一、華為進入“無人區”所遭遇的挑戰

在今天的論壇上，黃衛偉老師、吳春波老師等都多次提到了華為。可以說，任正非早在1996年到1997年間就通過《華為基本法》完成了戰略系統思考，就已經帶領華為從機會導向轉型為戰略導向的企業。在2012年的時候，華為已經成為了通訊行業的領先者，但是任正非卻和他的高管團隊提出了“領先者要面對三大轉型與變革的挑戰”，即：

領先者如何持續領先？

華為如何由追求規模增長轉向長期有效增長？

華為如何應對顛覆式創新？

這是一位企業家在企業發展的最佳階段所思考的內容。

而在最近，任正非又在寫文章提出，“世界黑天鵝事件群飛，華為再不自我改革就要死。”這是企業家自我批判精神的寫照，在世界矚目的眼光中，在商業版圖全速擴張、盈利能力遙遙領先的情況下，仍然做到居安思危、自我審視、自我批判，這是極其難能可貴的一種精神。

事實上，華為能夠取得今天的成就，其征途也并非一帆風順，而是始終面臨諸多挑戰，正如任正非最近提到的，華為已進入“無人區”，失去成長對標、無人領航、無既定規則、無人追隨，那么，領先者如何能夠洞見未來，并引領產業發展？可以說，自我反思、自我批判、保持對市場的警覺，是任正非的個人風格，并且已然成為了華為的企業基因，為華為的成功奠定了基礎。在未來相當長的一段時間內，我認為它依然是有效的。

所以我認為，華為之所以能夠持續成功，除了它的自我批判精神之外，如何重新認識機會、重新認識風險、如何尋找戰略自信，簡化管理，實現權利的進一步下沉，使經理人有權、有責、受監督，并真正打造以客戶為中心的組織文化，是企業家在成功以后所面臨的如何跨越成功的路徑。這就需要企業家自身成為變革的發動機。

那么，華為認識到，要從過去的結構化創新，真正轉向原創的技術理論創新；從工程領域創新轉向思想、基礎領域的創新，甚至是顛覆式創新。客觀地說，中國很多企業缺乏前瞻性技術，在過度實用主義的技術路線上走了太久，不得不面臨更多的挑戰。

同時，華為需要更加開放和包容的文化。要想在全球市場占有一席之地，其文化就應該更加開放包容，就如同任正非所言，“未來，如何炸開人才的金字塔，構建世界級頂尖的基礎研究平臺，吸收宇宙能量。”而在這一點上，華為所面臨的最大挑戰，是如何真正懂得去尊重人，而不是用人。進而，如何建立更加透明的公司治理結構和開放的高層權力結構也成為華為正在思考的問題之一。

在變革探索和創新過程中，華為意識到，要學會包容失敗，要從“以成敗論英雄”到不以成敗論英雄。要包容失敗、允許失敗，要定義創新環節的英雄、重構價值評價體系和組織模式，并且真正實踐以客戶為中心的經營理念，使企業變得更輕、更快、更靈活。這一點，華為在向美軍學習。

同時華為深知聚焦于產業生態構建的重要性。企業要實現從競爭到競合的轉型，從產業規則的打破者、產業生態的攪局者真正走向產業規則的創新與制定者，成為構建產業良性生態的維護者，從只顧自己賺錢轉向帶動所有的合作伙伴一起賺錢。

事實上，很多企業自己賺了錢以后，把供應商壓榨得毫無利潤空間。而作為行業的領先者，有義務承擔相應的責任。

二、美的集團的組織變革與機制創新

如果企業家不能成為變革的發動機，企業不能跨越過去成功的路徑，僅僅是被動依靠自下而上的變革推動力，那么變革一定是高成本的。所以，企業的變革與創新一定是來自于企業家精神的牽引。我們可以看到，許多主動進行變革轉型的企業都具有這樣的特點，比如美的。

