銷服一體-以客戶為中心的管理體系
【前言】
2003~2004年，隨著華為在全球市場的快速推進，開始面臨到更加挑戰的商業環境和競爭環境，在信息產業鏈當當中客戶的要求也不斷升級。而華為也保持著一貫地變革作風，不斷適應新的挑戰和變化。在2004年華為成立了銷服體系，把銷售、產品行銷和服務三個公司直屬部門統一放在“銷服體系”下來統一管理。并且，在這個時期展開了客戶界面的“鐵三角組織變革”、“立體客戶關系管理變革”、“BLM戰略管理解碼執行變革”、“財經變革”、“供應鏈變革”、“LTC項目全流程變革”、“營銷關鍵行為幾板斧體系”、“ITR管理”等多項變革。
與這些變革最相關的、華為所面臨的挑戰，我列舉一部分：

1. 華為與客戶的合作關系逐漸深入，給客戶提供的產品越來越多，逐漸形成了端到端。這時候，單單是一項售后維護服務的收費按照多個產品計算下來，對于客戶都是越來越沉重的負擔。但是，客戶一再壓低華為在服務上的報價，對于華為提升對服務能量的建設又是不利的。這逐漸成為了越來越突出的矛盾。
2. 過去服務、銷售分離的管理，各自只在流程上是一個售前，一個售后的鐵路警察各管一段的責任分工，使得華為在服務、銷售的各自戰略規劃和客戶合作規劃上面很難做到深度的協同，而即便是在更高層級的管理層面花費了巨大的溝通代價，也無法做到在客戶層面的敏捷感知和同步調。
3. 大客戶顯然已經更愿意選擇一個主要合作的供應商，進行端到端的采購，并且提出要供應商給出交鑰匙能力的服務。客戶越來越更加看重在運營上的成本，甚至比采購設備的成本更加看重。而華為的競爭對手愛立信等世界知名公司也紛紛將服務作為一張提升解決方案價值的王牌打出來。從售前開始，將服務的方案融入到解決方案當中，已經成為勢在必行的趨勢。
4. 在軟硬件產品端的技術門檻越來越低，工業化生產使得軟硬件產品的利潤率越來越低，競爭進入到白熱化，產品的同質化趨勢已經開始呈現。不僅從客戶采購上，服務成為了選擇供應商非常重要的因素，而且從贏利結構上，服務也成為了華為可持續發展的重要支撐。
5. 其他……

以上因素已經構成了華為決心將服務不再看作是支撐，而是產品和解決方案，而是價值中心之一。因此從2007~2009年，華為進行了一系列的變革演進（第一段文中的紅色），從而將銷售、服務建設成為了有機的一體。在2010年將一線試點的成功經驗大面積推廣到華為全球的管理當中。開創性的克服了各種變革當中所帶來的各種不適應癥狀，從而在全球范圍內克服了互聯網飛速發展給電信供應商帶來的挑戰（2008~2009年的互聯網飛速發展時，傳統電信供應商的發展受到了抑制，NORTEL也是這個期間申請了破產保護）。朗訊也在這個期間與阿爾卡特合并。
 
互聯網領域有一個著名的商業模式：免費獲取用戶，用戶開始使用我們的服務，正是我們開始運營用戶的終身服務贏利模式的開始。
其實在其他領域，無論我們采用收費還是免費的模式與客戶開始了合作，也一樣是我們開始跟客戶發生了全生命周期的合作關系的開始。華為的銷服一體化的變革成功不僅僅是對用戶運營思維在早期實踐，并且也是華為自從2005年將“以客戶為中心“作為公司管理理念的集中體現。
 
任正非說：“永遠向有結果的人學習”。華為的銷服一體化管理不僅僅是華為最終在信息領域超越了西方競爭對手的核心抓手，也是能夠讓對標學習華為的公司勝出的管理智慧。
 
本課程的編撰者趙挺老師作為在華為的市場一線帶領團隊，連續多年創造最佳業績的實戰主官之一，也是一線銷售、服務一體化的綜合管理者。趙老師也是上述一系列變革在一線的早期試點國家的重要管理者，以及變革成功的受益者。
他將通過本課程為學員聽眾濃縮這個以客戶為中心的銷服一體化管理的精髓。
 
適用學員：企業當中的各級管理者。
 
【培訓方式】：主題講授、案例分享、互動研討
【培訓時間】：2天
【課程大綱】
在每一個章節當中，都會安排15分鐘的小組討論、發表與老師回應的工作坊
 
第一天
上午

• 銷售服務一體化的緣由和背景
• 組織應該變成怎樣？ -鐵三角組織變革
• 怎樣看待與客戶的合作關系？-立體客戶關系管理變革

下午

• 怎樣看待戰略的解碼？-BLM戰略管理解碼執行變革
• 怎樣重新看待績效和考核？
• 全天內容的回顧與講臺工作坊

 
第二天
上午

• 為什么說 LTC 項目的全流程是銷服一體化管理變革的亮點？
• 怎樣打通 ITR、CRM、IPD？
• 運營怎樣支撐新的績效考核和分配？ -財經變革、供應鏈變革

下午

• 什么是AT，什么是ST，銷服一體化管理中的干部管理要求與過去有什么不同？
• 馬電事件帶來了什么啟示？在2011年發生的馬來西亞電信交鑰匙工程中，客戶投訴的啟示：變革遠遠沒有成功和結束。銷服一體化真正的目標是：低成本高效率地拉通運營，低成本高品質地為客戶創造價值。
• 兩天全部內容的回顧與講臺工作坊