一、華為進入“無人區(qū)”所遭遇的挑戰(zhàn)

在今天的論壇上，黃衛(wèi)偉老師、吳春波老師等都多次提到了華為。可以說，任正非早在1996年到1997年間就通過《華為基本法》完成了戰(zhàn)略系統(tǒng)思考，就已經(jīng)帶領(lǐng)華為從機會導向轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略導向的企業(yè)。在2012年的時候，華為已經(jīng)成為了通訊行業(yè)的領(lǐng)先者，但是任正非卻和他的高管團隊提出了“領(lǐng)先者要面對三大轉(zhuǎn)型與變革的挑戰(zhàn)”，即：

領(lǐng)先者如何持續(xù)領(lǐng)先？

華為如何由追求規(guī)模增長轉(zhuǎn)向長期有效增長？

華為如何應(yīng)對顛覆式創(chuàng)新？

這是一位企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展的最佳階段所思考的內(nèi)容。

而在最近，任正非又在寫文章提出，“世界黑天鵝事件群飛，華為再不自我改革就要死。”這是企業(yè)家自我批判精神的寫照，在世界矚目的眼光中，在商業(yè)版圖全速擴張、盈利能力遙遙領(lǐng)先的情況下，仍然做到居安思危、自我審視、自我批判，這是極其難能可貴的一種精神。

事實上，華為能夠取得今天的成就，其征途也并非一帆風順，而是始終面臨諸多挑戰(zhàn)，正如任正非最近提到的，華為已進入“無人區(qū)”，失去成長對標、無人領(lǐng)航、無既定規(guī)則、無人追隨，那么，領(lǐng)先者如何能夠洞見未來，并引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展？可以說，自我反思、自我批判、保持對市場的警覺，是任正非的個人風格，并且已然成為了華為的企業(yè)基因，為華為的成功奠定了基礎(chǔ)。在未來相當長的一段時間內(nèi)，我認為它依然是有效的。

所以我認為，華為之所以能夠持續(xù)成功，除了它的自我批判精神之外，如何重新認識機會、重新認識風險、如何尋找戰(zhàn)略自信，簡化管理，實現(xiàn)權(quán)利的進一步下沉，使經(jīng)理人有權(quán)、有責、受監(jiān)督，并真正打造以客戶為中心的組織文化，是企業(yè)家在成功以后所面臨的如何跨越成功的路徑。這就需要企業(yè)家自身成為變革的發(fā)動機。

那么，華為認識到，要從過去的結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新，真正轉(zhuǎn)向原創(chuàng)的技術(shù)理論創(chuàng)新；從工程領(lǐng)域創(chuàng)新轉(zhuǎn)向思想、基礎(chǔ)領(lǐng)域的創(chuàng)新，甚至是顛覆式創(chuàng)新。客觀地說，中國很多企業(yè)缺乏前瞻性技術(shù)，在過度實用主義的技術(shù)路線上走了太久，不得不面臨更多的挑戰(zhàn)。

同時，華為需要更加開放和包容的文化。要想在全球市場占有一席之地，其文化就應(yīng)該更加開放包容，就如同任正非所言，“未來，如何炸開人才的金字塔，構(gòu)建世界級頂尖的基礎(chǔ)研究平臺，吸收宇宙能量。”而在這一點上，華為所面臨的最大挑戰(zhàn)，是如何真正懂得去尊重人，而不是用人。進而，如何建立更加透明的公司治理結(jié)構(gòu)和開放的高層權(quán)力結(jié)構(gòu)也成為華為正在思考的問題之一。

在變革探索和創(chuàng)新過程中，華為意識到，要學會包容失敗，要從“以成敗論英雄”到不以成敗論英雄。要包容失敗、允許失敗，要定義創(chuàng)新環(huán)節(jié)的英雄、重構(gòu)價值評價體系和組織模式，并且真正實踐以客戶為中心的經(jīng)營理念，使企業(yè)變得更輕、更快、更靈活。這一點，華為在向美軍學習。

