一、企業在產品研發中面臨哪些問題？
1、未形成正確的、系統的研發理念

• 系統意識
• 投資意識
• 客戶意識

1. 缺乏前瞻性、有效的產品規劃

• 產品方向不明確
• 缺乏主動的產品規劃
• 產品開發缺少產品平臺支撐
• 缺少制造管道管理

1. 研發流程流于形式

• 流程與實際脫節
• 流程可操作性差
• 異步并行的端到端開發流程缺失

1. 在開發過程中缺乏投資決策評審

• 無決策機制
• 沒有設置DCP點
• 高層對技術干預太多
• 反對缺少溝通的決策機制

1. 產品和技術/平臺開發雜糅，ITD缺失

• 產品與技術開發未分離
• 缺乏技術規劃
• 缺乏技術開發組織

1. 職能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門的協作

• 無統一目標
• 官本思想
• 協作困難
• 缺乏有效的項目運作機制

1. 我們以為的需求不是客戶真實需求

• 客戶不會為研發的閉門造車買單
• 一線人員是客戶聲音失真的傳話筒
• 以領導的要求替代客戶的需求

1. 想用一款超級產品通吃天下

• 只有超級產品才能與競爭對手比拼
• 特性越多，亮點越多，才越好賣
• 質量、進度是研發的事情，我們只要功能

1. 職能部門架空了產品經理和項目經理

• 誰手上有資源，誰就有權
• 每個部門都認為自己做得很好了但產品就是不成功
• 基層員工只對部門領導負責

1. 公司不重視項目管理，沒有發揮“管理”職能

• 把項目經理的管理職能弱化成“項目文員”
• 多項目管理下會哭的孩子有奶吃
• 項目經理的三無一有

1. 項目管理薄弱（包括進度、質量、成本、風險等）

• 工作量估算不準
• 集成計劃可執行性差
• 項目各環節質量把控不足
• 矩陣管理職責不清
• 風險評估不足
• 缺乏有效溝通

1. 產品質量不穩定，修改頻繁

• 以犧牲質量換取重頭再來的時間
• “自掃門前雪”是為了更好的推卸責任
• 質量部成了對立的部門

1. 缺乏繼承和共享機制，每個項目都是全新的

• 每一個項目都從造輪子開始
• 共性問題重復出現
• 技能和經驗沒有傳承和分享

1. 研發管理“后繼乏人”

• 技術型主管管理能力不足
• 有全局觀，既懂市場又懂技術的產品經理缺失
• 項目經理不對項目負責

案例：捷順科技產品研發問題現場研討分析案例
 
二、解決研發問題的最佳方法論是什么？--IPD
1、解決研發問題的最佳方法論是什么？--IPD
2、IPD的概述

• 什么是IPD
• 為什么用IPD
• IPD的核心思想
• IPD給企業帶來的好處

案例：IPD在IBM和華為的重視程度，以及IPD在IBM、華為和捷順科技的實施效果
3、IPD的框架

• 產品研發管理體系演進的路標和級別
• 各級別的主要特征
• IPD框架的全景圖
• IPD流程概覽
• 市場驅動的集成產品研發(IPD)3+1模型

案例：捷順科技產品研發全景圖：需求管理、產品規規劃、產品開發、技術平臺規劃和開發
 
三、如何實踐IPD產品開發是一種投資行為？
1、多產品多項目的投資組合管理

• 組合管理概念
• 為什么需要組合管理
• 組合管理與戰略管理的關系
• 產品組合決策工具
• 產品組合對資源配置的指導作用

案例：產品組合示例

• 什么是項目組合

案例：項目組合示例

• 項目、項目集與項目組合的關系
• 項目組合管理決策工具

分組討論：公司在產品組合和項目組合上做得如何？
2、分階段的投資決策評審與技術評審

• 為什么需要DCP
• 決策遲緩的代價
• 決策評審組織
• 產品決策關注什么
• 決策依據
• 新產品開發項目的決策評審點
• 新產品開發決策評審過程
• 決策會議如何開？
• 業務決策評審的結論

繼續
停止
重新定向

• 決策評審與技術評審分離
• 技術評審操作中的常見問題
• 技術評審的目的
• TR評審原則
• 技術評審過程
• 技術評審過程實例
• 技術評審結論
• 技術評審涉及的角色與職責
• TR點裁減原則
• 技術評審報告
• 優秀評審體系的模型
• 技術評審（TR）點全景圖
• 技術評審體系的三層架構