五年前，具有深刻自我變革意識的方洪波成為美的新一代掌門人，從此開啟了挑戰過去成功模式、從規模導向轉向有效成長的變革之路。

1.加大技術、研發與人才的投入，面向客戶進行產品創新，實現了產品智能化升級，徹底改變了“盈利——建生產線”和“盈利——買地”的模式。所以大家可以看到，自2011年6月份起，美的沒有在中國投資一畝土地，沒有興建過一條生產線，而且歸還了7000畝土地給各級政府，并將省下來的資金繼續投入于研發、投入于技術創新。

而很多企業盡管認識到了產品領先、技術創新的重要性，卻仍然深陷于買地、投機的怪圈里不能自拔，并沒有真正用于對技術與人才的投入。

2.提高企業造血功能，提高自有資金現金流，提高盈利能力。美的從規模導向轉向利潤導向，從沒有盈利能力向減速、減規模，提高內在造血功能轉化。創新成果必須要轉化為營收、轉化為利潤，這就要求企業內部的績效指標必須要有徹底的變化。

3.運用資本杠桿，構建基于戰略的收購兼并。圍繞智能鏈接及人工智能、機器人進行持續的產業布局，尋找未來新興產業增長點。那么與其相應的收購、兼并，一定是基于戰略，而不是基于財務的。然而事實上，現在有很多上市公司的收購、兼并，都是財務性的，它的本質與“炒股票”并無二致，從根本上缺乏戰略性收購兼并的意識。

4. 優化公司治理，打造以客戶為中心的組織，這是對組織進行系統變革的動因。所以，美的整體上市以后，對集團內部架構進行了重大調整，通過組織變革，使其組織高度扁平化和去中心化。建立了七大平臺、八大職能和九大事業部的“789”工程，圍繞產品和用戶，使整個集團能夠在同一個平面上，用互聯網的思維，圍繞產品和用戶進行技術、渠道、供應鏈和運營系統的改造。

5. 加大對用戶連接的接入，實現移動化、數字化并接通了大物流系統。

6. 人力資本優先，推出了合伙人計劃。現代企業的系統能力在于大數據、在于智慧、在于技術的創新。同時，必須要承認人力資本具有價值分享與參與的權利。美的變革目的是做到人才領先，成為產業領袖，所以對集團層級和薪資進行了再造，薪酬水平逐步從對標二線城市過渡到對標北上廣，這就是“一流待遇、一流人才、一流貢獻”的常識，是吸納、留住優秀人才的途徑。我們從不吝惜談“以人為本”，但事實上永遠將人力資源視為成本中心，并未能把常識貫徹到企業生產經營的方方面面去。這就是我們與一流企業、成功企業的差距。

我認為美的這一輪改革是成功的。2015年，美的實現營收1423億，同比增長17%；歸屬上市公司股東凈利101億，同比增長44%。這是一家企業真正實現轉型變革的成果。

三、伊利的創新與品質發展之路

得益于自身的轉型發展之道，在過去的三年，在全球奶制品產業連續以每年8%-10%的速度下滑的背景下，伊利卻逆勢而上，保持了30%以上的增長。這取決于伊利的一系列戰略定位：

1.用世界最高的安全標準去做產品；

2.產業價值鏈的出色組織者：得奶源者得天下，從源頭起即有其安全保障措施；

3.創新驅動未來；

4.打造卓越的運營系統與產業價值鏈；

5.基于消費者洞察與價值體驗的非凡品牌傳播；

6.構建以奮斗者為本的人才機制，提升超級戰略的執行能力。

四、海爾產業互聯網的轉型探索

當前，還有許多企業進行了基于互聯網的主動變革，并不乏有人走在了時代的前列，比如海爾。

海爾在組織內部，通過基于互聯網的管理變革與探索，用互聯網思維與技術改造傳統產業，并在此基礎上實現了組織與人關系的重構。這一探索至今已持續了11年之久，并已逐漸適應了互聯網的要求。這種變革盡管艱辛漫長，但是海爾的確從未停止它的腳步。