同時華為深知聚焦于產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建的重要性。企業(yè)要實現(xiàn)從競爭到競合的轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)業(yè)規(guī)則的打破者、產(chǎn)業(yè)生態(tài)的攪局者真正走向產(chǎn)業(yè)規(guī)則的創(chuàng)新與制定者，成為構(gòu)建產(chǎn)業(yè)良性生態(tài)的維護者，從只顧自己賺錢轉(zhuǎn)向帶動所有的合作伙伴一起賺錢。

事實上，很多企業(yè)自己賺了錢以后，把供應(yīng)商壓榨得毫無利潤空間。而作為行業(yè)的領(lǐng)先者，有義務(wù)承擔相應(yīng)的責任。

二、美的集團的組織變革與機制創(chuàng)新

如果企業(yè)家不能成為變革的發(fā)動機，企業(yè)不能跨越過去成功的路徑，僅僅是被動依靠自下而上的變革推動力，那么變革一定是高成本的。所以，企業(yè)的變革與創(chuàng)新一定是來自于企業(yè)家精神的牽引。我們可以看到，許多主動進行變革轉(zhuǎn)型的企業(yè)都具有這樣的特點，比如美的。

五年前，具有深刻自我變革意識的方洪波成為美的新一代掌門人，從此開啟了挑戰(zhàn)過去成功模式、從規(guī)模導向轉(zhuǎn)向有效成長的變革之路。

1.加大技術(shù)、研發(fā)與人才的投入，面向客戶進行產(chǎn)品創(chuàng)新，實現(xiàn)了產(chǎn)品智能化升級，徹底改變了“盈利——建生產(chǎn)線”和“盈利——買地”的模式。所以大家可以看到，自2011年6月份起，美的沒有在中國投資一畝土地，沒有興建過一條生產(chǎn)線，而且歸還了7000畝土地給各級政府，并將省下來的資金繼續(xù)投入于研發(fā)、投入于技術(shù)創(chuàng)新。

而很多企業(yè)盡管認識到了產(chǎn)品領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新的重要性，卻仍然深陷于買地、投機的怪圈里不能自拔，并沒有真正用于對技術(shù)與人才的投入。

2.提高企業(yè)造血功能，提高自有資金現(xiàn)金流，提高盈利能力。美的從規(guī)模導向轉(zhuǎn)向利潤導向，從沒有盈利能力向減速、減規(guī)模，提高內(nèi)在造血功能轉(zhuǎn)化。創(chuàng)新成果必須要轉(zhuǎn)化為營收、轉(zhuǎn)化為利潤，這就要求企業(yè)內(nèi)部的績效指標必須要有徹底的變化。

3.運用資本杠桿，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的收購兼并。圍繞智能鏈接及人工智能、機器人進行持續(xù)的產(chǎn)業(yè)布局，尋找未來新興產(chǎn)業(yè)增長點。那么與其相應(yīng)的收購、兼并，一定是基于戰(zhàn)略，而不是基于財務(wù)的。然而事實上，現(xiàn)在有很多上市公司的收購、兼并，都是財務(wù)性的，它的本質(zhì)與“炒股票”并無二致，從根本上缺乏戰(zhàn)略性收購兼并的意識。

4. 優(yōu)化公司治理，打造以客戶為中心的組織，這是對組織進行系統(tǒng)變革的動因。所以，美的整體上市以后，對集團內(nèi)部架構(gòu)進行了重大調(diào)整，通過組織變革，使其組織高度扁平化和去中心化。建立了七大平臺、八大職能和九大事業(yè)部的“789”工程，圍繞產(chǎn)品和用戶，使整個集團能夠在同一個平面上，用互聯(lián)網(wǎng)的思維，圍繞產(chǎn)品和用戶進行技術(shù)、渠道、供應(yīng)鏈和運營系統(tǒng)的改造。

5. 加大對用戶連接的接入，實現(xiàn)移動化、數(shù)字化并接通了大物流系統(tǒng)。

6. 人力資本優(yōu)先，推出了合伙人計劃。現(xiàn)代企業(yè)的系統(tǒng)能力在于大數(shù)據(jù)、在于智慧、在于技術(shù)的創(chuàng)新。同時，必須要承認人力資本具有價值分享與參與的權(quán)利。美的變革目的是做到人才領(lǐng)先，成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，所以對集團層級和薪資進行了再造，薪酬水平逐步從對標二線城市過渡到對標北上廣，這就是“一流待遇、一流人才、一流貢獻”的常識，是吸納、留住優(yōu)秀人才的途徑。我們從不吝惜談“以人為本”，但事實上永遠將人力資源視為成本中心，并未能把常識貫徹到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面去。這就是我們與一流企業(yè)、成功企業(yè)的差距。