案例：ANSO公司的決策評審管理規定和技術評審管理規定
分組討論：決策評審和技術評審上做得如何？
 

1. 預算管理及研 發定崗定編

• 面向產品線基于產出的預核算管理及激勵
• 基于去年產品線的財務核算
• 產品線基于財務核算的虛擬預算
• 研發人員的定崗定編

1. 績效 考核和獎金分配

• 四維三類的績效考核指標
• 按產品線或產品的績效考核指標設計
• 按產品線或產品的獎金分配

示例：產品線獎金分配

• 產品線獎金分配的價值導向

討論：分組討論公司在“研發預、核算，績效考核，獎金分配”方面面臨的挑戰和問題
 
四、如何落實從客戶需求到產品規劃的市場重組？
1、市場重組概念

• 為什么需要市場重組
• 市場管理的責任主體

2、端到端的需求管理流程

• 為什么要有OR流程
• 需求管理目的
• 產品包需求（OR）流程的重要位置
• 從跨部門需求管理團隊：RMT
• PL-RMT的組成及職責
• 需求管理流程
• 需求收集

需求收集渠道
需求收集方法
需求收集機制
需求的收集范圍

• 需求分析

需求的解釋和過濾
需求描述的原則
從客戶陳述到需求描述
需求分類的維度
需求分析工具KANO模型和$APPEALS方法

• 需求分發

中長期/跨多產品需求
在研單產品需求
在研產品緊急需求CR單
關鍵技術類需求

• 需求實現

從客戶需求到產品實現的演進

• 需求的驗證和確認
• 需求管理的考核指標

討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰和問題
 
3、市場細分與選擇

• 為什么要進行市場細分
• 常用的市場細分維度

案例：市場細分示例

• 檢驗每個細分市場可行性五個維度

獨特性
重要性
可衡量性
持久性
可識別性

• 如何選定目標市場

示例：市場吸引力要素評分表
示例：競爭地位要素價值評分表
示例：SPAN與FAN分析結果
目標細分市場的SWOT分析
描繪出產品包與目標細分市場對應圖
案例：細分市場簡介模板

• 分組演練

請對選定產品線的細分市場進行SPAN分析，將討論結果寫在海報紙上，選一名代表發表。
 
4、產品定位與商業設計

• 預測目標細分市場的收入，確定初步的收入目標
• 設定公司財務目標，進行細分市場的收入差距分析
• ANSOFF矩陣提供了支撐目標和彌補差距的框架
• 目標細分市場的業務增長路徑設計
• 明確實現收入目標的細分市場和產品包組合
• 明確填補收入缺口的關鍵行動
• 細分市場業務計劃制定包括四個步驟

步驟1.記錄并評估前面的分析結論
步驟2.確定戰略目標描述（包括關鍵的目標和時間標度）
步驟３.針對每個細分市場，確定價值定位描述
步驟４.根據業務計劃的組成要素，制定業務計劃
業務計劃的6個要素
舉例：FT公司高端吸煙機細分市場業務計劃

• 分組演練

 請選定的一個細分市場，制定該細分市場的業務計劃，將討論結果寫在海報紙上，選一名代表發表。
 
5、產品路標規劃與charter開發

• 組合路標決策的六個步驟

定義權重框架
①　確定分類模型
Ansoff產品模型（示例）
②　定義評估的屬性和要素
定義評估的屬性和評估要素（示例）
③　向每個要素分配權重
給屬性和要素分配權重（示例）
確定所有潛在的項目
將項目分成不同的組
根據權重框架給項目打分
①　市場吸引力評分
②　競爭地位評分
③　財務要素評分
④　舉例：某產品線的項目評估分級
明確項目之間的相互依賴關系
將一個路標內的項目進行排序
①　買入（Buy）
②　持有（Hold）
③　觀望（Watch）
④　賣出（Sell）
⑤　舉例：某產品線的項目清單

• 整合為公司級的項目清單

舉例：產品線路標規劃

• Charter開發流程（CDP）

CDT立項準 備
市場分析
需求定義
執行策略
Charter移 交

• Charter開發過程活動

輸入
活動
輸出

• Charter項目輸出件
• 分組演練

Ansoff矩陣分析
分組演練：形成最終產品路標規劃
 
五、如何構建端到端運作的流程重組？
1、組織結構類型

• 職能型

職能型示例

• 弱矩陣
• 平衡矩陣

平衡矩陣示例

• 強矩陣
• 項目型

項目型
混合型

1. 組織設計要實現六大分

• 業務線與資源線的分離
• 市場體系與銷售體系的分離
• 產品開發與技術開發的分離
• 產品設計與產品實現的分離
• 開發與測試驗證的分離
• 職能的決策、管理與執行分離

