測評
- 競爭力測評
- 成本控制測評
- 質量保證測評
- 快速實施測評
- 非正規控制
八、核心管理技能之八:領導與激勵
1、領導的權威力來源
2、權力類型
3、發展領導者的個人魅力
練習:權力類型
4、領導者的四類管理風格
- 民主式管理
- 自由式管理
- 獨裁式管理
- 官僚式管理
- 領導的四類管理風格
5、團隊領導:授權
- 團隊領導:授權
- 領導如何培養接班人
- “因人而異”的管理方法
- 管理者的紅黑臉方法
- 激勵
- 激勵定義
- 思考:你所在的團隊有多少人是全情投入、潛力發揮?
- 關注員工及有效激勵的重要性
- 激勵員工的多種方式
- 如何對技術人員進行激勵
- 金錢財富
- 個人成長
- 工作自主
- 業務成就
- 激勵理論
- 馬斯洛需求層次理論
- 赫茲伯格理論
- 針對員工需求,適時予以激勵
- X-Y理論:麥格雷戈
- X理論 VS Y理論
- 強化與激勵
- 能使人們長期有斗志和激情的兩種力量
- 如何保持研發團隊的斗志和激情
- 常用關注與激勵的做法匯總
- 如何贊賞——SBI Model
- 贊賞常見問題
- 如何批評:SBIAI Model
- 批評常見問題
- 安排挑戰性工作的步驟
- 安排挑戰性工作的注意事項
- 榮譽獎的使用
- 榮譽獎的使用-常見問題
- 關注員工個人情況
- 關注員工個人情況-注意事項
- 黃金法則
- 白金法則
- 不同類型和性格的員工溝通模式與方法
- D型風格:控制型(老虎型)
風格
有效溝通
- I型風格:表現型(孔雀型)
風格
有效溝通
- S型風格:和平型(考拉型)
風格
有效溝通
- C型風格:分析型(貓頭鷹型)
風格
有效溝通
- 如何管理你團隊性格特征不同的下屬
- 新員工
- 8090后
- 資深型
- 斤斤計較
- 拉幫結派
- 激勵注意事項
- 激勵措施匯總
- 附件1:常用關注員工與有效激勵動作操作指南
- 附件2:常用關注員工與有效激勵動作操作指南
- 建立面向結果的績效考核辦法
- 研發人員的技術定位和管理定位
九、核心管理技能之九:團隊建設
1、團隊建設引言
2、討論分享
任務:什么是團隊
- 團隊的定義
- 團隊概念
- 群體、團體與團隊的區別
- 共同目標
- 行動導向
- 團隊的基本要素
- 高效團隊的特征
- 團隊發展階段
- 形成階段
- 磨合階段
- 規范階段
- 表現階段
- 解散階段
- 形成階段的特征
- 情緒特點是:激動、希望、懷疑、焦急、猶豫
- 我們要做什么?
- 磨合階段的特征
- 團隊目標明確,執行任務,緩慢推進工作
- 越來越不滿意依靠團隊領導的指導或命令。
- 對自己的角色及職責產生更多的疑問
- 懷疑規則的實用性和必要性
- 正確面對團隊沖突
破壞性沖突
建設性沖突
沖突狀況與組織績效
沖突反映類型
沖突解決步驟
- 規范階段特征
- 團隊成員之間的關系已確立好了
- 大部分矛盾得到解決
- 成員接受和明確了各自的角色
- 團隊規則得以改進和規范化
- 控制和決策的權力由團隊領導移交給了團隊
- 信任在成員間建立起來
- 凝聚力形成
- 成員間大量地交流信息
- 學會授權
- 表現階段特征
- 成員積極工作
- 集中精力于實現團隊目標
- 團隊有集體榮譽感、信心十足
- 成員開放、坦誠
- 及時地進行溝通,并密切合作
- 互相幫助、相互依賴程度高
- 轉變/解體階段
- 團隊已不能鼓舞和凝聚人心
- 團隊被限制在現有的參照框架內
- 需要通過變革和創新來適應變化
- 信任、相互尊重和開放溝通都開始褪減
- 團隊成員各懷自己的想法
- 工作程序開始變得低效
- 建立“底線”規則:熱爐法則
- 警告性原則
- 一致性原則
- 即時性原則
- 公平性原則
- 認識和考察隊員-人才地圖
- 能力
- 態度
- 人/崗匹配-人/組織匹配-人/組織發展
- 如何把合適的人放到合適的崗位上?
- 位、權、利匹配
- 人崗匹配表
- 認識和選擇成員
- 主管的選拔
快速執行的能力
持續的動能
核心特質
- 一個成功的團隊的標準
- 個人成長
- 團隊成長
- 達成團隊績效
- 成功團隊的關鍵四要素
- 團隊目標(G)
- 角色和職責(R)
- 程序和流程(P)
- 人際關系(I)
- 團隊目標
- 團隊目標自檢要點
- 團隊目標行動要點
- 角色和職責
- 團隊角色及職責自檢要點
- 程序和流程
- 團隊程序和流程自檢要點
- “程序與流程”行動要點
- 人際關系
“人際關系”上PM行動要點
關心團隊成員
建立良好的人際氛圍
- 活動:看看我的團隊
十、核心管理技能之十:績效管理
1、為什么做績效管理?
2、工作中員工對主管的五類需求
3、績效管理的目的
4、績效管理的真諦和終極目標
5、績效管理四部曲
- 績效目標制定
- 績效執行與輔導
- 績效評價
- 績效溝通
- PBC:澄清期望,激發潛能
- PBC與具體任務的承接關系
- PBC與具體任務:不斷迭代的績效管理循環
- 標準是按人還是按崗位制定?
- 是不是PBC100%完成就一定有好的評價?
- PBC的Key Point
- 績效輔導對象區分
- 聆聽的三個層次
- 溝通輔導中主管常見表現
- 績效輔導tips
- 績效輔導的Key Point
- 確定比例分配
- 員工自評
- 考評前溝通
- 初評結果
- 集體評議
- 績效反饋
- 績效評價的Key Point
- 主管所犯的錯誤
- 主管在績效溝通中的亮點
- 績效溝通小提示
- 績效溝通的Key Point
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