我認為美的這一輪改革是成功的。2015年，美的實現(xiàn)營收1423億，同比增長17%；歸屬上市公司股東凈利101億，同比增長44%。這是一家企業(yè)真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革的成果。

三、伊利的創(chuàng)新與品質(zhì)發(fā)展之路

得益于自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展之道，在過去的三年，在全球奶制品產(chǎn)業(yè)連續(xù)以每年8%-10%的速度下滑的背景下，伊利卻逆勢而上，保持了30%以上的增長。這取決于伊利的一系列戰(zhàn)略定位：

1.用世界最高的安全標準去做產(chǎn)品；

2.產(chǎn)業(yè)價值鏈的出色組織者：得奶源者得天下，從源頭起即有其安全保障措施；

3.創(chuàng)新驅(qū)動未來；

4.打造卓越的運營系統(tǒng)與產(chǎn)業(yè)價值鏈；

5.基于消費者洞察與價值體驗的非凡品牌傳播；

6.構(gòu)建以奮斗者為本的人才機制，提升超級戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。

四、海爾產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型探索

當前，還有許多企業(yè)進行了基于互聯(lián)網(wǎng)的主動變革，并不乏有人走在了時代的前列，比如海爾。

海爾在組織內(nèi)部，通過基于互聯(lián)網(wǎng)的管理變革與探索，用互聯(lián)網(wǎng)思維與技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)了組織與人關(guān)系的重構(gòu)。這一探索至今已持續(xù)了11年之久，并已逐漸適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)的要求。這種變革盡管艱辛漫長，但是海爾的確從未停止它的腳步。

五、什么是紅領(lǐng)模式

山東的紅領(lǐng)集團更是顛覆了傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式。紅領(lǐng)通過互聯(lián)網(wǎng)，將過去先生產(chǎn)再銷售的產(chǎn)業(yè)模式整個顛覆掉，實現(xiàn)了基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的大規(guī)模私人定制。這已經(jīng)是眾所周知的事實，它為消費者打通了與生產(chǎn)工廠對接的互聯(lián)網(wǎng)通道，打通了生產(chǎn)與消費之間的內(nèi)在的鏈接，使消費者可以根據(jù)自身的個性化需求，直接給工廠下單。訂單被實時傳遞到工廠，工廠可以在七天之內(nèi)完成生產(chǎn)。加上兩天的配送時間，消費者在十日之內(nèi)，即可拿到訂制化產(chǎn)品。這種C2M的商業(yè)模式，充分利用了互聯(lián)網(wǎng)的思維與技術(shù)，徹底顛覆了整個產(chǎn)業(yè)的格局。而任何傳統(tǒng)企業(yè)要實現(xiàn)這種顛覆，都必須要基于互聯(lián)網(wǎng)進行主動的變革與轉(zhuǎn)型。

六、溫氏：基于互聯(lián)網(wǎng)的集約化運營+分布式生產(chǎn)

也許有人會覺得，上述企業(yè)都是智能化、訂制化程度較高的領(lǐng)域，都需要借助于科學技術(shù)的引領(lǐng)。事實上，任何傳統(tǒng)企業(yè)都可以轉(zhuǎn)型，比如我近幾年一直推崇的溫氏集團。應(yīng)該說，溫氏是一個再傳統(tǒng)不過的養(yǎng)殖企業(yè)，通俗地說，這就是一家養(yǎng)豬、養(yǎng)雞的農(nóng)業(yè)企業(yè)。在這個并不起眼的領(lǐng)域，溫氏做到了百分之幾十的年增長率，而且它的純利潤率超過華為。