五、什么是紅領模式

山東的紅領集團更是顛覆了傳統的產銷模式。紅領通過互聯網，將過去先生產再銷售的產業模式整個顛覆掉，實現了基于互聯網平臺的大規模私人定制。這已經是眾所周知的事實，它為消費者打通了與生產工廠對接的互聯網通道，打通了生產與消費之間的內在的鏈接，使消費者可以根據自身的個性化需求，直接給工廠下單。訂單被實時傳遞到工廠，工廠可以在七天之內完成生產。加上兩天的配送時間，消費者在十日之內，即可拿到訂制化產品。這種C2M的商業模式，充分利用了互聯網的思維與技術，徹底顛覆了整個產業的格局。而任何傳統企業要實現這種顛覆，都必須要基于互聯網進行主動的變革與轉型。

六、溫氏：基于互聯網的集約化運營+分布式生產

也許有人會覺得，上述企業都是智能化、訂制化程度較高的領域，都需要借助于科學技術的引領。事實上，任何傳統企業都可以轉型，比如我近幾年一直推崇的溫氏集團。應該說，溫氏是一個再傳統不過的養殖企業，通俗地說，這就是一家養豬、養雞的農業企業。在這個并不起眼的領域，溫氏做到了百分之幾十的年增長率，而且它的純利潤率超過華為。

那么，養殖企業如何實現轉型呢？當然也要借助于產品與技術創新，也要借助于互聯網，打造平臺化管理、規模化生產、分布式作業的卓越運營系統。也就是說，溫氏通過互聯網技術，把56000個高度分散的家庭農場鏈接在一起，有效解決了集中與分散之間的矛盾，實現了統一良種、統一飼料、統一標準化管理和統一銷售。

大家都知道，養殖場均設置在郊區，并且也無法大規模養殖。企業要實現分布式作業和集中管理，就必須經常派出業務人員下鄉。但是即便給出再高的工資，業務人員也不可能與養殖戶同吃同住，真正用心地幫助他們養好雞和豬。但是，如果養殖場是由農戶自己投資的，那么他們不僅成為了自己的老板，并且會像照顧孩子一樣去照顧這些動物。特殊情況下，他們甚至可以直接睡在豬舍、雞舍之中，這樣一來，責任心的問題迎刃而解。所以說，溫氏利用互聯網技術，既解決了規模化效益又賦予了養殖戶以自主經營責任，實現了二者完美的結合。這就是傳統企業利用互聯網思維，打造卓越運營系統的典型案例。

七、如何定義“變身”后的蘇寧？

陳春花老師說，產業的邊界已被打破，跨界成為常態。蘇寧的轉型變革就很好地體現了這一點。比如，我們再去定義蘇寧，已然覺得難以做到。如今的蘇寧成為了一個什么樣的企業呢？它目前已經形成了包括金融產業、物流產業、零售產業等在內的三大產業集群，實現了金融資本跟貨幣資本、商業資本、生產資本的有效融合。此外，它還有保險、有支付、有理財，有急送達、半日達、有跨境物流等等。如此，它顯然不能夠再被定義為傳統企業了，但是，它又屬于哪種類型呢？我們確實不太好定義它。

所以我認為，未來，真正的互聯網是產業互聯網，是產業邊界被打破了的、完全跨界的互聯網。而未來真正的互聯網企業一定像華為、溫氏、蘇寧這樣，它們才是各行業中，真正“+互聯網”的典范。

八、小米與樂視的跨界一體化

目前在跨界方面有著驚艷表現的小米，在未來幾年就有可能不再局限于手機的生產。以它所擁有的用戶量，一旦構建了與客戶之間的鏈接，它可能就是一個全新的互聯網企業。

樂視也是如此，盡管當前業界還存在爭議，但是我個人對其價值取向持支持態度。以往，企業為消費者所提供的都是基于分工的單一產品和單一價值，但是在共享經濟時代，通過互聯網，完全可以打通平臺、內容、終端和應用四大體系，為消費者提供一體化的價值體驗不再遙遠，因為它改寫了過去傳統工業文明時期的游戲規則，使用戶所購買的對象不再是硬件本身，而是平臺+內容+硬件+應用的一個綜合服務，是一體化的價值。同時，交易的機制也發生了改變，消費者參與定價取代了廠商隨意定價的規則，圍繞用戶的產業生態得以形成，客戶價值實現了重構。這種商業模式邏輯與道理才真正回歸到了經營的本質。在任何時代，關注客戶價值、重構客戶價值、實現客戶價值一體化的原則是不會改變的。