1. 業界標桿跨部門的核心小組團隊模型
2. 業務線幾種常見的跨部門團隊

• IRB
• IPMT
• PMT
• PDT
• LMT
• TDT

1. IPMT&PDT職責及運作機制

• IPMT職責

IPMT的主要職責
IPMT的人員組成
IPMT月度例會機制
IPMT的決策表決

• PDT職責

PDT的組織設置
PDT是跨部門的重量級團隊
PDT核心組成員的主要職責
擴展組成員的職責
職能部門經理的職責
研發項目經理和PDT經理的區別
PDT各代表職責
PDT核心組的人員組成
擴展組的設置
版本項目的設置
系統工程師的設置
PDT周例會
PDT月度例會
分組討論：公司目前的IPMT&PDT職責及運作機
 

1. 端到端拉通的結構化產品開發流程

• IPD流程層次結構

示例：JS公司新產品開發流程概覽

1. 集成產品開發一級計劃
2. IPD六個階段流程

• 概念階段主要活動

接受項目Charter和組建PDT
項目開工和制定概念階段計劃
共同開發產品包需求和產品概念并進行技術評審1
各功能領域并行開發各自領域的E2E 2級計劃及其策略
共同開發概念決策評審材料：
初步的業務計劃和E2E 2級項目計劃
概念決策評審

• 計劃階段主要活動

確定、分配、增加擴展組成員&計劃階段開工
共同制定計劃階段計劃
系統設計和規格制定、進行技術評審2
概要設計并進行技術評審3，并行開發功能領域的E2E計劃
共同開發DCP材料：業務計劃、項目計劃、合同
計劃決策評審

• 開發階段主要活動

開發階段開工
開始EC發布管理
詳細設計、開發、單元測試/信息開發、翻譯和技術評審4
SDV和技術評審4A
SIT和技術評審5
非研發功能領域的持續活動

• 驗證階段主要活動

SVT和內部認證/標桿測試
BETA測試、外部系統認證/標桿測試、SVT2
技術評審6
提供最終產品配置給定單履行
開始執行ESP
發布準備評估
準備可獲得性決策評審材料
可獲得性決策評審

• 發布階段主要活動

產品發布
支持ESP客戶
執行客戶過渡計劃
制定生命周期管理計劃
評估與IPMT簽訂的合同

• 生命周期管理階段主要活動

經驗教訓總結
考評PDT績效并解散PDT
產品維護轉移到維護
組建LMT
生命周期維護
制定產品及客戶過度策略
生命中止決策評審

1. 流程重組過程中的幾個注意點

分組討論：公司在“端到端拉通的結構化產品開發流程”方面面臨的挑戰和問題
 
六、如何實現產品重組？
1、IPD產品重組的內容
2、基于技術貨架的分層交付

• 核心技術、關鍵技術
• 組件
• 子系統
• 產品平臺
• 基線產品
• 定制產品
• 解決方案、服務

3、SE的主要工作職責
4、產品與技術關系樹
5、產品開發與技術開發的區別
6、技術開發如何支撐產品開發
7、核心（關鍵）技術規劃過程
8、產品的版本管理
9、技術開發團隊和技術管理團隊
10、技術開發管理組織機構設置
 
11、技術開發的特點及管理上的差異
12、預研與技術開發流程

• 預研與技術開發流程設計
• 技術開發流程階段概述
• 預研與技術流程袖珍卡-業務流程
• 預研與技術流程袖珍卡-功能部門流程
• 預研與技術開發流程——項目交付
• 預研與技術開發流程——驗收階段
• 從技術開發過渡到產品開發

技術開發要適當提前
平臺和技術的遷移
遷移策略與計劃

• 中小技術項目操作指導
• 預研與技術開發流程——流程裁剪
• 技術項目評審

技術項目評審——評審點
技術項目評審——多個DCP
技術項目評審——評審組織

• 如何改善對技術開發的管理？

分組討論：公司在“產品重組：產品技術異步、并行開發&產品平臺及技術公共基礎模塊貨架”方面面臨的挑戰和問題。