那么，養(yǎng)殖企業(yè)如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型呢？當然也要借助于產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新，也要借助于互聯(lián)網(wǎng)，打造平臺化管理、規(guī)模化生產(chǎn)、分布式作業(yè)的卓越運營系統(tǒng)。也就是說，溫氏通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，把56000個高度分散的家庭農(nóng)場鏈接在一起，有效解決了集中與分散之間的矛盾，實現(xiàn)了統(tǒng)一良種、統(tǒng)一飼料、統(tǒng)一標準化管理和統(tǒng)一銷售。

大家都知道，養(yǎng)殖場均設(shè)置在郊區(qū)，并且也無法大規(guī)模養(yǎng)殖。企業(yè)要實現(xiàn)分布式作業(yè)和集中管理，就必須經(jīng)常派出業(yè)務(wù)人員下鄉(xiāng)。但是即便給出再高的工資，業(yè)務(wù)人員也不可能與養(yǎng)殖戶同吃同住，真正用心地幫助他們養(yǎng)好雞和豬。但是，如果養(yǎng)殖場是由農(nóng)戶自己投資的，那么他們不僅成為了自己的老板，并且會像照顧孩子一樣去照顧這些動物。特殊情況下，他們甚至可以直接睡在豬舍、雞舍之中，這樣一來，責任心的問題迎刃而解。所以說，溫氏利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，既解決了規(guī)模化效益又賦予了養(yǎng)殖戶以自主經(jīng)營責任，實現(xiàn)了二者完美的結(jié)合。這就是傳統(tǒng)企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)思維，打造卓越運營系統(tǒng)的典型案例。

七、如何定義“變身”后的蘇寧？

陳春花老師說，產(chǎn)業(yè)的邊界已被打破，跨界成為常態(tài)。蘇寧的轉(zhuǎn)型變革就很好地體現(xiàn)了這一點。比如，我們再去定義蘇寧，已然覺得難以做到。如今的蘇寧成為了一個什么樣的企業(yè)呢？它目前已經(jīng)形成了包括金融產(chǎn)業(yè)、物流產(chǎn)業(yè)、零售產(chǎn)業(yè)等在內(nèi)的三大產(chǎn)業(yè)集群，實現(xiàn)了金融資本跟貨幣資本、商業(yè)資本、生產(chǎn)資本的有效融合。此外，它還有保險、有支付、有理財，有急送達、半日達、有跨境物流等等。如此，它顯然不能夠再被定義為傳統(tǒng)企業(yè)了，但是，它又屬于哪種類型呢？我們確實不太好定義它。

所以我認為，未來，真正的互聯(lián)網(wǎng)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，是產(chǎn)業(yè)邊界被打破了的、完全跨界的互聯(lián)網(wǎng)。而未來真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一定像華為、溫氏、蘇寧這樣，它們才是各行業(yè)中，真正“+互聯(lián)網(wǎng)”的典范。

八、小米與樂視的跨界一體化

目前在跨界方面有著驚艷表現(xiàn)的小米，在未來幾年就有可能不再局限于手機的生產(chǎn)。以它所擁有的用戶量，一旦構(gòu)建了與客戶之間的鏈接，它可能就是一個全新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

樂視也是如此，盡管當前業(yè)界還存在爭議，但是我個人對其價值取向持支持態(tài)度。以往，企業(yè)為消費者所提供的都是基于分工的單一產(chǎn)品和單一價值，但是在共享經(jīng)濟時代，通過互聯(lián)網(wǎng)，完全可以打通平臺、內(nèi)容、終端和應(yīng)用四大體系，為消費者提供一體化的價值體驗不再遙遠，因為它改寫了過去傳統(tǒng)工業(yè)文明時期的游戲規(guī)則，使用戶所購買的對象不再是硬件本身，而是平臺+內(nèi)容+硬件+應(yīng)用的一個綜合服務(wù)，是一體化的價值。同時，交易的機制也發(fā)生了改變，消費者參與定價取代了廠商隨意定價的規(guī)則，圍繞用戶的產(chǎn)業(yè)生態(tài)得以形成，客戶價值實現(xiàn)了重構(gòu)。這種商業(yè)模式邏輯與道理才真正回歸到了經(jīng)營的本質(zhì)。在任何時代，關(guān)注客戶價值、重構(gòu)客戶價值、實現(xiàn)客戶價值一體化的原則是不會改變的。